李寧品牌如何鎖定下一個“張志勇”？

　　【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】在大張旗鼓宣布進(jìn)行品牌重塑兩年后，公司行政總裁張志勇退任，在李寧公司23年的發(fā)展歷程中，張志勇時代就此落下帷幕。

　　與前任陳義紅相類似，張志勇因為業(yè)績不佳而下臺。今年6月份的公告顯示，2012年李寧公司全年新產(chǎn)品訂貨會的訂單金額出現(xiàn)同比高單位數(shù)下降，受此影響，加上贊助費用等大幅增加，李寧公司2012年收入和利潤都將出現(xiàn)負(fù)增長，繼2011年之后，李寧公司連續(xù)第二年業(yè)績下滑。

　　張志勇難辭其咎。正是在他的帶領(lǐng)下，李寧公司從收入10億元的瓶頸中破繭而出沖至2010年94.8億元的業(yè)績高峰;同樣也是張志勇，讓李寧公司遭遇品牌重塑的“滑鐵盧”，業(yè)績止跌回升的目標(biāo)仍然遙遙無期。

　　時勢造英雄?

　　2001年3月，張志勇任北京李寧公司總經(jīng)理，到2010年，李寧公司經(jīng)歷了年均復(fù)合增長率30%左右的高速發(fā)展時期，但是在老員工看來，李寧公司這一段時間的成功并不是張志勇領(lǐng)導(dǎo)有方，而是張志勇趕上了好時候。

　　2001~2010年，中國整體經(jīng)濟(jì)高速增長，“大河有水小河滿”，中國運動用品行業(yè)因此也賺得盆滿缽滿。研究機(jī)構(gòu)Frost&Sullivan的數(shù)據(jù)顯示，2004年至2008年，中國消費品的零售總額以年復(fù)合增長率約21.4%的速度增長，由2004年的約7189億美元(59501億元人民幣)增至2008年的約15615億美元(108488億元人民幣)。

　　在中國運動用品行業(yè)，張志勇是少數(shù)有正規(guī)學(xué)歷的總裁級人物，擁有北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)士學(xué)位，而安踏、特步的總裁都只有中學(xué)文化，也許真的是時勢造英雄，與張志勇這樣的職業(yè)經(jīng)理人相比，安踏、特步的發(fā)展速度與李寧公司相比有過之而無不及。安踏2005年營業(yè)額6.703億元人民幣，與2004年相比，增長115.2%，2006年營業(yè)額12.501億元人民幣，在2005年基礎(chǔ)上再次大增86.5%。同一時間段，特步100%左右的增長也屢見不鮮。

　　安踏這些福建運動品牌的發(fā)展勢頭是如此之猛，以至于一般不太干預(yù)公司運營的李寧也難以淡定下去，據(jù)媒體的報道，李寧曾在公司高管會議上提出晉江品牌為什么可以在兩三年的時間就趕上李寧以及李寧的優(yōu)勢在哪里這一類的問題，在上述對比的背景中，張志勇不過碰巧趕上了好時候，這樣的質(zhì)疑看起來也并不是空穴來風(fēng)了。

　　正確的決策，錯誤的時機(jī)

　　如果要就此認(rèn)為張志勇只是碌碌無為之輩，那是大錯特錯。

　　張志勇可能是中國運動用品行業(yè)最早看到未來發(fā)展趨勢的人之一。經(jīng)歷了21世紀(jì)前10年的飛速發(fā)展后，中國運動用品行業(yè)整體呈現(xiàn)飽和的局面，在國內(nèi)稍大一點的城市，最繁華的商業(yè)街往往被李寧等本土運動用品專賣店占據(jù)，100米的街道可能有同一品牌的2~3家門店，各大品牌的門店數(shù)量都猛增至7000~8000家，由于市場飽和，價格戰(zhàn)此起彼伏。

　　張志勇表示之前包括李寧公司在內(nèi)，由于國內(nèi)租金成本和店員工資較低，各家運動用品公司依靠大量開店來跑馬圈地，支撐銷售額不斷創(chuàng)下新高，但是2009年以來，門店租金和勞動力成本上漲已經(jīng)讓這一模式碰到了天花板，大量開店做增量是死路一條，希望在于做好存量，提升現(xiàn)有銷售渠道的平效更重要。

　　張志勇之所以能坐上前任陳義紅的位置，并且能夠坐穩(wěn)，最重要的是在2001年上任后，張志勇大舉在全國新開門店，沒有再走陳義紅通過加大廣告宣傳來拉動銷售的老路，張志勇可以說是靠大量開門店來跑馬圈地模式的先驅(qū)，而張志勇也很早看到了這一模式的弊端，希望品牌重塑這樣的轉(zhuǎn)型將李寧公司帶上新的高度。

　　張志勇也不滿足李寧與安踏在二三線城市你來我往。2010年，李寧公司收入接近100億元，超過阿迪達(dá)斯中國區(qū)，成為中國運動用品市場的老二，僅次于耐克，與耐克、阿迪達(dá)斯在中國的一線城市“扳手腕”，一般人這時候站在張志勇的位置，可能都會產(chǎn)生這樣的沖動。

　　張志勇說過：“中國品牌事實上在中國二、三線都是市場份額高的，在中國的超大、一線市場份額都是低的，這是個事實。”2010年，張志勇高調(diào)啟動李寧品牌的重塑，重塑的內(nèi)容包括將李寧品牌的標(biāo)識從原來的“L”型轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃朴跐h字“人”的字形，將品牌口號從“一切皆有可能”變?yōu)?ldquo;Make The Change”(讓改變發(fā)生)，李寧在各方面都希望表現(xiàn)出與本土品牌不一樣的范兒，向耐克、阿迪達(dá)斯靠近。

　　理論上，張志勇的判斷和做法不但沒有錯，反而表現(xiàn)出足夠的前瞻性，然而時機(jī)沒有如以往一樣站在張志勇的這一邊。

　　2010年開始，拉動中國經(jīng)濟(jì)的“三駕馬車”投資、出口、消費都呈現(xiàn)出放緩的跡象，這樣的背景意味著整個運動用品行業(yè)都將收縮。實際上，從2011年下半年開始，安踏、匹克等本土運動用品都宣布未來業(yè)績出現(xiàn)同比減少。這時候，張志勇即便什么都不做，在大環(huán)境的作用下，李寧公司的業(yè)績也難逃衰退的命運。

　　而這時候張志勇卻開始了轟轟烈烈的品牌重塑和渠道變革，這只會讓李寧公司的業(yè)績加速衰退。作為品牌重塑的重頭戲，李寧的廣告創(chuàng)意主打“90后”，得罪了一大批“70后”、“80后”的李寧消費者;通過渠道變革張志勇砍掉一大批實力較小的經(jīng)銷商，在失去消費者的同時，又失掉了經(jīng)銷商的支持，張志勇在一個錯誤的時間推行一項正確的決策，悲劇的命運不可避免。

　　性格決定命運?

　　李寧作為公司創(chuàng)始人，幾乎完全不干預(yù)公司的日常營運管理，放手由張志勇決斷。一位李寧公司的老員工對《第一財經(jīng)日報》記者表示，李寧很少到公司，辦公室燈的開關(guān)在什么位置，李寧都不一定找得到。

　　曾有一個段子說，因為很少到公司，李寧有一次被公司前臺堵在門口，李寧只能尷尬解釋自己也在這個公司上班。

　　將公司日常運營管理權(quán)交給了張志勇，而他的性格卻認(rèn)為有猶豫不決的一面。媒體的公開報道說，張志勇曾經(jīng)花大氣力請來曾在耐克工作的Paul Zadoff作為李寧鞋產(chǎn)品系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，Paul Zadoff將單價較低的產(chǎn)品一砍而光，導(dǎo)致原設(shè)計師激烈反彈，張志勇很快撤換了Paul Zadoff。在爭取足球和籃球明星資源上，張志勇曾想簽約一些世界級巨星，最后出于謹(jǐn)慎放棄。在李寧公司業(yè)績不振后，關(guān)于張志勇弱點的指責(zé)都一一浮出水面。

　　時代造就了張志勇的成功，時代又跟張志勇開了一個玩笑，讓張志勇的改革以悲劇告終。李寧不得不回來親自操刀，但是做生意并不是這位奧運冠軍的強項，李寧公司的成功，是李寧找到了陳義紅，陳義紅后來又將張志勇推薦給李寧，而張志勇之后的那個人現(xiàn)在還沒有出現(xiàn)。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)