“90后”李寧品牌遭遇市場(chǎng)“囧”局

　　【-品牌動(dòng)態(tài)】?jī)赡昵�，李寧公司雄心勃勃――未來10年內(nèi)，讓李寧成為世界級(jí)的中國(guó)品牌，當(dāng)時(shí)他們預(yù)計(jì)8年后成為世界前5位的體育品牌公司。

　　但兩年后，公司的創(chuàng)始人“體操王子”李寧卻怎一個(gè)“囧”字了得。繼2011年?duì)I業(yè)收入、毛利和凈利潤(rùn)等3項(xiàng)指標(biāo)同比大幅下滑并且痛失國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的寶座之后，進(jìn)入2012年后李寧公司的業(yè)績(jī)繼續(xù)惡化。據(jù)李寧公司發(fā)布的最新公告稱，今年上半年公司鞋產(chǎn)品的訂單金額按年計(jì)下降雙位數(shù)，而服裝產(chǎn)品的年跌幅則超過20%，至此，在大陸5家赴港上市的體育用品公司中，李寧的凈利潤(rùn)已掉至隊(duì)尾。受此影響，李寧公司2012年全年凈利將同比出現(xiàn)較大幅度下滑。

　　品牌重塑和渠道變革

　　借助李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃北京奧運(yùn)圣火所營(yíng)造出的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)，李寧公司的產(chǎn)品一度將國(guó)際強(qiáng)勁對(duì)手阿迪達(dá)斯拉下馬來并坐上了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷額的頭把交椅，但接下來所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉(zhuǎn)身巨痛。北京奧運(yùn)圣火熄滅之后，李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號(hào)由先前的“一切皆有可能”(Anythingispossible)更改為“讓改變發(fā)生”(Makethechange)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，并利用“90后”新知新覺的消費(fèi)特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式到價(jià)值驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。與品牌重塑相對(duì)應(yīng)，李寧公司的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)�；瘉硖岣哌\(yùn)營(yíng)的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)公司從垂直式增長(zhǎng)到水平式增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。資料顯示，李寧公司有129個(gè)經(jīng)銷商及2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營(yíng)1家門店，大多數(shù)空間形象無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平，銷售服務(wù)水平亦低，很難進(jìn)行商品的及時(shí)歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設(shè)想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500~600家的速度進(jìn)行。

　　改變未成身先衰

　　兩年以來改變未成身先衰的事實(shí)是對(duì)李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整效果的最好注腳。一方面，在更換標(biāo)志和口號(hào)的同時(shí)，李寧公司重新定位了顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”可以說是在錯(cuò)誤時(shí)點(diǎn)上的一個(gè)錯(cuò)誤決策。觀察發(fā)現(xiàn)，李寧產(chǎn)品給予消費(fèi)者的視覺印象一般是國(guó)貨和款式保守，而對(duì)中國(guó)消費(fèi)者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國(guó)品牌的產(chǎn)品，大多數(shù)人并不愿意花差不多的價(jià)錢去購(gòu)買國(guó)內(nèi)品牌。問題的關(guān)鍵在于，一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果表明，李寧的主流消費(fèi)群體集中在二、三線城市，平均消費(fèi)者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費(fèi)市場(chǎng)偏好的同時(shí)，遺棄和丟掉了原本忠誠(chéng)的顧客。

　　除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構(gòu)成了對(duì)原有顧客忠誠(chéng)度的損害之外，由于急于從價(jià)格市場(chǎng)向價(jià)值市場(chǎng)尋求轉(zhuǎn)變，李寧公司還做出了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極大的的決定：通過提高價(jià)格來拉近與國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的距離。資料顯示，在過去兩年中，李寧公司對(duì)鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià)，其中鞋類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)25.9%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)36.5%。雖然提價(jià)之后李寧牌產(chǎn)品與和阿迪達(dá)斯等國(guó)外品牌的價(jià)差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營(yíng)銷手段沒有同步跟進(jìn)，因此連續(xù)的提價(jià)行為使得李寧原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)全無，那些本來就對(duì)價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等性價(jià)比較高的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌。

　　渠道變革戰(zhàn)略同樣詬病不少。由于終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此李寧通過推動(dòng)有實(shí)力的經(jīng)銷商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平無疑是對(duì)的。但是，由于一些經(jīng)營(yíng)門店較少、營(yíng)業(yè)面積較小的分銷商被上級(jí)經(jīng)銷商兼并，這難免會(huì)讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理;同時(shí)，一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對(duì)原有的消費(fèi)者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會(huì)很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動(dòng)作之后，可能還會(huì)引發(fā)一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。

　　“囧”在產(chǎn)品功能定位模糊

　　值得注意的是，針對(duì)市場(chǎng)“囧”局，李寧公司已經(jīng)擺開了“突圍”的架勢(shì)，如大規(guī)模裁員、增設(shè)工廠店和折扣店、吸引世界領(lǐng)先私募投資公司TPG的入盟等。但綜觀李寧公司的糾偏路徑，目前還更多地停留在“外科手術(shù)”之上，而從治本的角度考慮，李寧應(yīng)當(dāng)將更集中的視覺轉(zhuǎn)移到內(nèi)部再造上來。反觀李寧，其在產(chǎn)品功能性定位上一直在運(yùn)動(dòng)與休閑之間搖擺，這樣的模糊定位既無法抓住它的顧客群體，更談不上培養(yǎng)忠誠(chéng)的消費(fèi)者。不僅如此，在品牌個(gè)性訴求定位上，李寧更是缺點(diǎn)火候。據(jù)蓋洛普公司為李寧做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者認(rèn)為“李寧”像他們身邊一個(gè)性格不鮮明的朋友，覺得他很親切、很熟悉，但就是缺乏鮮明的個(gè)性。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）