如何“抱團(tuán)打天下”

　　【中國鞋網(wǎng)-創(chuàng)業(yè)之路】據(jù)統(tǒng)計(jì)，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)主要原因就出在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，能占到30%。特別是隨著90后大學(xué)生成為主流，這一代人往往以自我為中心，形成一支具有凝聚力、戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就顯得更為困難，對成功創(chuàng)業(yè)也更具決定性。

　　《中國青年報(bào)》曾報(bào)道過一個(gè)案例，講的是青島大學(xué)劉曉波與同年級的3位好友合伙創(chuàng)辦“三人行體驗(yàn)店”銷售品牌保暖內(nèi)衣的事情。由于項(xiàng)目選擇恰當(dāng)，開張一個(gè)多月后就開始有盈利。但由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最初沒有明確核心領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，隨后在經(jīng)營思路上的分歧以及協(xié)調(diào)分工的失誤逐漸凸顯，結(jié)果團(tuán)隊(duì)裂痕變得不可彌補(bǔ)，寒假后只好把紅火一時(shí)的店草草轉(zhuǎn)手，還虧了2000多元。

　　在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)過程中，類似這種情況頗為普遍。筆者總結(jié)了當(dāng)前大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中存在的問題，大致有以下幾種情況：

　　統(tǒng)計(jì)顯示，選擇朋友一起創(chuàng)業(yè)的人達(dá)到45%。年輕人創(chuàng)業(yè)之初期，大都是兄弟幾人“揭竿而起”，白天當(dāng)老板，晚上睡地板，激情夢想，毫無怨言。然而“共苦”時(shí)的兄弟，卻通常難以繼續(xù)“同甘”。如果沒有充分重視創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，隨之而來的很可能就是矛盾、猜忌與爭吵，最終甚至反目成仇。

　　當(dāng)然這不是說，朋友就一定不能合伙做生意，好朋友知根知底、相互信任，在創(chuàng)業(yè)艱難之際最需要這種精神支持。但是，也要看到，企業(yè)經(jīng)營是非常理性的經(jīng)濟(jì)行為，單靠感情維系是非常脆弱的，一旦朋友之間成為生意伙伴，就要客觀嚴(yán)肅地對待合作協(xié)議，所謂“先小人，后君子”，才能清清白白地各自履行自己的責(zé)權(quán)利，大家心無顧慮，坦坦蕩蕩全力投入事業(yè)。

　　研究發(fā)現(xiàn)，那些成功的合伙創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不但有“親兄弟、明算賬”，白紙黑字的法律保障，同時(shí)往往既有價(jià)值觀上的統(tǒng)一，又存在能力和經(jīng)驗(yàn)甚至是性格上的互補(bǔ)�？梢哉f，默契的合作者有可能在共同奮斗中成為知心朋友，但親如兄弟的朋友并不一定都能成為最好的合作伙伴。所以，在選擇合伙者的時(shí)候，要避免感情用事。

　　2000年，李慶誠的天津津科電子有限公司推出首部閱讀不耗電的翰林電子書，被列入天津市科委重大科技攻關(guān)項(xiàng)目。兩年后獲科技部“國家級火炬計(jì)劃項(xiàng)目”，比2007年上市的亞馬遜kindle早了7年，卻沒能拔得頭籌成為行業(yè)老大，反而是漢王電紙書后來居上。著名人力資源專家、知遇網(wǎng)CEO陳暢認(rèn)為，想創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生尤其是理工科的大學(xué)生具有技術(shù)優(yōu)勢，甚至是擁有極具競爭潛力的專利產(chǎn)品，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，就不要近親繁殖，還找技術(shù)型的合作伙伴，而是眼光向外，盡可能尋找大家愿景相一致的營銷和管理類人才。因?yàn)榧夹g(shù)型創(chuàng)業(yè)者普遍缺少對市場和商業(yè)的把握。要充分認(rèn)識到，創(chuàng)業(yè)不是技術(shù)評獎，而是復(fù)雜的社會商業(yè)行為，技術(shù)的先進(jìn)性不等于成熟性，技術(shù)優(yōu)勢不等同于市場優(yōu)勢。

　　筆者作為評委參加創(chuàng)業(yè)大賽答辯時(shí)經(jīng)常遇到這種情況，當(dāng)我看到一支5個(gè)人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每人出資兩萬元，就問他們：“你們在經(jīng)營過程中出現(xiàn)分歧時(shí)，聽誰的呢?每個(gè)人的股權(quán)可都是一樣的啊!”參賽的同學(xué)們回答：“我們協(xié)商解決。”我接著問：“要是協(xié)商達(dá)不成一致呢?誰為企業(yè)最終成敗負(fù)責(zé)?”回答是：“我們都負(fù)責(zé)!”

　　中央財(cái)經(jīng)大學(xué)KAB創(chuàng)業(yè)教育基地副主任陳高生博士認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中最好有一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)。“一山不能容二虎”，團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)人都比較強(qiáng)勢，遇到分歧就容易僵持不下，最后很可能兩敗俱傷。開頭的案例中青島大學(xué)的劉曉波和另一位伙伴總結(jié)他們創(chuàng)業(yè)失敗的原因時(shí)說：我們就是缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然要警惕一言堂，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，充分溝通，集思廣益，從不同角度全面考慮決策相關(guān)要素，減少決策失誤。但是，必須要認(rèn)識到，市場詭異莫測，商機(jī)稍縱即逝，這種民主只能是相對的，平均主義的民主很難適應(yīng)市場的挑戰(zhàn)。

　　因此，在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，最好不要股權(quán)平均，群龍無首在創(chuàng)業(yè)過程中是非常危險(xiǎn)的。大家應(yīng)該有意識地讓團(tuán)隊(duì)當(dāng)中能力強(qiáng)、敢于決斷、有心胸和戰(zhàn)略眼光的一位成員做老大，出資最多，決策權(quán)也最大，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，成為團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。有了這種公司治理結(jié)構(gòu)，才有了主心骨，有了當(dāng)家的責(zé)任感，其他成員也就有了監(jiān)督和約束，團(tuán)隊(duì)才能各司其職，步調(diào)一致。當(dāng)然，這種領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制也需要規(guī)則制衡，不能蛻變成非理性的企業(yè)獨(dú)裁，只有民主與集中相結(jié)合，才能把創(chuàng)業(yè)這盤棋下好。

　　合作需要公平，但公平的標(biāo)準(zhǔn)卻并不容易達(dá)成一致。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常需要“換位思考”企業(yè)文化，大家都要有大局意識，不能一味堅(jiān)持自己的公平尺度，斤斤計(jì)較。大家都要學(xué)會妥協(xié)和謙讓，才能建設(shè)起精誠團(tuán)結(jié)、相輔相成的好集體。李嘉誠做生意的原則就是永遠(yuǎn)讓合作伙伴占便宜：他投資，卻讓對方占大股份，對方一方面心存感恩之心，在創(chuàng)業(yè)的各種問題上都能以誠相待、密切配合，企業(yè)做好了自己利益最大，自然“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”，結(jié)果總利潤翻番了，李嘉誠最終獲得的回報(bào)反而更大，這就是他問鼎首富的秘訣。