NBA光環(huán)效應(yīng)助力匹克闖蕩美國(guó)市場(chǎng)

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌動(dòng)態(tài)】2010年1月，紐約西34街，寒冷冬季的一天。全球最大體育運(yùn)動(dòng)用品網(wǎng)絡(luò)零售商FootLocker總部來(lái)了一位從洛杉磯遠(yuǎn)道而來(lái)的不速之客。這位客人帶了兩只超大尺寸的行李箱，里面塞滿了超過(guò)40雙籃球鞋。這些球鞋均為價(jià)值不菲的原創(chuàng)設(shè)計(jì)，你能從熱火隊(duì)小前鋒肖恩·巴蒂爾(Shane Battier)、掘金隊(duì)中鋒賈維爾·麥基(JaVale McGee)腳上找到它們。美國(guó)分公司CEO粟佳信心十足地希望簽下一筆大生意—Foot Locker擁有超過(guò)7000家店鋪，匹克單品一旦進(jìn)入，即使只有10%鋪貨率，以單店120雙的訂貨量，每雙100美元計(jì)算，一次訂貨金額即可達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元。

　　這是一次醞釀已久的拜訪。匹克集團(tuán)CEO許志華期待粟佳能打開(kāi)局面。但破局比許預(yù)想的要艱難的多。早在粟佳造訪Foot Locker總部的6個(gè)月前，粟曾親自打電話給Foot Locker的資深買手們希望見(jiàn)上一面，但這些請(qǐng)求都石沉大海。最后粟求助于數(shù)名球員經(jīng)紀(jì)人，許志華亦通過(guò)日本伊藤忠商社的一名美國(guó)高級(jí)經(jīng)理撮合，拜訪方才成行。

　　但粟佳還是吃了閉門羹，F(xiàn)oot Locker挑剔的買手們并不愿下單。“剛開(kāi)始，我很天真地覺(jué)得中國(guó)現(xiàn)有的東西打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)可能行不通，球員版的產(chǎn)品總該可以吧。”粟佳告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“結(jié)果這樣的產(chǎn)品也不行。”Foot Locker買手們拒絕的理由很怪—匹克鞋的重量盡管很輕，但肉眼感覺(jué)不夠輕，普通消費(fèi)者無(wú)法從外觀及材質(zhì)上感知其科技含量，因此會(huì)缺乏購(gòu)買欲望。買手們威脅說(shuō)，若做不到令消費(fèi)者“感覺(jué)輕”，F(xiàn)oot Locker就不愿意再浪費(fèi)時(shí)間。Foot Locker還有挑剔的工作周期，其樣品確認(rèn)耗時(shí)超過(guò)兩個(gè)月，產(chǎn)品規(guī)劃則多提前三年。

　　許志華亦感受到內(nèi)部壓力。在董事會(huì)上，他曾遭到來(lái)自紅杉、建銀、聯(lián)想等外部董事的炮轟。后者擔(dān)心匹克會(huì)因拓展美國(guó)市場(chǎng)而馬失前蹄。資本市場(chǎng)的反饋亦趨同—花旗銀行分析師曾出具負(fù)面分析報(bào)告，匹克股價(jià)一度暴跌。“很多分析師、財(cái)務(wù)投資者只關(guān)注當(dāng)期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)—每投入一塊錢，收進(jìn)來(lái)多少錢。我關(guān)注的要長(zhǎng)遠(yuǎn)的多。”許志華告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　許等不及了。2011年12月，匹克獨(dú)自投資的首家籃球概念主題店在洛杉磯韋斯特菲爾德商場(chǎng)二樓試營(yíng)業(yè)。3個(gè)月后，另一家店鋪在洛杉磯的好萊塢梅爾羅斯大街開(kāi)業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，匹克已成為NBA俱樂(lè)部里僅次于和阿迪達(dá)斯的贊助商，其商標(biāo)注冊(cè)國(guó)家和地區(qū)超過(guò)160個(gè)，總計(jì)擁有超過(guò)200家海外網(wǎng)點(diǎn)，海外銷售額約占營(yíng)業(yè)額亦達(dá)10%，但在美國(guó)市場(chǎng)，匹克的銷售額幾乎為零�，F(xiàn)在，許決心搶灘登陸，一試身手。

　　打擊

　　對(duì)粟佳個(gè)人而言，失敗的打擊更具毀滅性—他曾是重慶市最大的匹克經(jīng)銷商，每年?duì)I業(yè)額高達(dá)數(shù)億元。為了進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，粟甚至放棄了自己的生意。

　　2008年，粟作為“精英分子”應(yīng)邀參加賈森·基德美國(guó)簽約發(fā)布會(huì)，隨即他被選中陪同許志華前往紐約、華盛頓、拉斯維加斯、洛杉磯等地考察市場(chǎng)。一年后，赴美開(kāi)店正式立項(xiàng)，粟被許圈定成了“加西亞”。

　　Foot Locker在業(yè)內(nèi)舉足輕重。它賴以起家的秘密在于所銷球鞋在款式上風(fēng)格獨(dú)特，因此吸引了很多追隨者。Foot Locker極擅長(zhǎng)以賽事及明星營(yíng)促進(jìn)球鞋銷售，比如時(shí)下極為流行的街球、3對(duì)3籃球賽等，F(xiàn)oot Locker在其中都扮演著發(fā)起者的角色。這都是匹克所缺。

　　美國(guó)體育用品零售大致有以下型態(tài)：專業(yè)體育用品賣場(chǎng)、專門店、職業(yè)教練體育用品店、折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)型體育用品超市、百貨公司、郵購(gòu)等。但風(fēng)頭正勁的仍是類似Foot Locker這樣的專業(yè)零售店。其原因在于在零售通路連鎖化及大型化發(fā)展下，美國(guó)體育用品銷售通路已縮短至僅一至兩個(gè)層級(jí)。體育用品公司不是由公司直銷就是委托代理商將產(chǎn)品直接送往零售通路。其中僅有極小的一部分會(huì)因?yàn)槊绹?guó)幅員遼闊而透過(guò)批發(fā)商轉(zhuǎn)銷給零售商。一般而言，規(guī)模較大的連鎖零售業(yè)者通常都直接向廠商訂貨。除了規(guī)模龐大、連鎖經(jīng)營(yíng)的龐然大物外，美國(guó)亦存在為數(shù)不少的小規(guī)模零售業(yè)者。不過(guò)這些零售業(yè)者的進(jìn)貨規(guī)模小或者位置偏僻，通常無(wú)法符合廠商訂貨的最小起訂量，因而必須透過(guò)批發(fā)商或采購(gòu)集團(tuán)進(jìn)貨。

　　許志華希望雙管齊下，一方面與Foot Locker等專業(yè)零售商合作，另一方面則自行發(fā)展自營(yíng)店。后者堪稱大膽—迥異于國(guó)內(nèi)大行其道的專賣店模式，匹克統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)耐克在美國(guó)僅有約20家Nike Town，阿迪達(dá)斯幾乎為零。在美國(guó)體育零售市場(chǎng)，大型零售商渠道占據(jù)將近50%的市場(chǎng)份額，在剛剛過(guò)去的一年，F(xiàn)oot Locker在美國(guó)國(guó)內(nèi)銷售額已經(jīng)超過(guò)耐克、在美的銷售額。未來(lái)5年內(nèi)，其年?duì)I收將突破75億美元。但在許志華看來(lái)，直營(yíng)亦是必須—利益熏心的代理商無(wú)法承擔(dān)諸如球員服務(wù)、研發(fā)等細(xì)致入微的工作，自營(yíng)的效率亦更高。

　　NBA的光環(huán)效應(yīng)使得匹克在美國(guó)不缺乏賺快錢的機(jī)會(huì)，一些人則慕名前來(lái)尋求獨(dú)家代理。其中不乏鼎鼎大名者。“大鯊魚”沙克·奧尼爾(Shaquille O'Neal)的經(jīng)紀(jì)人佩里·羅杰斯(Perry Rogers)名列其中。羅杰斯甚至專程邀請(qǐng)?jiān)S志華去其家中做客。這次見(jiàn)面令許志華對(duì)“美式享樂(lè)”認(rèn)識(shí)更為深刻。羅杰斯豪宅內(nèi)有一個(gè)奢華的籃球場(chǎng)、保齡球場(chǎng)以及電影院，它令湖人隊(duì)諸多隊(duì)員都趨之若鶩。羅杰斯希望全面代理匹克產(chǎn)品，但不承擔(dān)研發(fā)等衍生職能，許毫不猶豫地拒絕了。

　　對(duì)粟佳來(lái)說(shuō)，首當(dāng)其沖的難題是匹克沒(méi)有任何渠道資源。早年匹克鞋曾以貿(mào)易的方式出口美國(guó)，但這些零散的訂單讓匹克無(wú)法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國(guó)零售渠道多為買手制，這些職業(yè)買手，匹克并無(wú)方法接洽。粟曾冒失地前往拜訪包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內(nèi)的諸多零售商，但都被拒絕—買手們除非經(jīng)過(guò)預(yù)約，否則不會(huì)接待陌生的來(lái)訪者。

　　此外，專業(yè)賣場(chǎng)雖品牌眾多，平均每個(gè)品牌展示的產(chǎn)品并不多，大約僅有數(shù)十款產(chǎn)品，這些產(chǎn)品無(wú)一例外更強(qiáng)調(diào)科技感和專業(yè)性。“美國(guó)人崇拜科技含量，如果沒(méi)有科技含量，再好的設(shè)計(jì)也無(wú)法支撐高價(jià)。”粟佳說(shuō)。一位資深買手曾告訴粟現(xiàn)在市場(chǎng)上運(yùn)動(dòng)鞋類旺銷的秘訣是瘋狂的輕以及看得見(jiàn)的科技含量—這亦成為現(xiàn)在匹克銷往美國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品的兩條軍規(guī)。

　　中國(guó)體育用品品牌開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)并不缺少前車之鑒。2007年，李寧在美國(guó)波特蘭設(shè)立研發(fā)中心，開(kāi)設(shè)品牌體驗(yàn)店，并與Champs等渠道商合作。李寧堅(jiān)持高舉高打，其美國(guó)員工一度超過(guò)50名，產(chǎn)品均價(jià)超過(guò)100美元—這一價(jià)格與耐克美國(guó)售價(jià)旗鼓相當(dāng)。但李寧在美國(guó)無(wú)足夠的品牌知曉度，產(chǎn)品很快積壓嚴(yán)重，Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

　　“同行的失敗給了我們很多啟發(fā)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，首選還是自己開(kāi)店。”許志華說(shuō)。2012年，許的目標(biāo)是在美國(guó)市場(chǎng)銷售額達(dá)到1000萬(wàn)美元。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）