2012年李寧如何觸底反彈創(chuàng)新新營銷

　　【-品牌動態(tài)】還未從凈利潤大降6成的凄慘業(yè)績中緩過神來，本土體育品牌冠軍寶座岌岌可危的李寧公司就陷入了所謂的供應(yīng)鏈污染事件。事實(shí)上，大家關(guān)心的似乎并非污染事件本身，而是面對即將酣戰(zhàn)的奧運(yùn)季，面對2012這個被影視作品“妖魔化”的關(guān)卡年，尚處在陣痛期的李寧公司，到底是將上演觸底反彈的戲碼，還是持續(xù)低迷、繼續(xù)下探。

　　不久前，公眾環(huán)境研究中心等五家環(huán)保組織發(fā)布在華紡織行業(yè)污染調(diào)研報告，李寧公司、、耐克等諸多知名企業(yè)供應(yīng)鏈均存在不同程度的污染防治違規(guī)情況，多存在企業(yè)排污量大、用水效率低等問題。

　　在此次污染事件中，“受傷”最深的當(dāng)數(shù)李寧公司，外界將李寧公司此前不久發(fā)布的2011年年報翻出來對照，直指其“有錢營銷無力治污”。根據(jù)年報顯示，李寧公司2011年整體經(jīng)銷成本為29億元，比2010年的25億上升13%，占總收入的32.6%。其中，李寧公司品牌廣告及相關(guān)推廣費(fèi)用同比增長10.8%，達(dá)到14億元，占收入比重同比上升2.7%。

　　當(dāng)代中國研究所鐘瑛更是直言不諱，暗指李寧公司作為上市企業(yè)，沒有注重企業(yè)形象，其借此轉(zhuǎn)嫁成本壓力的行為將導(dǎo)致品牌形象受損。而在隨后不久公布的《2012年中國綠公司百強(qiáng)榜》中，李寧公司同中糧、耐克、松下等20家“大牌”企業(yè)，意料之外又情理之中地落榜。

　　“過去的企業(yè)關(guān)心的是企業(yè)、消費(fèi)者兩者之間的互動，而如今已加入了社會，這就是所謂的社會市場營銷概念。那么對于像李寧公司這樣屬于輕資產(chǎn)運(yùn)營的公司，他是一個價值鏈的管理者，供應(yīng)鏈當(dāng)然是其價值鏈另外一種有形的載體，因而其的確需要承擔(dān)部分責(zé)任。

　　曾在李寧公司摸爬滾打七年，現(xiàn)任關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO的張慶向新金融記者表示，李寧公司固然無法推脫責(zé)任，作為知名企業(yè)，其應(yīng)該把企業(yè)的價值觀真正影響到整個價值鏈中，在每個環(huán)節(jié)做好相關(guān)的消費(fèi)者權(quán)益保障。但也不得不承認(rèn)，李寧公司確有“難言之隱”。

　　事實(shí)上，雖然作為大企業(yè)，李寧公司擁有一定的議價能力，但是同國際品牌比較而言，中國企業(yè)的毛利率水平有限，這意味著，給到制造企業(yè)的制造成本、制造費(fèi)用也不如國際企業(yè)的高。那么對于李寧公司這樣的企業(yè)來說，必然在執(zhí)行社會責(zé)任的同時，還要把成本控制的弦繃住。

　　“坦白說，李寧公司在環(huán)保、材料的使用、對供應(yīng)商的管理等方面，在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中已經(jīng)算是比較領(lǐng)先的了。實(shí)際上有的時候，企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)比國標(biāo)都要高。”張慶認(rèn)為，在此背景下，李寧公司在與供應(yīng)商的相處中并不占有強(qiáng)勢地位——小型供應(yīng)商還可做些篩選，對體量相對較大的工廠則不能完全左右對方，“國內(nèi)體育用品市場競爭激烈，僅上市公司我們就有16家左右，這意味著大型供應(yīng)商有充足的選擇余地。更何況你的標(biāo)準(zhǔn)可能要比國標(biāo)還高。”

　　值得一提的是，對于一個個體而言，很難用完全道德的標(biāo)準(zhǔn)來要求企業(yè)的經(jīng)營行為，畢竟企業(yè)更多考慮的是在不違法的情況下追求最大效益。比起單憑企業(yè)個體去改變局面，從國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)的質(zhì)量體系上去把握一個整體性的足夠認(rèn)知的高度，或許更為必要。

　　無論如何，這并不意味著李寧公司無需檢討。諸多曝光企業(yè)中，緣何李寧公司中箭最深?知名度高自然是原因之一，而更為重要的，大家質(zhì)疑的已不僅僅是李寧公司供應(yīng)鏈污染事件本身，而是李寧公司這個企業(yè)。

　　“關(guān)于供應(yīng)鏈污染的事情，只要被點(diǎn)名的，都是有名的企業(yè)，而沒點(diǎn)名的，不代表沒有問題，評論之意義不大。”鞋服行業(yè)獨(dú)立評論人馬崗告訴新金融記者，真正值得關(guān)心的問題是，從2010年調(diào)整期至今一年有余，在行業(yè)整體不好的情況下，如何穩(wěn)定李寧公司體系加盟商的信心，“品牌、供應(yīng)鏈的全盤戰(zhàn)略將要著重考慮。”

　　馬崗的擔(dān)憂不足為奇。2011年，體育用品商大量處理存貨，李寧公司也不例外，1.88億元的存貨撥備較上一年同期增長63.48%;與此同時，由于受到新批發(fā)折扣率政策和生產(chǎn)成本上漲的影響，毛利率則繼續(xù)下降。

　　五大本土體育用品品牌中，李寧公司雖營收位居首位，但是凈利潤卻最少：安踏以17.3億位居第一，李寧公司則以3.86億墊底，甚至不及排列前一位、凈利7.8億元的匹克的一半。雖然李寧公司依舊保持在第一陣營的領(lǐng)先位置上，但原地踏步、甚至不升反降的表現(xiàn)，無疑為后來者提供了趕超的機(jī)會。

　　另一方面，國際品牌對中國市場的野心昭然若揭。曾被李寧公司一度超越的阿迪達(dá)斯，去年在華銷售額猛增28%，漲幅居全球之首，所占市場份額已超過李寧公司，躍居第二位。而耐克則早已把觸角下探到中國四線至六線市場。顯然，李寧公司已夾在虎狼之間。

　　重塑后遺癥

　　在多數(shù)人眼中，李寧公司今日之頹勢，實(shí)則是其尚未從品牌重塑失敗后遺癥中緩過神來所致。

　　2010年6月，李寧公司啟動了公司歷史上最大規(guī)模的品牌重塑運(yùn)動，公司將沿用了20年之久的品牌LOGO升級為“李寧公司交叉動作”的新品牌LOGO，以“人”字形來詮釋新的運(yùn)動價值觀;宣傳口號從當(dāng)初的Everything is Possible變更為Make the Change;與此同時，為了抓住年輕消費(fèi)人群，更大膽地打出了“90后李寧公司”的廣告語，試圖直擊90后消費(fèi)人群。這一切的宣傳重點(diǎn)，均被放在一線城市，共在北京、上海、廣州、深圳等地開設(shè)70家第六代旗艦店，與阿迪達(dá)斯、耐克等國際品牌展開正面爭奪。

　　客觀說來，李寧公司的這場品牌重塑運(yùn)動，并非臨時起意。2007年，李寧公司曾聘請Ziba為公司把脈，當(dāng)時得出的結(jié)論是核心消費(fèi)群體年齡在35-45歲之間，這意味著，李寧公司品牌老化日趨嚴(yán)重。以致李寧公司CEO張志勇當(dāng)下反思：再過5年，原有核心消費(fèi)群大大減少對體育產(chǎn)品的消費(fèi)時，李寧公司后續(xù)增長何以為繼?

　　2008年的北京奧運(yùn)會，延緩了李寧公司改革的步伐。雖然不是北京奧運(yùn)會的官方贊助商，但李寧公司在這一年漂亮勝出，在品牌知名度、美譽(yù)度、銷售額等多項指標(biāo)上，李寧公司都表現(xiàn)卓越。隨后的兩年，李寧公司銷售業(yè)績大幅上升，一度超越阿迪達(dá)斯，成為中國運(yùn)動服裝品牌僅次于耐克的榜眼。到2010年，據(jù)世界品牌價值實(shí)驗室(WorldBrand Value Lab)估算，李寧公司的品牌價值已達(dá)142.522億元。

　　乘勝追擊，在李寧公司高管看來，此時是公司實(shí)現(xiàn)品牌重塑，躋身國際一流品牌的最佳時機(jī)。“中端消費(fèi)者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費(fèi)者的步伐。當(dāng)然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走。”張志勇曾信誓旦旦地對外表示。

　　然而，現(xiàn)實(shí)是殘酷的。劇烈的轉(zhuǎn)變讓市場、經(jīng)銷商和投資者都感到措手不及，訂單下降、股價大跌、投行唱衰和減持、人事動蕩、人心不穩(wěn)。原本的消費(fèi)主力70、80后人群被“遺棄”，對李寧公司的好感與購買欲出現(xiàn)下降，而其全力培養(yǎng)的90后卻并不買賬。

　　“可以說，這次品牌重塑就是失敗的。”張慶認(rèn)為，李寧公司的步子邁得讓人看不懂，而這已不是第一次了。“一會兒是運(yùn)動服裝國家隊，一會兒是國際化，一會兒是時尚，一會兒是90后，搞不懂李寧公司到底想要做什么!”這是幾年來充斥在市場上的聲音——李寧公司多變、搖擺、缺乏穩(wěn)定。

　　李寧公司在產(chǎn)品線上的搖擺不定是被外界詬病最多的地方之一。李寧公司最早是運(yùn)動服裝的國家隊，贊助了體操、跳水、射擊、乒乓球等很多國家隊，其本土烙印情感和國家代表隊形象深入人心。在那個時代里，李寧公司似乎成了運(yùn)動的代名詞。

　　然而隨著國際化夢想的膨脹，急于提升品牌擴(kuò)大市場的李寧公司開始“迷失”了。2004年左右，定位體育時尚的Kappa迅速崛起，隨后李寧公司最富爭議人物之一、有著豐富時尚品牌運(yùn)營經(jīng)驗的臺灣人樂淑鈺空降李寧公司，李寧公司的時尚氣息開始抬頭。

　　然而，李寧公司不但沒有全面開花，反而有些“不倫不類”。甚至連樂淑鈺在離開李寧公司后也發(fā)出了“專業(yè)產(chǎn)品沒有專業(yè)功能訴求，時尚產(chǎn)品沒有時尚感”的感慨。

　　不僅如此，李寧公司在此后幾年里先后出現(xiàn)創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格上的種種搖擺和變化，甚至包括多品牌形式經(jīng)營不同市場的嘗試，無不以收效甚微收場。“李寧公司的業(yè)績下滑來自策略的不穩(wěn)定。”三甲金融港股研究員曾燕玲認(rèn)為，“李寧公司實(shí)行經(jīng)理人管理形式，在市場的定位上不斷改變，廣告支出居高不下，并且未能有效控制成本，是導(dǎo)致其業(yè)績下滑的主要原因。”而張志勇自己則把這種搖擺歸結(jié)為沒有真正意義的品牌梳理和DNA確認(rèn)。

　　職業(yè)化之殤

　　1999年，張慶時任李寧公司宣傳主管，一次偶然的機(jī)會，列席參與經(jīng)理以上級別內(nèi)部會議，在大家對生產(chǎn)、設(shè)計、銷售、廣告之間彼此協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題之際，張慶“斗膽”發(fā)言，指出公司流程上存在問題。時任總經(jīng)理的陳義紅(微博)當(dāng)即決定由張慶和另外幾名同事成立一個流程改造小組，對提出問題進(jìn)行摸索。兩個月后，張慶還因此得以提拔為廣告宣傳部經(jīng)理。

　　“一個基層的員工可以有機(jī)會在這樣的會議上發(fā)言，并得到高層的重視，親自參與實(shí)施，這樣的情況在職業(yè)化、規(guī)范化的李寧公司時期幾乎難以見到。”張慶看來，過去的李寧公司，是靠著熱情和沖勁摸索出來的“家族企業(yè)”;如今的李寧公司，早已成為打著職業(yè)經(jīng)理人烙印的上市公司。而正是在從小打小鬧向日趨規(guī)范的職業(yè)化進(jìn)程中，李寧公司得到了很多，也失去過不少。

　　1990-1993年是李寧公司的創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時李寧公司最典型的特質(zhì)便是一改當(dāng)時傳統(tǒng)行業(yè)的做法，從創(chuàng)品牌開始入手，投廣告、做贊助、做形象店，立刻在市場上豎起李寧公司的牌子。當(dāng)時的潛在問題在于項目過于繁雜，禮品、自行車什么都做，最甚的時候李寧公司曾有七家公司，屬于多元化的一種經(jīng)營。

　　1994年末開始，李寧公司進(jìn)入了一個資源整合階段，把七家公司減到三家，即體育用品公司、服裝公司、鞋業(yè)公司，最后又把三家公司合并成一個公司，成立統(tǒng)一的生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、銷售中心，采用特許經(jīng)營的模式，在市場上推廣大規(guī)模贊助，一舉從過去千萬級的概念，做到6億-7億的規(guī)模，在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先耐克、阿迪達(dá)斯。

　　直至1999年，李寧公司提出了初步國際化，一方面，在設(shè)計上請韓國的設(shè)計團(tuán)隊開始嘗試時尚的路線;另一方面，在贊助上，簽約法國體操隊進(jìn)行國際性贊助，并在西班牙開設(shè)首家海外專賣店;此時，李寧公司電視上的廣告，也變成了一個小姑娘，站在巴黎大街上，舞動著漂亮的紅絲帶;而李寧公司開始在硬件系統(tǒng)建設(shè)上引入ERP管理系統(tǒng)的舉動，更是為日后的職業(yè)、規(guī)范之路奠定了基礎(chǔ)。

　　事實(shí)上，自國際化萌芽開始，李寧公司便開始醞釀著第一次品牌重塑。當(dāng)時的目標(biāo)是，突破10億銷售額瓶頸，解決品牌老化傾向。到2001年，李寧公司正式引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，引入更具國際化視野的人才。“空降兵”的到來使企業(yè)完成了初步的規(guī)范化建設(shè)，李寧公司也從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向型企業(yè)。

　　李寧公司的第四個發(fā)展階段體現(xiàn)在2004-2008年。上市之后的李寧公司每年以倍數(shù)的速度遞增，并在2008年迎來一個輝煌的頂點(diǎn)。直至2009年下半年開始，才慢慢進(jìn)入了如今廣被揶揄的調(diào)整及再度品牌重塑階段。

　　回顧李寧公司的發(fā)展脈絡(luò)，如今讓張慶印象最深刻的還是職業(yè)經(jīng)理人的引入。不得不說，正是職業(yè)經(jīng)理人的引入，為李寧公司帶來了更多專業(yè)化的方法、經(jīng)驗，日常管理日趨規(guī)范化、國際化，企業(yè)規(guī)模得以從過去的10個億，暴增至如今的近100億，并一舉殺入資本市場

　　然而，隱患也由此而生。

　　慢慢地，李寧公司長久以來堅持的“運(yùn)動服裝國家隊”的提法，開始在李寧公司內(nèi)部出現(xiàn)被批判的聲音。反對的人認(rèn)為，李寧公司贊助的射擊隊、跳水隊、乒乓球隊和體操隊，很難起到真正實(shí)質(zhì)性的效果，因為那個時候，運(yùn)動員在比賽的時候，是不會穿著李寧公司的服裝上場的。在“空降兵”眼中，比起耐克、阿迪達(dá)斯這些主流運(yùn)動品牌贊助的足球、籃球等主流運(yùn)動項目，這些被本土化員工視為李寧公司起家及其差異化重要品牌資產(chǎn)的國家隊，是賣不出鞋子和衣服的。

　　張慶則代表了另一派的觀點(diǎn)。在其看來，李寧公司和其他本土體育用品品牌相比最大的區(qū)別在于，后者多是生產(chǎn)制造型企業(yè)，以盈利為目的，體育只是手段，而李寧公司則是手握體育這張牌，有更大的市場，更廣的空間，更多的打法。

　　“之前和董事長李寧的聊天讓我體會到，李寧公司此前之所以能打動消費(fèi)者，因為李寧有很強(qiáng)的社會抱負(fù)，盈利固然重要，但體育是和這個企業(yè)生存息息相關(guān)的。”在張慶看來，李寧公司這個品牌流淌的是體育的血液，一旦這個核心被影響或者削弱，必然影響到李寧公司品牌戰(zhàn)略的清晰度。

　　2003年，當(dāng)時已擢升至李寧公司首任市場部經(jīng)理的張慶選擇了離職，原因正是雙方觀點(diǎn)的沖突。“本來雙方在業(yè)務(wù)層面的溝通和討論中難免有碰撞。但是當(dāng)時整個公司的氛圍就是外來的和尚會念經(jīng)。我們的意見很難得到尊重。”直至今日，張慶依然認(rèn)為，跨國公司的人才自然是有著好的方法論，但是對于行業(yè)的洞察、對于體育的熱情，始終是他們那代李寧公司本土員工的長處。

　　從某種程度來說，張慶的離職或許正是李寧公司的縮影。此后關(guān)于傳統(tǒng)國家隊項目還是主流運(yùn)動項目、時尚休閑還是專業(yè)體育等一切問題的爭論，無不源于內(nèi)部的糾結(jié)與混亂。

　　長一段時間內(nèi)，由于過于強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人背景、過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，李寧公司的系統(tǒng)越來越龐雜，職位也越來越多，整個企業(yè)的運(yùn)營效率偏低，人力和溝通成本卻高企不下，甚至一度出現(xiàn)過不同部門之間“掐架”、推諉的現(xiàn)象。

　　在李寧公司內(nèi)部曾有一個著名的BI部門。所謂BI部門，就是針對品牌部門、市場部門、產(chǎn)品部門之間的溝通不暢而增設(shè)的專為協(xié)調(diào)、整合部門間關(guān)系的部門。“很長一段時間內(nèi)，李寧公司內(nèi)部的各個部門專業(yè)了，而橫向的溝通卻差了許多，公司就會為此設(shè)立一個部門去整合，不行就再成立一個部門，像蓋房子似的，但最后真正干活的還是底下那些人沒變，中間環(huán)節(jié)卻多出了很多人。”張慶指出。

　　更為遺憾的是，盡管越來越多的人涌進(jìn)李寧公司，為公司的發(fā)展出謀劃策，但其并沒有明確的方向感，甚至連機(jī)會擺在眼前也捕捉不到。2006年籃球世錦賽，李寧公司簽約西班牙國家男籃，西班牙最終打敗美國夢之隊，奪得那屆男籃世錦賽冠軍。面對這樣一個詮釋 “一切皆有可能(李寧公司當(dāng)時的口號)”品牌主張的大好時機(jī)，李寧公司卻未有任何反應(yīng)。

　　“換了耐克它一定不會放著這么好的機(jī)會不采取行動。這說明當(dāng)下的李寧公司根本就沒有對體育精神的理解，沒有捕捉打動消費(fèi)者內(nèi)心的能力。”在張慶看來，在當(dāng)下很多李寧公司人的心中，這僅僅只是一門生意。換句話說，太多的李寧公司人，僅僅看到了李寧公司的商業(yè)軀殼，忽視了其體育精神的DNA。

　　或許，李寧公司第二次品牌重塑的失敗也大抵因此，只粗淺理解到了“去品牌老化”問題，就一廂情愿地匆匆上馬90后項目，而沒有真正思索過如何深入骨髓進(jìn)行品牌重塑，提出的傳播主張和創(chuàng)意挖掘不到體育的精神實(shí)質(zhì)，缺乏打動人心的地方。

　　再戰(zhàn)關(guān)卡年

　　也許，李寧公司這次真的覺醒了。重拾專業(yè)運(yùn)動、大膽裁撤冗員、發(fā)力童裝市場……李寧公司似乎找到方向感了。然而讓人擔(dān)憂的是，多年來李寧公司幾乎從來不缺遠(yuǎn)大的抱負(fù)和遠(yuǎn)景，而唯獨(dú)缺少堅持下來的勇氣和決心。

　　“從目前的情況來看，雖然品牌重塑收到的效果并不明顯，但是從大的方向上看，重塑是正確的選擇。”無論如何，馬崗對李寧公司發(fā)動最終的絕地反擊充滿著期待，“當(dāng)前，體育用品行業(yè)各家都在負(fù)重前行，李寧是最早的負(fù)重者，調(diào)整的時間也較長，在行業(yè)里，應(yīng)該有希望率先走出調(diào)整期，迎來體育用品業(yè)的新一輪增長機(jī)遇。”“多份調(diào)查報告顯示，問及中國體育用品品牌，第一提及率依舊是李寧公司，這就意味著第一購買機(jī)會，意味著這段時間內(nèi)，只要這個數(shù)字不變化，李寧公司完全可以抓住機(jī)會重新再來。”張慶也對李寧公司的未來表示出樂觀，在其看來，只要李寧公司的運(yùn)動DNA在，只要其品牌資產(chǎn)在消費(fèi)者頭腦當(dāng)中的價值還在，把企業(yè)內(nèi)部人的問題處理好，李寧依舊是最有機(jī)會的企業(yè)，“因為它離體育的本質(zhì)最近——不要看很多企業(yè)今天財報不錯，但是真正問到對體育的理解以及體育風(fēng)險創(chuàng)造，很難有一家企業(yè)可以和李寧相企及。”

　　短期而言，奧運(yùn)給了李寧公司一個翻身的機(jī)會，如若能借助倫敦奧運(yùn)會重新拉動李寧低迷的市場表現(xiàn)，觸底反彈自是指日可待。無論如何，截至2011年底，中國體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到2220多億元人民幣，其中體育用品業(yè)占到80%以上，而服飾行業(yè)又是體育用品業(yè)中發(fā)展最快的領(lǐng)域之一。

　　“現(xiàn)在是行業(yè)的調(diào)整期，排名前三到五位的巨頭會進(jìn)行一個調(diào)整，如果能夠做好差異化，在產(chǎn)品品質(zhì)、分銷控制等方面表現(xiàn)穩(wěn)健，未來十年之內(nèi)可能會有2-3家可以和國際品牌掰手腕的企業(yè)出現(xiàn)。”張慶表示。

　　當(dāng)然，挑戰(zhàn)依舊不小。目前，體育用品行業(yè)正處在行業(yè)最痛苦時期，從高收入高增長跌落，行業(yè)市場競爭加劇，會有品牌受競爭的沖擊，慢慢掉隊。

　　據(jù)中金在線行業(yè)研究報告指出，2012年體育用品也仍將具有挑戰(zhàn)性，本土品牌仍需面對清理庫存、訂單困難、消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)向等令品牌營運(yùn)艱難的問題。

　　“行業(yè)將由多品牌共存全國市場轉(zhuǎn)向少數(shù)品牌共存全國市場，部分品牌成為區(qū)域品牌或細(xì)分品牌，綜合性的全國型體育用品企業(yè)減少到2~3家。”馬崗表示，體育用品行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，近幾年從年增長20%下降到2011年的13%左右，估計2012年增長速度進(jìn)一步放緩到5%~8%左右。

　　眼下的格局是，年收入逼近百億元的李寧、安踏同守第一陣營;50億元左右量級的特步、匹克、361度同屬第二梯隊;第三梯隊中的小品牌欲要做大已愈發(fā)困難。

　　很長一段時間內(nèi)，由于過于強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人背景、過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，李寧公司的系統(tǒng)越來越龐雜，職位也越來越多，整個企業(yè)的運(yùn)營效率偏低，人力和溝通成本卻高企不下，甚至一度出現(xiàn)過不同部門之間“掐架”、推諉的現(xiàn)象。(-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)