國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌：李寧與安踏的排位戰(zhàn)

　　【-品牌動(dòng)態(tài)】國(guó)內(nèi)的“帶頭大哥”到底是誰(shuí)?已成為一個(gè)難以回答的問(wèn)題。但可以肯定的一個(gè)事實(shí)是，2012，一部美國(guó)大片對(duì)世界末日的戲劇性預(yù)言，似乎照進(jìn)了現(xiàn)實(shí)。2012年國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌陷入內(nèi)憂外患的窘境：一方面，洋品牌耐克、兩大巨頭快速吞噬著本土市場(chǎng);另一方面，本土品牌從高收入、高增長(zhǎng)快速跌落，市場(chǎng)格局加速裂變，競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，同時(shí)迅速興起的運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌也帶來(lái)巨大沖擊。對(duì)于企業(yè)自身而言，除了理清定位并謀求升級(jí)突圍外，無(wú)路可走。李寧公司與安踏兩大品牌的競(jìng)爭(zhēng)，正是這一窘境的真實(shí)寫(xiě)照。

　　排位戰(zhàn)：草根安踏叫板名人李寧

　　運(yùn)動(dòng)無(wú)止境，競(jìng)爭(zhēng)不止步。作為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的代表，近5年來(lái)，“草根”安踏與“名人”李寧的“帶頭大哥”之爭(zhēng)幾乎從沒(méi)停止過(guò)。

　　公司天生具備“名人”血統(tǒng)，是一家起步于體育名人的企業(yè)，長(zhǎng)期坐在國(guó)內(nèi)體育品牌首席，占據(jù)高端市場(chǎng)。2008年北京奧運(yùn)會(huì)，將李寧品牌推向了一個(gè)新高度。此后兩年，李寧公司年收入位居國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一，安踏緊隨其后，位居第二。直至2011年，安踏超越李寧，登上國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的王座。

　　草根起家。因擅長(zhǎng)營(yíng)銷推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。在定位上，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達(dá)斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時(shí)拒絕娛樂(lè)休閑路線的誘惑，專心打造中低端的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌。安踏更將消費(fèi)群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線城市定位為重點(diǎn)市場(chǎng)。

　　2011年9月，根據(jù)公布的半年報(bào)顯示，2011年上半年安踏超越李寧公司，成為排名最高的本土運(yùn)動(dòng)品牌，全年超越李寧公司幾成定局。

　　其實(shí)，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、規(guī)模增速下滑、存貨高等背景下，對(duì)李寧和安踏來(lái)說(shuō)，誰(shuí)當(dāng)帶頭大哥不是最重要的，重要的是誰(shuí)能成為國(guó)內(nèi)服裝業(yè)升級(jí)突圍的標(biāo)桿。

　　成本戰(zhàn)：“重資產(chǎn)”較量“輕資產(chǎn)”

　　成本戰(zhàn)也是李寧和安踏一直以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。面對(duì)運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)的低迷現(xiàn)狀，一直視自己為“行業(yè)大哥”的李寧公司祭出裁員的“殺手锏”。

　　此前，李寧公司的平均工資和福利水平是行業(yè)內(nèi)艷羨的對(duì)象。李寧公司是奉行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，所有產(chǎn)品都由外部企業(yè)生產(chǎn)，因此員工人數(shù)較少，2010年，李寧公司員工總?cè)藬?shù)為4215人，員工工資等福利開(kāi)支的總額為7.1025億元，平均每名員工16.85萬(wàn)元。

　　但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，裁員無(wú)助李寧公司解決核心成本問(wèn)題，高庫(kù)存才是李寧公司成本居高不下的關(guān)鍵所在。據(jù)了解，2008年至2011年間的粗放式擴(kuò)張模式，直接導(dǎo)致李寧公司陷入高成本的泥潭。2008年，借助在北京奧運(yùn)會(huì)上震撼全球的點(diǎn)火儀式，李寧公司在當(dāng)年超越阿迪達(dá)斯，成為行業(yè)冠軍。但2010年財(cái)年結(jié)束后，李寧公司卻被安踏在盈利上超出6億多元，于是李寧公司在2011年試圖通過(guò)兩輪不同幅度的漲價(jià)來(lái)挽回局面，價(jià)格逼近阿迪達(dá)斯和。漲價(jià)并沒(méi)有給李寧公司帶來(lái)利好，反而使李寧公司直接陷入高庫(kù)存的窘境。

　　和李寧公司的“輕資產(chǎn)”模式不同，安踏建立了自己的工廠，實(shí)行“垂直整合”的業(yè)務(wù)管理模式。從上游的采購(gòu)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到下游的品牌營(yíng)銷、渠道的配送，再到相關(guān)的售后服務(wù)，安踏每一個(gè)環(huán)節(jié)都參與。“垂直整合”業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)在于，一方面，可以通過(guò)優(yōu)化來(lái)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)更好的反應(yīng);另一方面，對(duì)生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度，可以對(duì)市場(chǎng)的變化做出及時(shí)調(diào)整。

　　李寧公司和安踏在降低成本方面的努力，尚未對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝品牌整體低迷的現(xiàn)狀產(chǎn)生較大影響。安踏預(yù)計(jì)今年二季度的訂單將減少9%，全年的門店數(shù)量從計(jì)劃的8200間，削減為7800間至8000間。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）