庫存金額再次高企，耐克將面臨什么?

　　【-品牌動(dòng)態(tài)】耐克最近有點(diǎn)讓人看不懂：一邊宣布要向三、四線城市進(jìn)軍，一邊關(guān)了上海的旗艦店。

　　雖然如此，但毫無疑問的是，大中華區(qū)正在成為耐克的重要市場，2011財(cái)年第二季度報(bào)告顯示：截至2011年11月30日，耐克大中國區(qū)收入為4.82億美元，同比增長20%。從盈利情況看，耐克大中國區(qū)稅前利潤為1.74億美元，同比增長39%，是耐克全球六大市場中同比增幅最高的，北美市場以同比24%的增幅位列第二。

　　對于這個(gè)發(fā)展中的重要市場，耐克表現(xiàn)出它前所未有的重視：在進(jìn)入中國市場三十余年之后，終于計(jì)劃在中國建立一個(gè)5萬多平方米的耐克大中華區(qū)總部。

　　這似乎預(yù)示著一個(gè)巨大的變化：一方面，耐克憑借代工廠和代理商模式在中國東征西戰(zhàn)，已經(jīng)完成一個(gè)階段性的任務(wù)，即將開啟的是耐克必須親自上陣的戰(zhàn)役。另一方面，中國市場已然在醞釀中完成了轉(zhuǎn)變—代工成本上漲，租金、人力等成本上漲，一線市場開拓進(jìn)入瓶頸，三、四線市場潛力有待挖掘。

　　一直以來，耐克憑借為人稱道的“虛擬經(jīng)營”輕公司模式，側(cè)重于品牌和設(shè)計(jì)，展開迷人的“微笑曲線”，極力開展情感營銷，一路順風(fēng)順?biāo)�，但是現(xiàn)在，至少在中國，情況已經(jīng)變了。

　　“微笑曲線”

　　耐克的隱憂并非突如其來，而是潛伏已久。

　　先來看一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事，一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不必自己生產(chǎn)，耐克締造了一個(gè)遍及全球的商業(yè)帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。

　　這就是耐克著名的虛擬經(jīng)營模式：所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制造，而是外包給其他生產(chǎn)廠家加工。耐克將自己的所有人力、物力、財(cái)力等資源集中起來，投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷中，強(qiáng)化自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷能力。

　　耐克將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓它們嚴(yán)格按照圖紙式樣生產(chǎn)，爾后由耐克檢驗(yàn)產(chǎn)品并貼牌，將產(chǎn)品通過自己的行銷網(wǎng)絡(luò)銷售出去。耐克的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給東南亞等地的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力和原料，極大地節(jié)約了人工和原料成本。

　　與之相對應(yīng)的是耐克在品牌宣傳上不遺余力甚至是瘋狂的投入：僅2011財(cái)年，耐克用在廣告和促銷上的費(fèi)用為24.48億美元，占耐克收入的比例為11.73%。

　　耐克前任市場營銷主管斯科特·貝德伯里曾經(jīng)回憶1987年他向耐克創(chuàng)始人奈特介紹廣告預(yù)算時(shí)的情形，當(dāng)時(shí)貝德伯里要求把廣告預(yù)算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個(gè)預(yù)算獲得通過，他做好了一切準(zhǔn)備。然而，奈特卻提出了一個(gè)貝德伯里從未考慮過的問題：“我們怎么知道你提出的預(yù)算足夠用呢?”結(jié)果，耐克當(dāng)年的廣告開支破天荒地達(dá)到了4800萬美元。從此，這家在體育營銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司一直保持了在品牌營銷方面一擲千金的風(fēng)格。

　　在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌傳播方面，耐克做到了極致，這一點(diǎn)從其龐大而昂貴的代言人隊(duì)伍可窺一斑，至于生產(chǎn)和銷售，那是代工廠和代理商的事情，但是問題可能恰恰出現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)。

　　大代工

　　代工廠存在的價(jià)值就在于其超低的成本：低廉的勞動(dòng)力，當(dāng)?shù)夭少彽牧畠r(jià)原料，低租金等。而現(xiàn)在，這些所謂的“優(yōu)勢”正在發(fā)生顯而易見的變化。

　　一方面，中國以棉花(21190,75.00,0.36%)為主的原料價(jià)格，包括廠房租金、石油、橡膠(27320,225.00,0.83%)等持續(xù)飆升;另一方面，是代工廠工人反抗過度加班和超低薪酬的事屢屢發(fā)生。在2010年以前，中國還是耐克的最大代工國，而現(xiàn)在，耐克代工廠已經(jīng)向越南等成本更低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。

　　耐克歷年年報(bào)顯示，2001年，中國生產(chǎn)了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%;到了2005年，中國的份額降至36%，越南升到26%，排在第二位;2009年，中國、越南分別以36%的份額并列第一;2010年，越南的份額升至37%，超過中國的34%。

　　耐克在中國的代工廠，主要分布在福建、廣東、山東青島、江蘇太倉、江西南昌和臺(tái)灣等地，其中大部分屬于耐克的大代工商寶成所有。寶成由蔡其瑞于1969年在臺(tái)灣創(chuàng)立，不僅代工耐克，還代工阿迪達(dá)斯、銳步等國際運(yùn)動(dòng)品牌，是耐克和阿迪達(dá)斯的最大代工廠。

　　對于代工廠，尤其是像寶成這樣的大代工廠來說，一般會(huì)面臨兩大問題：

　　一是成本敏感度非常高，因?yàn)楣┴浟看�，單位成本一點(diǎn)點(diǎn)微小的變化都會(huì)對最終利潤影響巨大，因此，代工廠一般具有從成本高的地方向成本低的地方遷徙的特性，在代工廠發(fā)展的歷史上，其從未停止過區(qū)位轉(zhuǎn)移，從北美到南美、日本、韓國、臺(tái)灣，一直到現(xiàn)在的內(nèi)地東南沿海(即將成為過去)，然后是越南和印尼(代工廠的下一站)。據(jù)耐克網(wǎng)站介紹，運(yùn)動(dòng)鞋對勞動(dòng)力成本尤其敏感，企業(yè)必須把勞動(dòng)力成本控制在24%以內(nèi)，才有競爭力。

　　二是對于生產(chǎn)時(shí)間的要求頗為苛刻，尤其是運(yùn)動(dòng)鞋代工，因?yàn)槿藗兿�費(fèi)水平的提高，鞋型的生命周期逐漸縮短，產(chǎn)品的銷售期隨之縮短，這對代工廠的反應(yīng)速度提出了很高的要求，由以往的5～6個(gè)月交貨，一直到現(xiàn)在的3個(gè)月左右便要交貨。這就意味著代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，提高反應(yīng)速度。

　　在中國，成本的不斷上漲逼迫耐克代工廠向越南等地轉(zhuǎn)移，同時(shí)，因?yàn)榇�工廠利潤空間縮小，一些代工廠開始少接訂單，直接導(dǎo)致耐克某些鞋型缺貨(眾所周知的是，耐克常年存在缺貨問題)。而另外一些代工廠則要求品牌商漲價(jià)，以應(yīng)對成本上升。

　　對于耐克這樣強(qiáng)勢的品牌來說，這種要挾似乎不足為懼：你不做，自然有人做。但是面對掌握著耐克絕大部分訂單的超級大代工商，耐克談判的資本顯然不足。

　　2011年年初，耐克表示要提高大部分產(chǎn)品的價(jià)格。耐克發(fā)布的2011年第三財(cái)季業(yè)績報(bào)告稱，該季度營業(yè)收入增長5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和運(yùn)費(fèi)上漲，耐克的毛利率不高。耐克高管稱，為了緩解不斷上漲的成本壓力，只有提價(jià)。

　　從某種程度上說，由于手中沒有掌控生產(chǎn)環(huán)節(jié)，耐克間接地被大代工模式“挾持”。除了不得已的漲價(jià)外，缺貨問題也一直困擾著耐克。在東莞流行著這么一句話：“東莞塞車，全球缺貨。”

　　除此以外，對于成本環(huán)節(jié)的失控，使耐克利潤走低。耐克日前公布的2012財(cái)年第一季度(2011年6月至8月)業(yè)績，大中國區(qū)收入同比增加15%，稅前利潤同比增加4%，其中稅前利潤增幅創(chuàng)下耐克大中國區(qū)最近5個(gè)季度以來的新低。另外，耐克2012財(cái)年第一季度整體存貨金額達(dá)到31.07億美元，全球存貨金額同比增加41%。這個(gè)存貨金額與2006財(cái)年以來的耐克歷年存貨金額相比，處于最高水平。

　　從存貨金額看，耐克如今似乎又面臨著2008~2009年存貨金額大增的問題，耐克為它的漲價(jià)付出了相應(yīng)的代價(jià)：以中國市場為例，由于耐克上調(diào)了產(chǎn)品價(jià)格(大約8%的漲幅)，促使存貨大量增加。

　　一環(huán)扣一環(huán)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，上游成本的增加如同開啟了一個(gè)魔咒，鏈條反應(yīng)正在繼續(xù)，鏡子轉(zhuǎn)過了另一面，市場形勢讓耐克難以樂觀。

　　大代理

　　如果不算網(wǎng)上渠道，耐克主要通過兩種渠道銷售其產(chǎn)品—直銷和分銷(或授權(quán))。目前，耐克在全球擁有756家直營零售店(近一半分布在美國)，其中耐克品牌店為487家，較2010年增加42家。耐克收購的子品牌Cole Haan、匡威、Hurley以及Umbro則通過各自的專賣店銷售，目前Cole Hann的專賣店為190家，匡威為51家，Hurley為21家。

　　與少得可憐的直營店相比，耐克的分銷渠道異常壯觀：僅在中國市場，截至2011年底，耐克擁有7500家門店(包括直營店)—其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。耐克在170個(gè)國家設(shè)立了17個(gè)分銷中心，其中有3個(gè)在美國本土。

　　耐克初進(jìn)中國市場時(shí)，為了盡快搶奪市場，實(shí)行多級代理制度，一級經(jīng)銷商下面設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國性經(jīng)銷商外，沈陽騰達(dá)日語、上海瑞麗運(yùn)動(dòng)、廣州滔博體育和成都勁浪體育等都在各自的區(qū)域形成了一定的規(guī)模效應(yīng)。

　　這種渠道模式有利于迅速拓展市場，但是不利于控制，很容易造成過度競爭，對品牌造成傷害。因此，耐克在2009年庫存危機(jī)時(shí)期，開始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實(shí)力弱而自行倒閉或被收購。

　　這在耐克的渠道體系中，形成了大代理模式。

　　以耐克在中國市場最大的經(jīng)銷商百麗為例，2011年上半年，百麗新開門店349家，其中大多是銷售耐克和阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的店鋪。

　　但問題在于，百麗不僅僅是耐克的代理商，也不僅僅是代理商。百麗旗下的鞋類品牌包括Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)、FATO(伐拓)、Senda(森達(dá))、好人緣、BASTO(百思圖)、MILLIE’S(妙麗)、Jipijapa、Joy&Peace(真美詩)等，涵蓋不同的消費(fèi)等級。此外，百麗的體育事業(yè)部，還是國際運(yùn)動(dòng)品牌耐克、阿迪達(dá)斯在中國最大的經(jīng)銷商之一，并擁有Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse、Levi’s等運(yùn)動(dòng)品牌的代理權(quán)。

　　對于手中握有諸多資源的百麗來說，選擇并不那么困難，誰的表現(xiàn)好自然會(huì)獲得更多的資源，誰的表現(xiàn)差就會(huì)被KILL掉。還是以2009年的庫存危機(jī)為例，百麗的業(yè)績公告顯示，2009年上半年，百麗代理的耐克和阿迪達(dá)斯收入為33.2億元，與2008年同期相比，僅增長2.5%，因此，2008年還迅速擴(kuò)張的百麗在2009年上半年就關(guān)閉了346家運(yùn)動(dòng)服飾店鋪，其中304家為二線品牌店鋪。而當(dāng)時(shí)還是耐克代理商的達(dá)芙妮則選擇在2009年關(guān)閉了所有的耐克店鋪。

　　利益博弈

　　如今，庫存金額再次高企，耐克將面臨什么?

　　前有狼，后有虎。

　　在體育用品市場，消費(fèi)類需求被分成三個(gè)層級：一線城市已經(jīng)成為成熟市場，二、三線市場正在從基礎(chǔ)市場往大眾市場過渡，四線、五線以及六線市場基本上還處于消費(fèi)進(jìn)入狀態(tài)。因此，2011年年初，耐克和阿迪達(dá)斯同時(shí)做出了進(jìn)入低線城市的決定。

　　然而，低線城市的渠道并非那么簡單。

　　麥肯錫按照城市群(ClusterMap)的方法，將中國城市分為22個(gè)城市群，每個(gè)城市群圍繞1到2個(gè)中心城市發(fā)展，所有的衛(wèi)星城距離中心城市不超過300公里，并且每個(gè)城市群的GDP都超過中國城市總GDP的1%。

　　這種劃分方法展現(xiàn)了不同城市—即使相隔數(shù)百公里的消費(fèi)者的購買習(xí)慣仍有巨大差別，比如廣州和深圳，駕車距離僅為3小時(shí)，但在人口構(gòu)成、語言和消費(fèi)者偏好等方面有著天壤之別。深圳居民中4/5為外來務(wù)工人員，年齡多在35歲以下，說普通話或自己的方言，喜歡酒吧。而廣州外來人口只占1/4，人口年齡偏大，主要說廣東話，習(xí)慣去餐館喝茶。兩者的差異不亞于法國與德國的差異。

　　正是由于不同級別、不同地域、不同文化的城市差異較大，想在低線城市復(fù)制一線城市成功的“標(biāo)準(zhǔn)型”業(yè)態(tài)幾乎是“Mission: Impossible”。

　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在一、二線城市運(yùn)作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平均績效一般僅為一線城市的50%～80%，有的甚至經(jīng)過多年調(diào)整仍不能盈利。

　　如果要進(jìn)入低線城市，耐克需要的是更加熟悉當(dāng)?shù)卮蚍ǖ慕?jīng)銷商。然而，那些代理安踏、李寧等品牌的經(jīng)銷商，其利潤率一般比代理耐克要高出約5個(gè)百分點(diǎn)。對于多數(shù)中小規(guī)模的經(jīng)銷商而言，同樣的投入，他們寧愿代理利潤率更高的國產(chǎn)品牌。

　　也許即將進(jìn)入低線城市對于耐克來說是個(gè)好消息。但是再次出現(xiàn)的庫存問題仍然令耐克如鯁在喉，百麗不是救世主，它不會(huì)一直無條件地支持耐克。

　　一邊是被各種成本擠壓的直營店，一邊是盯著利潤籌碼的代理商。耐克的隱憂，也許有一天會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。

　　在商業(yè)世界，一切都是利益問題，一切都是資源博弈。品牌強(qiáng)勢，就會(huì)最大限度地壓低代工成本，向渠道野蠻壓貨;而代工和渠道強(qiáng)勢，就會(huì)不聽指揮，追求利潤最大化，不顧及品牌形象。大多數(shù)情況下，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并非總是蜜月，而是博弈的結(jié)果。

　　也許有一條消息可以證明耐克的品牌實(shí)力，讓其奮力一搏：2011年12月底，喬丹第11代復(fù)刻版上市(復(fù)刻意為經(jīng)典產(chǎn)品再次上市銷售)，由于是限量銷售，上海南京路上的耐克旗艦店每天上午10點(diǎn)開門，但是黃牛和耐克的死忠粉絲一大就在門店前排起長隊(duì)。這種黑白色調(diào)的籃球鞋，耐克的定價(jià)為每雙人民幣1200元左右，而黃牛倒手后售價(jià)高達(dá)2000～3000元。在美國，為了買到這種鞋，一些耐克門店甚至爆發(fā)騷亂，警察只得動(dòng)用辣椒噴霧劑才能維持秩序。

　　對，就是這家門前曾排起長隊(duì)的南京路耐克旗艦店，2月13日，竟然傳出即將關(guān)門的消息，這意味著耐克在上海僅剩下一家直營店—世貿(mào)百聯(lián)耐克專賣店。(-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)