試水多元化拯救丑鞋Crocs走出發(fā)展困境

　　【-品牌動態(tài)】最近，不少大公司紛紛拋出“奇思妙想”，試水多元化。令人印象深刻的，包括海爾跨入童裝行列、茅臺進(jìn)入房地產(chǎn)，此外，還有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將推出自有品牌的服裝、武鋼養(yǎng)豬等。這些企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)各有不同，有的是主業(yè)放緩的無奈之舉，有的是投機(jī)心態(tài)，有的則是對沖風(fēng)險的需要。

　　對于多元化對企業(yè)的影響，早在1962年，產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派代表高特(M.Gort)就指出“多元化與利潤率之間基本不存在相關(guān)性”，而后的學(xué)者們也大多認(rèn)同“企業(yè)利潤率與多元化水平高低之間并沒有太大的相關(guān)關(guān)系”。但是，按照邁克爾·波特的研究，如果以企業(yè)業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)的多元化，則最有可能在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢或者在新產(chǎn)業(yè)中形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　也就是說，對于多元化這個命題而言，一般認(rèn)為多元化相關(guān)程度高，成功率高。反之，相關(guān)程度越低，越容易成為企業(yè)的包袱。因此，如上談及的“副業(yè)”，更像是這些大企業(yè)的“玩票”，讓人難以給予正面積極的評價。企業(yè)要堅持的應(yīng)該還是核心能力的專業(yè)化。如果缺乏對戰(zhàn)略的清晰認(rèn)識，以及對相關(guān)業(yè)務(wù)整合協(xié)同的能力，多元化好比飲鴆止渴。

　　本期專題里的“丑鞋”案例，則是講述了這家美國公司如何從外形丑陋的“洞洞鞋”起家，進(jìn)入到靴子、高跟鞋乃至服裝領(lǐng)域的多元化經(jīng)歷。在實(shí)施的過程中Crocs經(jīng)歷了跌宕起伏，而后通過調(diào)整恢復(fù)元?dú)�。雖說新品類對這家公司營業(yè)額的貢獻(xiàn)比例還小，但是其相關(guān)多元化當(dāng)中經(jīng)歷的問題，也許能提供一些有益的啟示。
 

　　渾身是洞的“丑鞋”如今搖身一變，成為時尚端莊的高跟鞋，品牌基因會由此生變嗎?

　　2012年初，美國卡駱弛(Crocs)在中國推出高跟鞋品牌“You By Crocs”，其品類多元化的嘗試，顛覆了人們對這款鞋子固有的印象。

　　這家在2002年創(chuàng)立的公司憑借“洞洞鞋”的標(biāo)志性設(shè)計，一直在挑戰(zhàn)時尚界對美的定義。但在短短的7年間，其售出1億雙“丑鞋”，(CROX. NASDAQ)在2006年上市集資逾2億美元，證明了另辟蹊徑的創(chuàng)新也能得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　然而，一場突如其來的金融海嘯，將這家明星企業(yè)卷進(jìn)谷底，裁員、虧損、股價大跌，還一度傳出破產(chǎn)的消息。“既然是沉下去了就應(yīng)該想辦法浮上來，而且還要知道自己要往哪個方向游。”當(dāng)年臨危受命的李暾在2008年7月出任卡駱弛貿(mào)易(上海)有限公司中國區(qū)執(zhí)行總裁，專職負(fù)責(zé)Crocs中國的內(nèi)部營運(yùn)。

　　當(dāng)時，Crocs在中國基本只出售“丑鞋”，單一款式不但使產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，庫存大量積壓，還萌生了其他各式各樣的問題。“一定要在產(chǎn)品的多元化上有所突破。”在李暾及其團(tuán)隊(duì)的努力下，Crocs在中國先后推出Ocean Minded、You By Crocs、Crocs Golf、Crocs Work Shoes等系列品牌，而產(chǎn)品的類別從最初的“丑鞋”，擴(kuò)展至帆布鞋、休閑、高爾夫鞋乃至于現(xiàn)在的高跟鞋。目前，Crocs已從一家單一制鞋公司成長為每季度推出三百余種鞋履款式的品牌。

　　如今，Crocs已經(jīng)步入“十億俱樂部”——其在2011年的銷售業(yè)績第一次達(dá)到10億美元。與同類產(chǎn)品Nike用了22年才達(dá)到這個銷售數(shù)字相比，Crocs的發(fā)展無疑是迅猛的。然而，用什么去支持如此龐大的新品設(shè)計，公司又該如何管理庫存和安排生產(chǎn)，無一不考驗(yàn)著這個年輕公司的耐力和耐心。

　　拯救丑鞋

　　高跟鞋品類的進(jìn)入，其實(shí)要追溯到2007年——剛實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)的“丑鞋”風(fēng)靡全球，而坐擁2億美元融資額的Crocs也開始啟動其多元化的發(fā)展：先后收購了專為Crocs鞋透氣洞生產(chǎn)裝飾品的Jibbitz、提倡環(huán)保的制鞋商(后改名為Ocean Minded)以及Samantha Bryan的設(shè)計公司——這是高跟“You By Crocs”的前身。

　　大筆的收購并未帶來相應(yīng)的回報。很快地，大刀闊斧的并購令Crocs賬面盈利出現(xiàn)了大幅回落。據(jù)Crocs財報披露，2008年Crocs全年毛利潤為2.34億美元，毛利率32.4%。而在2007年，Crocs的毛利率是58.7%。更甚的是，接踵而至的金融海嘯不僅令歐美經(jīng)濟(jì)步入寒冬，Crocs也因此出現(xiàn)了首次虧損。

　　2008年，Crocs錄得1.851億美元凈虧損，每股攤薄虧損為2.24美元，宣布裁員2000人，公司股價一度大跌76%。此外，Crocs在2007年涉足的運(yùn)動服飾業(yè)務(wù)，也迅速地被宣告失敗，高跟鞋項(xiàng)目也因此暫緩。

　　為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，Crocs在2009年調(diào)整了多元化發(fā)展的方向：在加強(qiáng)公司存貨銷售的同時，還加快了公司產(chǎn)品設(shè)計的頻率。

　　“當(dāng)環(huán)境不好的時候，大家一般想到的是省錢，但浮上來以后要想到往哪個方向游，這個更為重要。”在加入Crocs中國之前，李暾曾在包括惠普、偉創(chuàng)力和繽特力等多間跨國企業(yè)擔(dān)任要職，但他從沒遇過有比當(dāng)時Crocs更棘手的問題：產(chǎn)品滯銷、庫存大增，更重要的是總公司能夠分撥下來的投入并不多，這給李暾帶來不少麻煩。

　　2008年底，美國總部決定收回品牌授權(quán)，并成立自己的銷售公司——卡駱馳貿(mào)易(上海)有限公司，并調(diào)整了經(jīng)銷商政策。“以前人們只知道洞洞鞋，而不知道Crocs，所以當(dāng)時我們就決定把僅有的投入放在店鋪的開發(fā)和品牌的形象上。”任職的前半年，李暾幾乎每天都與Crocs中國的營銷團(tuán)隊(duì)混在一塊，重新梳理品牌的銷售渠道，調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一一線城市的店鋪定位，并著手?jǐn)U張二三線城市的市場規(guī)模。

　　Crocs尋“跟”：十億美金的困境

　　2009年，Crocs總收入同比下滑10.5%，至6.458億美元，但亞洲市場總收入?yún)s比2008年上漲15.9%，至2.375億美元。

　　“過去一年，我們對公司運(yùn)作進(jìn)行了一系列重大改變，從而使我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，改善了公司的業(yè)務(wù)前景。”當(dāng)時，Crocs主席兼行政總裁John Duerden表示，短期內(nèi)Crocs將依然集中開發(fā)高端產(chǎn)品，“同時，我們也加強(qiáng)了我們的核心業(yè)務(wù)，把基礎(chǔ)打好，為更豐盛的前景作好準(zhǔn)備。”顯而易見，多元化并不是當(dāng)時Crocs發(fā)展的重心，Crocs高跟鞋也因此止步中國。

　　再造多元化

　　Crocs的走紅全靠一雙“丑鞋”，但也因?yàn)檫@雙“丑鞋”讓Crocs被迫過早地走上多元化之路。

　　據(jù)了解，“丑鞋”的成功在于一種名為Croslite的特殊材料，這種材料是陶氏化學(xué)的研究成果。但諷刺的是，陶氏并沒有因此得到很大的收益，因?yàn)樵谘兄瞥鯟roslite材料后陶氏并沒有重視其價值，而是將專利出售給了一家名為FinprojectNA的加拿大制鞋公司。后來，該公司被Crocs以500萬美元收購，進(jìn)而創(chuàng)造出一個商業(yè)神話。

　　就在Crocs迅速走紅之際，問題也開始出現(xiàn)。一方面，由于Croslite材料非常耐磨，一雙“丑鞋”的壽命可以長達(dá)十年，大大打擊購買者的更新意欲;另一方面，市場上也開始出現(xiàn)大量“山寨鞋”，它們不僅使Crocs丟失了市場份額，更重要的是使整個消費(fèi)市場出現(xiàn)迅速的飽和。

　　李暾表示，仿冒問題并不僅僅存在中國市場，公司除了依法維護(hù)自身的知識產(chǎn)權(quán)以外，關(guān)鍵在于不斷的創(chuàng)新，“不僅要不斷推出新款、新類，還要在不同的領(lǐng)域多元發(fā)展。”

　　于是，高跟鞋系列便是作為多元化發(fā)展的代表，先在美國市場啟動，繼而進(jìn)入中國。Crocs中國區(qū)運(yùn)營總監(jiān)凌潔表示，“剛開始的時候，Crocs比較著重‘舒適’，沒有大規(guī)模地去推這個項(xiàng)目。但公司從2007年到2012年有一個非常大的變化——我們的鞋越來越多，款式也越來越多，因?yàn)槲覀冇X得靠一雙鞋也不行，而且那雙鞋只是適合夏天，在春天、秋天和冬天都會有缺陷，所以我們慢慢開始著手一些比較休閑的款項(xiàng)，包括帆布鞋和一些舒適和皮鞋，我們都開始做了。”

　　慢慢地，多元化的擴(kuò)張開始被中國消費(fèi)者所接受。對此，凌潔表示，“但是如果從大頭鞋一下子就跳到高跟鞋的系列，那么高跟鞋的客戶一般不會跑到我們的店里去買鞋，所以這是一個慢慢一步步來的過程。”

　　據(jù)了解，高跟鞋在國內(nèi)的定價在1000元左右，但其傳統(tǒng)的鞋子，在財報上顯示不過是20美元左右。此外，服裝和配件，也是Crocs正在發(fā)展的類別。其2011年財報顯示，配件和服裝的銷售額占到總營業(yè)額的3.7%，據(jù)介紹，服裝方面主要是一些成人和兒童的休閑運(yùn)動服，所用的材料都很輕且可以防水，折疊起來變成一個小包包方便攜帶，售價在500元以上。而配件則是可插在鞋子洞上的裝飾品，例如小花、小草或小怪物，都是根據(jù)兒童喜好推出的。李暾表示，這些都是新嘗試，需要逐步推開，到了秋季，國內(nèi)就會有更多的服裝推出。

　　活力復(fù)蘇

　　目前，Crocs休閑布鞋的銷售額已經(jīng)超越傳統(tǒng)的橡膠鞋，成為Crocs最大銷售類別。另外，Crocs已經(jīng)在全球范圍內(nèi)跟一些制造商簽約生產(chǎn)襪子、服裝、太陽鏡和配飾。4月，Crocs將通過批發(fā)和零售渠道，在全球46個國家推出兒童服裝;5月，由King Eye代工的太陽鏡和配飾也將在美國和加拿大上市。

　　“(打造)舒適的、輕便的、非常有樂趣的產(chǎn)品，這是我們品牌的DNA，這一點(diǎn)在未來的多少年不會有改變。品牌也會在這個DNA的基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)張。這是我們一直要走的一條路。”李暾對此深感認(rèn)同。

　　2011年，Crocs收入從2010年的7.897億美元，增長27%至10億美元;2011年全年純利從上年的6770萬美元，增長至1.128億美元;毛利為5.364億美元，占銷售額的53.6%。而在中國，旺季的時候，50平方米的Crocs零售商店可以賣出200多雙鞋履在李暾看來，Crocs之所以能夠保持較高的毛利率，在于其對設(shè)計成本和生產(chǎn)成本的有效控制。

　　據(jù)了解，在Crocs公司內(nèi)部，新品從有初步的想法到最后上市一般需要將近18個月的時間。Crocs把設(shè)計團(tuán)隊(duì)放在歐洲，每個季度那邊都會提出一個設(shè)計靈感，經(jīng)過初期的討論后，Crocs就會做出不同樣品或者是鞋模，以供產(chǎn)品部的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論和探討，之后就會有一些比較具體的產(chǎn)品成品呈現(xiàn)。

　　“產(chǎn)品的架構(gòu)基本定下來后，我們會提前半年開訂貨會，經(jīng)銷商給出意見后我們再進(jìn)行修改、做一些訂單和銷售預(yù)測等，然后就可以把一些期貨訂單先給到工廠，工廠就可以根據(jù)這些期貨訂單進(jìn)行原料的采購、模具開模的安排、生產(chǎn)的安排等。”凌潔如此表示。

　　此外，Crocs還會針對部分主推產(chǎn)品實(shí)行補(bǔ)貨策略，“通過對主推產(chǎn)品的預(yù)測，要求工廠能夠有一些靈活度給到我們。一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品賣得比預(yù)想中好，工廠在1個月內(nèi)就可以給到供貨了。”凌潔說。

　　凌潔表示，目前Crocs在全國大約有五六家代工的鞋類工廠。“對于代工工廠來說，它接到這個單后可以按照一個標(biāo)準(zhǔn)化的模式去生產(chǎn)，對于我們來說，代工可以給我們帶來很多靈活性。”李暾表示。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）