觀2012年李寧如何逃離“囧”字營銷

　　【-品牌動態(tài)】2012年2月3日，宣布裁員。這距離李寧此前向TPG(私募基金)出售7.5億的可換股債券，僅間隔了一個春節(jié)假期。根據(jù)李寧官方表述：通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、精減人員和降低人員成本后，提升企業(yè)運營效率。

　　失去行業(yè)第一的李寧，為什么直到今年才調(diào)整運營節(jié)奏?裁員，能解決李寧的綜合問題嗎?相比李寧，其他本土體育品牌的日子是否好過?

　　瘋狂的代價

　　去年被安踏拉下王座后，李寧試圖品牌重塑和渠道改革，但未見實效。據(jù)估計，2011年收入較2010年將下降6%至7%，存貨比2010年底增加2億元�？梢�，李寧反而擴大去庫存化的風(fēng)險。

　　但僅通過裁員，無助李寧解決核心問題。對于李寧，最多的意見是：由于過早換標(biāo)，將原主力消費群的70后、80后，換成了尚未形成氣候的90后。但這不是核心問題，關(guān)鍵出在李寧于2008年至2011年間的粗放式擴張模式。

　　2008年，借助李寧在北京奧運會上震撼全球的點火儀式，李寧在當(dāng)年超越，成為行業(yè)冠軍，這一波“政策走勢”輔助李寧延續(xù)到2009年。但2010年財年結(jié)束后，李寧卻被安踏在盈利上超出6億多元，于是李寧在2011年試圖通過兩輪不同幅度的漲價，來挽回局面，價格逼近阿迪達(dá)斯和耐克。漲價并沒有給李寧帶來利好。

　　今年初的售股和裁員，可看作李寧無法“開源”，只能選擇“節(jié)流”，但前途依然不明。

　　囧勢待解

　　無獨有偶。用李寧曾創(chuàng)造出的“囧”字概念 ，詮釋李寧及本土品牌目前的境遇不為過。安踏今年二季度的訂單將減少9%，全年的門店數(shù)量從計劃的8200間，削為7800間至8000間;特步今年二季度的訂單將削減10%，全年門店將從計劃的1000間削為400間;匹克今年二季度的訂單將削至9.5%，全年門店數(shù)量將從計劃的800間，削為200間。和李寧一樣，本土體育品牌無一例外的加入收縮規(guī)模的“囧勢”中 。

　　李寧過去四年的運營，固然有換標(biāo)后的困惑，但它粗放型規(guī)�；�的發(fā)展模式，也反映在多數(shù)國產(chǎn)體育品牌身上。2007年至2009年，僅上市的本土體育品牌在全國新增門店就高達(dá)2萬間，其中，2009年末的終端數(shù)量比2006年末增長了近兩倍。在瘋狂式規(guī)模增長后，帶來了行業(yè)的高度競爭和市場集中。此后，全行業(yè)試圖利用漲價的杠桿應(yīng)對困局，但這飲鴆止渴的方式，挫傷了消費市場，最終加劇了集體的去庫存化風(fēng)險和利潤大幅降低。出路在哪里?

　　借鑒一下稻盛和夫(微博)的做法。在日航陷入虧損泥潭時，稻盛和夫認(rèn)為，要向全體員工傳遞樸素的價值觀，即敬天愛人、為員工創(chuàng)造物質(zhì)和精神兩種財富、付出不次于任何的努力等所謂的“心性轉(zhuǎn)變”。這居然使虧損2萬億日元的日航，在稻盛和夫接手后的第一年即獲得1880億日元利潤。

　　對本土體育品牌，現(xiàn)在最需要的是，在消費者面前做個矮子，蹲下傾聽他們對價格、品質(zhì)、品牌的市場反饋，這遠(yuǎn)比裁員更有實際效果。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)