鞋企上市融資的錢怎么花?

　　【-】上市后，企業(yè)的資產(chǎn)毫無懸念地迅速膨脹。對于企業(yè)來說，有了錢不一定萬事大吉。不少企業(yè)一上市就被金錢沖昏了頭腦，甚至上市前所做的戰(zhàn)略規(guī)劃也只是暫時應(yīng)付，并沒有進行過深入調(diào)查研究，這樣的企業(yè)，不上市或許還能穩(wěn)當發(fā)展，一上市說不定死得更快。那么，對于上市鞋企而言，有了錢到底該怎么花?

　　下面，我們不妨先來看看兩家國內(nèi)知名上市鞋企是如何揮舞它們的“資金大棒”的。

　　百麗：并購+渠道拓展+擴大產(chǎn)能

　　2007年5月23日，(1880.HK下稱百麗國際)在香港聯(lián)交所掛牌上市。

　　根據(jù)百麗國際的招股書，上市后它將把27%-31%的募集資金用于各項擴展計劃，包括收購公司或與策略伙伴結(jié)成聯(lián)盟;將把24%-25%的募集資金用于開設(shè)新店，包括提高其在一線市場的占有率和擴大在二三線市場的占有率;計劃每年新開1000家新店，每3年對店鋪進行一次翻新，另外還包括建立更多的零售運動商城。百麗國際還允諾每年派發(fā)的股息計劃為股東應(yīng)占綜合溢利約20%-30%。

　　百麗2007年年報稱，公司發(fā)售股份總數(shù)達1,370,733,000股(包括因行使超額配股權(quán)而發(fā)行的股份)，發(fā)行新股所得款項凈額為合共約達人民幣8,014,600,000元。截至2007年12月31日，發(fā)行新股所得款項已用作以下用途：

　　約人民幣1,264,700,000元用作實施本集團的各項擴充計劃，包括收購公司或與策略伙伴結(jié)成聯(lián)盟;

　　約人民幣957,200,000元用作開設(shè)新零售店及設(shè)立新零售體育商城，以擴大本集團的鞋類和運動服飾的零售網(wǎng)絡(luò);

　　約人民幣459,400,000元用作擴大本集團的生產(chǎn)能力、倉庫容量及各銷售區(qū)的物流中心，以及興建更多辦公室設(shè)施;

　　約人民幣1,200,000,000元用作償還銀行借款;

　　約人民幣50,400,000元用作提高本集團的促銷及營銷活動，以及提升本集團自有品牌的品牌形象;

　　約人民幣38,300,000元用作建立本集團產(chǎn)品的研發(fā)中心及加強本集團的研發(fā)能力。

　　百麗國際在香港資本市場募得86億港元后，主要做了三件事，擴充產(chǎn)能、擴充渠道和并購。其中讓百麗的營業(yè)收入能迅速增至突破百億的主要原因就是并購。

　　近年來，百麗先后收購了FILA中國商標使用權(quán)、妙麗、森達等品牌(見表1)。通過這些舉措，使百麗的連鎖店數(shù)量一躍超過4000家。

表1 ：百麗上市后的收購活動

　　此外，2011年10月還傳出百麗計劃并購Hello Kitty(凱蒂貓)與Disney(迪斯尼)兩大童裝品牌，在業(yè)界掀起巨大波瀾。

　　上市以來，百麗一方面拿著大把的資金在國內(nèi)展開大規(guī)模的并購，發(fā)展多品牌戰(zhàn)略;另一方面繼續(xù)快速開設(shè)新店，特別是提高在二三線城市的市場占有率(見表2)。

　　而根據(jù)2011年百麗國際第三季營運數(shù)據(jù)顯示，至9月底止，百麗在內(nèi)地直營9544間鞋店、4306間運動服飾店。

　　此外，在提高產(chǎn)能方面，百麗也是大手筆不斷：

　　2009年5月，總投資約6億元、占地15萬平方米、位于深圳大浪的百麗工業(yè)園一期投入運營，可容納24條生產(chǎn)線。

　　2009年9月28日，百麗鞋業(yè)(宿州)有限公司工業(yè)園項目開工奠基，總投資8400萬美元，園區(qū)建筑面積達24萬平方米，項目建成后年生產(chǎn)能力可達2500萬對鞋，可提供就業(yè)崗位近2萬個。該工業(yè)園在2009年9月開始施工建設(shè)，并于2010年6月正式投產(chǎn)。

　　安踏：品牌推廣+擴大產(chǎn)能

　　2007年7月10日，(2020.HK)登陸香港主板。

　　安踏的招股書表明，在募資的31億港元中，只有2.5億港元是用于擴大生產(chǎn)規(guī)模，而剩下的大部分資金將用于品牌推廣和擴大營銷網(wǎng)絡(luò)。安踏將把籌集的大部分資金用于經(jīng)營市場以及對生產(chǎn)設(shè)備的更新。

　　安踏2007年首次公開發(fā)售總額合共3,643.2百萬港幣，凈額為港幣3,474.0百萬港幣。所得款項用途(百萬元港幣)如下：

　　自上市以來，在拓展銷售網(wǎng)點方面，安踏也有保持著穩(wěn)定的步伐，店鋪數(shù)量與店鋪面積逐年遞增(見表3)。

　　
表3

　　此外，2008年安踏在中國重點市場共開設(shè)了9家旗艦店，分別位于沈陽、武漢、上海(兩家)、北京、長沙、重慶、廈門及合肥。為加強對分銷商及終端店鋪的管理，共設(shè)立有3個地區(qū)管理中心和6個營運分部。

　　而據(jù)安踏2011年中期財報顯示，截至2011年6月底，安踏終端店鋪數(shù)目凈增295家至7844家，店鋪總銷售面積增至約937,000平方米，平均銷售面積增至119平方米。

　　2011年，安踏宣布，集團為期4年(2009年至2012年)的開店計劃(平均每年開設(shè)600家至800家新店)已于首三年大致執(zhí)行。安踏體育主席丁世忠預(yù)測，至2011年年底，安踏店會開到8200間，與年初制定的目標相同;安踏運動生活店會開到1100間，較年初時的目標調(diào)高100間;安踏的兒童店會開到600間，比年初計劃多100間。安踏FILA店也與年初目標一致，為300間。

　　同時，為了適應(yīng)產(chǎn)品需求的快速上升，安踏策略性地擴大生產(chǎn)規(guī)模。2008年，鞋類生產(chǎn)線由2007年底的15條增至23條(包括3條試行的鞋類生產(chǎn)線)，連同1個鞋底廠及2個分別位于長汀及廈門的服裝生產(chǎn)基地，共自行生產(chǎn)約12.6百萬對鞋類制品及約4.5百萬件服裝。2009年，為了提升公司的營運效率，并為員工提供更佳的工作環(huán)境，安踏又在廈門興建新的營運中心。

　　2010年，安踏在聘請代言人、體育贊助、廣告及宣傳活動、店鋪形象、提高核心科技與設(shè)計等方面不遺余力，并取得了不錯的效果。此外，設(shè)有3個片區(qū)管理中心，下設(shè)7個營運分部以配合約60家區(qū)域性分銷商，鼓勵分銷商及加盟商采用第五代店的標準及形象。至2010年底，約85%的安踏店已提升至第五代安踏店的標準。13家在一線城市開設(shè)的安踏旗艦店，也以出色的店鋪設(shè)計及陳列形象與消費者見面。

　　言論：

　　上市融資的錢到底怎么花?很多業(yè)內(nèi)人士給出了自己的觀點，小編略做整理，發(fā)現(xiàn)大致有以下幾類：

　　觀點一：按規(guī)則花錢

　　上市融資應(yīng)該按照規(guī)則花錢，這種規(guī)則就是根據(jù)企業(yè)投資目的來消化所融資金。

　　一家企業(yè)成為上市公司后，就隨時處于公眾視野之中。有的企業(yè)在沒有上市之前，花錢非常謹慎，一旦上市，就開始大手大腳地花錢。這種企業(yè)往往是沒有上市的時候做得很好，上市以后則可能面臨虧損甚至退市的危險，嚴重的還可能面臨法律制裁。因此，上市企業(yè)在按照規(guī)則花錢的同時，還要借助一些財務(wù)控制技術(shù)，通過財務(wù)調(diào)整達到合理花錢、實現(xiàn)融資增值的目的。

　　觀點二：做大做強主業(yè)

　　融資可以用來進一步擴張公司業(yè)務(wù)，將以前想做而沒錢做的主業(yè)做大做強。但上市公司要對股民負責，上市融到的資金，要使它產(chǎn)生效益，使錢生錢，回報股民。如果上市公司所投資的項目沒有得到良好的回報，那么，你的股票就會下跌，進而影響整個公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，錢要花在能產(chǎn)生效益的項目上。錢花對了，公司股票就會上漲，進而產(chǎn)生良好效益，實現(xiàn)公司和股民雙贏的局面。

　　觀點三：整全產(chǎn)業(yè)鏈

　　上市之后錢該怎么花，是公司上市之前就應(yīng)該考慮的問題。從鞋服行業(yè)來說，可以先去做強研發(fā)設(shè)計能力、管理調(diào)控能力和企業(yè)核心競爭力，然后再去考慮品牌提升、渠道控制等等。

　　其次，是整全產(chǎn)業(yè)鏈。在公司綜合素質(zhì)得到真正夯實之后，再來考慮戰(zhàn)略性層面的問題，比如考慮控制整條產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)，這也是上市融資后花錢的重要方向。因為將來任何行業(yè)的競爭不應(yīng)該是具體環(huán)節(jié)的競爭，而應(yīng)該是在整條產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。只有控制整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)才能立于不敗之地，企業(yè)才能做強做大。

　　第三，不排除會將融資的極小部分投放到一些機遇性、高回報的項目上，當然，與此同時也存在著高風險性。

　　因此，將錢用在本來盈利的產(chǎn)業(yè)上，用在整條產(chǎn)業(yè)鏈的投資上，這才是花錢的根本方向。

　　觀點四：做強品牌

　　作為企業(yè)家，都想將事業(yè)做大，但每個企業(yè)家應(yīng)該對自身的企業(yè)非常了解，知道企業(yè)的發(fā)展方向在哪，企業(yè)的戰(zhàn)略突破點和引爆點處在什么位置。惟有如此，企業(yè)在上市的時候，才能把握應(yīng)如何融資、融資的計劃和目的。遇到融到手的錢該怎么用時，才不會亂，才能把握輕重緩急，做到有的放矢。

　　同時，上市公司的資金使用是有監(jiān)督的，不是想做什么就做什么。以前企業(yè)是自己的，而現(xiàn)在企業(yè)是社會的，如果投資項目選擇錯了，股票滑下來，就會影響整個企業(yè)的發(fā)展。

　　觀點五：依照公司既定戰(zhàn)略

　　關(guān)于企業(yè)應(yīng)該如何上市?去哪上市?上市之后錢該怎么花?這些都是企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略過程中的個別環(huán)節(jié)而已，一定要將上市當作企業(yè)百年經(jīng)營過程中的一小步。而上市之后，錢該怎么花，同樣也只是企業(yè)發(fā)展布局中的一步棋。

　　通過上市融到的資金，將全部納入公司的發(fā)展步驟，一切還是按照公司的既定戰(zhàn)略在走，上市和融資不會對公司的發(fā)展目標和前進方向有任何改變，惟一變化的，就是將公司的發(fā)展速度提得更快一些。

　　觀點六：事先敲定

　　對于一個想上市的企業(yè)來說，在引進戰(zhàn)略投資者之前，就應(yīng)該考慮錢該怎么用的問題。事實上，對一家股份制企業(yè)來說，它融到手的資金應(yīng)該如何使用，那將是一個集體的決定，應(yīng)該具備嚴格的決策程序。

　　觀點七：圍繞核心競爭力

　　從理論上來說，任何一家企業(yè)，融資時的目的有三點：一是擴張性動機，二是帶動性動機，三是混合性動機。綜觀大部分上市企業(yè)的情況，在融資之初主要是出于擴張性動機。企業(yè)進行擴張，有三個層次，第一是產(chǎn)業(yè)定位，第二是核心競爭力定位，第三是經(jīng)營方式的定位，其中，核心競爭力的定位尤為重要。

　　觀點八：選準角度考量

　　首先是進一步清理門戶，徹查企業(yè)的家底，對企業(yè)進行實事求是的全面診斷和把握，尤其是從行業(yè)、技術(shù)、人才和市場的諸多方位和角度，對企業(yè)進行全方位的診斷，找出企業(yè)的核心競爭力，了解自身企業(yè)的優(yōu)勢到底在哪里、目前所進行的主業(yè)處于“朝陽”還是“夕陽”、企業(yè)的發(fā)展模式是否要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　其次，對上市之后的壓力以及企業(yè)在上市之后適應(yīng)整個市場的能力進行客觀和動態(tài)的分析。上市對每個企業(yè)家在人格和能力上的要求越來越高，企業(yè)家能否適應(yīng)企業(yè)上市的要求，應(yīng)該如何進一步提升企業(yè)家的個人素養(yǎng)，問題已擺在了前面。

　　第三，上市融資之后怎么花錢才能盈利的問題。每家上市企業(yè)都想盈利，那就將考驗企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光。在對企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控上，可以從以下幾個方面進行：一是對信息的把握，尤其是市場的變化動態(tài)以及行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò);二是對政治信息的捕捉，大企業(yè)家都是大戰(zhàn)略家，大戰(zhàn)略家都是能捕捉國內(nèi)外大形勢發(fā)展機遇的行家;三是對科技專利信息的掌握，要重視專利、標準和技術(shù)層面的東西，做指定標準的一流企業(yè)。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）