由ZARA看本土鞋企如何成就零售帝國(guó)?

　　【-】ZARA母公司Inditex集團(tuán)股東年會(huì)上披露，其全球門(mén)店坪效(一個(gè)年度內(nèi)平均每平方米的銷(xiāo)售金額)達(dá)到4719歐元(約合4萬(wàn)元人民幣)，是國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)坪效的4倍左右，其門(mén)店坪效之高令人驚訝!而同樣與ZARA齊名的瑞典H&M也在上海灘創(chuàng)下單店日銷(xiāo)售額200萬(wàn)的紀(jì)錄!再看看目前國(guó)內(nèi)，男裝行業(yè)的坪效僅為6000~8000元，體育用品行業(yè)坪效稍高，也只有8000～10000元，與國(guó)際品牌相比甚遠(yuǎn)。

　　與其說(shuō)這是品牌的力量或是潮流的力量，還不如說(shuō)是店鋪零售運(yùn)營(yíng)的力量!在這些企業(yè)和品牌的理解中，其并非屬于制造型的企業(yè)，而是屬于零售型的企業(yè)，所謂SPA是也，即：Speciality Retailer Of Private Label Apparel的縮寫(xiě)，即“自有品牌服飾專(zhuān)業(yè)零售商”。實(shí)際上，早在上世紀(jì)九十年代，國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)還停留在以制造產(chǎn)品為核心、并且只懂得在百貨商場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售的狀態(tài)下，港臺(tái)的一些鞋服企業(yè)早就運(yùn)用品牌化零售的理念和專(zhuān)賣(mài)模式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)縱橫馳騁了，比如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO、ESPRIT等，這些企業(yè)均將自己視同為零售企業(yè)而非制造企業(yè)，這與國(guó)內(nèi)本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念截然不同，自然也就不奇怪國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)終端店鋪的經(jīng)營(yíng)缺乏思考了!

　　隨著ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國(guó)際品牌扎堆進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之際，我們可以看到這些品牌的終端店鋪門(mén)口總是人滿(mǎn)為患，并且常常可以看見(jiàn)一個(gè)人同時(shí)拿著數(shù)件衣褲進(jìn)行試穿的場(chǎng)面，這種場(chǎng)景直叫國(guó)內(nèi)本土鞋服企業(yè)羨慕不已!

　　那么，這些國(guó)際時(shí)尚品牌的零售帝國(guó)是如何煉成的呢?

　　1、 清晰而明確的品牌及終端店鋪定位

　　作為一個(gè)品牌化的零售運(yùn)營(yíng)企業(yè)，國(guó)際時(shí)尚品牌對(duì)于自己的品牌定位以及相應(yīng)的店鋪定位都有其十分明確的界定，之所以如此，完全在于這些時(shí)尚品牌并非僅僅是提供產(chǎn)品，更重要的是向消費(fèi)者提供一種獨(dú)特的品牌體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)是與其獨(dú)特的店鋪風(fēng)格相得益彰的!

　　UNIQLO一詞即來(lái)源于“獨(dú)一無(wú)二的服裝倉(cāng)庫(kù)”，也就形成了“簡(jiǎn)單休閑”的品牌概念，并圍繞此概念形成了低廉價(jià)位、簡(jiǎn)單風(fēng)格的國(guó)際休閑風(fēng)以及對(duì)消費(fèi)者不作任何選擇的品牌風(fēng)格;同時(shí)，在此品牌概念下，其店鋪定位也就相應(yīng)形成了別具一格的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，即：通過(guò)摒棄多余裝飾裝潢的倉(cāng)庫(kù)型店鋪，采用超市型的自助購(gòu)物方式，以合理可信的價(jià)格、大量持續(xù)的供應(yīng)，為消費(fèi)者提供符合其需求的商品。

　　2、 明確而統(tǒng)一的終端店鋪售賣(mài)模式

　　ZARA不只是賣(mài)服裝，它賣(mài)給顧客的是對(duì)流行時(shí)尚的承諾，是對(duì)顧客追求時(shí)尚的責(zé)任承擔(dān)。ZARA依靠獨(dú)特的“高速、少量、多款”銷(xiāo)售策略與顧客建立起了穩(wěn)定而良好的關(guān)系，這就是其“自選式銷(xiāo)售模式”的獨(dú)特性所在。

　　ZARA不追求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產(chǎn)的服裝款式超過(guò)12,000種，比起它的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，ZARA能在流行時(shí)裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因?yàn)楹苌儆袑?duì)已售完款式的再定購(gòu)，商店每隔3-4天全部更新陳列，保持顧客的新鮮感。緊跟時(shí)尚趨勢(shì)、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力，從而大大增加了顧客對(duì)ZARA的偏好與忠誠(chéng)度。與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購(gòu)買(mǎi)欲望。ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略，對(duì)于同一種款式的服裝，零售店的庫(kù)存一般只有幾件，只要你一時(shí)猶豫，就會(huì)錯(cuò)失最終擁有它的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟忝魈炜吹降氖菙[放一新的貨架，這種策略換來(lái)的是顧客每次光顧時(shí)果斷的購(gòu)買(mǎi)速度。

　　在陳列方面，Zara應(yīng)該是單店陳列人員配置較多的品牌，伴隨著不斷的理貨而清晰巧妙的把各系列產(chǎn)品組合搭配，呈現(xiàn)最明了、最時(shí)尚、最有自由混搭空間的陳列格局，這些都是為了自選式銷(xiāo)售。

　　而在綾致集團(tuán)旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES店內(nèi)，可以看出其在終端銷(xiāo)售人員上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他相似的品牌，而且不同于Zara、H&M等自助式購(gòu)物的店鋪，一旦有消費(fèi)者進(jìn)入綾致的店內(nèi)，導(dǎo)購(gòu)員就會(huì)熱情地迎上，還不時(shí)將消費(fèi)者冠以“寶貝”或是“美女”這樣的親昵稱(chēng)呼，之后導(dǎo)購(gòu)員還會(huì)寸步不離地跟隨著消費(fèi)者，介紹產(chǎn)品，勸其試穿，有時(shí)導(dǎo)購(gòu)員熱情得甚至有些過(guò)分，這正是綾致集團(tuán)的銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)推薦力之精髓所在。

　　3、 將商品企劃置于組織的核心驅(qū)動(dòng)職能

　　ZARA擁有400多名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，同樣的H&M也擁有人數(shù)眾多的設(shè)計(jì)師，他們關(guān)注世界的流行趨勢(shì)，奔波于世界各地的時(shí)裝秀，在吸取世界流行趨勢(shì)后，設(shè)計(jì)出相似的產(chǎn)品。通過(guò)吸取流行趨勢(shì)，創(chuàng)造出屬于他們自己對(duì)時(shí)尚流行趨勢(shì)概念的理解，快速生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，在最短時(shí)間內(nèi)將世界的流行趨勢(shì)帶到世界各地的平價(jià)民眾消費(fèi)者當(dāng)中。

　　但是，我們要注意的是，商品企劃并非商品研發(fā)，其本質(zhì)在于“商品的規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)”，通過(guò)商品企劃來(lái)形成符合戰(zhàn)略定位、品牌內(nèi)涵的產(chǎn)品體系，并以此作為設(shè)計(jì)師開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的方向和依據(jù)。只要建立起這樣的體系，即便是跟隨或抄襲，都能夠像ZARA一樣，成為真正的時(shí)尚流行制造者。

　　除此之外，ZARA的靈敏的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間。仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，其默認(rèn)的邏輯是“市場(chǎng)是貿(mào)易導(dǎo)向型”，企業(yè)最終要以銷(xiāo)定產(chǎn)，而基礎(chǔ)就是“需求分析”。ZARA不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)和物流，而是自己全包全攬，以求保持整個(gè)供應(yīng)鏈在完全掌控之中，能夠快速地將信息從購(gòu)物者那里傳遞給設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)管理人員。ZARA的業(yè)務(wù)模式是建立在22家自有工廠、260多家原材料供應(yīng)商、400多家協(xié)作小加工廠、物流配送中心、500多家專(zhuān)賣(mài)店這個(gè)完整的企業(yè)生態(tài)部落基礎(chǔ)上的，憑借著強(qiáng)大的IT支持系統(tǒng)，不尋常的管理、設(shè)計(jì)思路，獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，ZARA用旗下所有“能力”單元締造成為一個(gè)絲絲相扣的高效的企業(yè)機(jī)器。

　　“生動(dòng)化”——店鋪售賣(mài)的核心

　　從國(guó)際時(shí)尚品牌的運(yùn)作案例中可以看出，一個(gè)具有清晰而獨(dú)特定位的店鋪是其成功的關(guān)鍵所在，所以，這也就是本土鞋服品牌在進(jìn)行店鋪運(yùn)營(yíng)時(shí)必須抓住的核心。

　　而現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)是，國(guó)內(nèi)絕大部分鞋服品牌專(zhuān)賣(mài)店的店鋪運(yùn)營(yíng)都是極其雷同，除了在硬件上的裝修風(fēng)格有所不同，而從店鋪運(yùn)營(yíng)的角度，實(shí)在是缺乏差異化和獨(dú)特性!而最致命的一點(diǎn)是，這些專(zhuān)賣(mài)店的售賣(mài)方式都極其的僵化，我們看到的只是那些“教科書(shū)”式的、空洞的培訓(xùn)體系下教出來(lái)的僵化銷(xiāo)售方式，那些營(yíng)業(yè)員要么就是傻乎乎地站著，僵硬地體現(xiàn)著所謂的站姿標(biāo)準(zhǔn)，要么就是從臉上堆出生硬的笑容，或者從嘴里喊出沒(méi)有絲毫感情的“歡迎光臨”、“謝謝光臨”，這種感受實(shí)在是令人糟糕透頂，從中難以看到一個(gè)品牌的獨(dú)特風(fēng)格，更難以體會(huì)到一個(gè)品牌可以帶給消費(fèi)者的獨(dú)特體驗(yàn)，一切都只是那么的形式化和教條化!

　　本土鞋服企業(yè)再也不能如此繼續(xù)下去了!我們不僅要做到在硬件裝修上的獨(dú)特化和生動(dòng)化，更要穿透表面到達(dá)品牌內(nèi)涵的深處，一切都要從消費(fèi)者的體驗(yàn)出發(fā)，以此來(lái)形成能凸現(xiàn)品牌風(fēng)格的獨(dú)特售賣(mài)模式，以一種生動(dòng)而富有感染力的方式來(lái)與消費(fèi)進(jìn)行互動(dòng)。在上世紀(jì)九十年代，香港的休閑品牌如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等剛進(jìn)入大陸市場(chǎng)之時(shí)，采取的就是完全不同于原有柜臺(tái)式被動(dòng)銷(xiāo)售的“拍手”吸引式主動(dòng)銷(xiāo)售模式，同時(shí)在店鋪門(mén)口輔以花車(chē)堆放貨品，給消費(fèi)者營(yíng)造出貨品豐富、廉價(jià)的銷(xiāo)售氛圍，從而激發(fā)了大量消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)熱潮!

　　戰(zhàn)戟的觀點(diǎn)就是：本土鞋服品牌企業(yè)必須構(gòu)建起一套生動(dòng)化的售賣(mài)模式，拋棄當(dāng)前這種教條式的僵化銷(xiāo)售!幾乎所有的業(yè)內(nèi)人士都知道終端店鋪銷(xiāo)售的關(guān)鍵在于提升進(jìn)店率、成交率、客單價(jià)、回頭率這幾個(gè)重要指標(biāo)，也都知道去講一些道理，但我們卻總是很難看到在這幾個(gè)方面富有生動(dòng)化的店鋪體驗(yàn)，問(wèn)題在哪里?問(wèn)題就在于，他們只關(guān)注了這些空洞的指標(biāo)，而恰恰忽視了店鋪運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，也即：你的品牌內(nèi)涵到底是什么?你的店鋪定位到底是什么?你究竟想帶給消費(fèi)者的是什么體驗(yàn)?試問(wèn)一下，真正對(duì)此明白的企業(yè)又有幾家呢?

　　所以，本土鞋服品牌必須實(shí)現(xiàn)終端店鋪的生動(dòng)化售賣(mài)，為此也就必須首先明確店鋪的定位到底是什么，然后再提煉出與定位相匹配的生動(dòng)化售賣(mài)模式。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化”——店鋪售賣(mài)規(guī)�；�的關(guān)鍵

　　在確立好終端店鋪的定位以及生動(dòng)化的售賣(mài)模式后，接下來(lái)的關(guān)鍵就是要將這種生動(dòng)化售賣(mài)模式轉(zhuǎn)化為一套可大規(guī)模復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系，這樣才能實(shí)現(xiàn)專(zhuān)賣(mài)店的快速擴(kuò)張。就好像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，你在全國(guó)任何一家的店鋪中，都可以體驗(yàn)到相同的服務(wù)，比如每新出一款產(chǎn)品，他們都會(huì)要求在營(yíng)業(yè)員的介紹程序中必須向顧客進(jìn)行推薦，這種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序正是確保其大規(guī)模擴(kuò)張的核心所在!

　　結(jié)合本土鞋服企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，戰(zhàn)戟建議企業(yè)可以先抓關(guān)鍵，然后再逐步細(xì)化，而不宜剛開(kāi)始就事無(wú)巨細(xì)。具體而言，也就是說(shuō)鞋服企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該圍繞著幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)開(kāi)展，而不要涉及到店鋪運(yùn)營(yíng)的所有細(xì)節(jié)，那是目前完全無(wú)法做到的。所以，戰(zhàn)戟建議鞋服企業(yè)可以圍繞著進(jìn)店率、成交率和回頭率這三個(gè)環(huán)節(jié)的生動(dòng)化售賣(mài)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，比如對(duì)通過(guò)展示吸引顧客進(jìn)店的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)體驗(yàn)式搭配銷(xiāo)售的標(biāo)準(zhǔn)化，或者對(duì)忠誠(chéng)顧客進(jìn)行交叉銷(xiāo)售的標(biāo)準(zhǔn)化，等等。抓住了這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就可以確保不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題，同時(shí)也不至于過(guò)于分散精力，以及增加店鋪營(yíng)業(yè)人員的工作難度。

　　當(dāng)企業(yè)做到這點(diǎn)以后，那么圍繞此進(jìn)行的培訓(xùn)就非常有必要了，也才能發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。此時(shí)的培訓(xùn)與傳統(tǒng)教條式的培訓(xùn)完全不同，這是完全以落實(shí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣(mài)模式為核心的培訓(xùn)，通過(guò)這種培訓(xùn)，不是讓營(yíng)業(yè)人員還要再去思考或提煉，而是理解和掌握這些要求的程序和動(dòng)作，然后就完全加以執(zhí)行。只有這樣，我們才可以盡快讓一個(gè)普通素質(zhì)的營(yíng)業(yè)人員也能夠輕松掌握生動(dòng)化的售賣(mài)方式，從而也才能讓消費(fèi)者在每一個(gè)終端店鋪都可以體驗(yàn)到相同的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，由此，一個(gè)終端店鋪也才能真正帶給消費(fèi)者真正良好的品牌零售體驗(yàn)!

　　以UNIQLO為例，其終端店鋪無(wú)論大小、設(shè)計(jì)、貨架、外觀、貨品配置、陳列方式乃至操作模式都進(jìn)行了徹底的標(biāo)準(zhǔn)化，向各個(gè)終端店鋪進(jìn)行配貨都是依據(jù)總部的計(jì)劃，幾乎是全自動(dòng)式地完成，從而將店鋪的運(yùn)營(yíng)成本降至最低。這正是國(guó)際時(shí)尚大牌的成功之道!

　　支持店鋪標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的后臺(tái)保障體系

　　在確立好生動(dòng)化售賣(mài)模式和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系后，鞋服企業(yè)接下來(lái)要做的就是如何保障這個(gè)模式和體系能夠有效地被團(tuán)隊(duì)所執(zhí)行，并且使整個(gè)組織自上而下都能夠推動(dòng)模式和體系的高效實(shí)施。這也就意味著鞋服企業(yè)必須構(gòu)建起與店鋪生動(dòng)化售賣(mài)與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)相匹配的后臺(tái)保障體系!

　　這個(gè)后臺(tái)保障體系主要包括幾個(gè)方面：

　　組織體系。缺乏良好的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，是很多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式難以有效執(zhí)行的關(guān)鍵原因。不少企業(yè)對(duì)于組織體系給營(yíng)銷(xiāo)模式帶來(lái)的影響缺乏基本的認(rèn)識(shí)，他們過(guò)于簡(jiǎn)單地看待了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而忽視了營(yíng)銷(xiāo)模式運(yùn)作所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。

　　實(shí)質(zhì)上，組織體系是企業(yè)確保營(yíng)銷(xiāo)模式有效運(yùn)作而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。構(gòu)成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)以及互動(dòng)關(guān)系等，一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，能夠通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門(mén)和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

　　流程體系。國(guó)內(nèi)大量的企業(yè)在管理上還存在一種“傳統(tǒng)”的行為，企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中幾乎都是依靠一級(jí)一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)來(lái)完成工作的，一項(xiàng)工作如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)，就沒(méi)有人去處理，導(dǎo)致的后果也沒(méi)有人去承擔(dān)責(zé)任;或者，一項(xiàng)工作只在兩個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)讓一位下屬與另一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，那么那位領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)認(rèn)為沒(méi)有面子，最終這方不得不仍由領(lǐng)導(dǎo)出面才得以解決。

　　這種現(xiàn)象在大量企業(yè)中都存在，并由此產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”，其后果至少包括：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付的事情過(guò)多，影響了對(duì)重要工作的關(guān)注和思考;管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴(lài)思想;企業(yè)各部門(mén)之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執(zhí)行到位。要改變這些現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)?ldquo;靠流程推動(dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門(mén)的執(zhí)行力。

　　靠流程推動(dòng)的重點(diǎn)在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動(dòng)，而不是事無(wú)巨細(xì)一把抓，20/80法則永遠(yuǎn)是處理復(fù)雜問(wèn)題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)網(wǎng)，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，則是來(lái)自于系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)整體策略規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)出整體策略思想的要求，方能成為營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)活動(dòng)的正確執(zhí)行的依據(jù)。

　　激勵(lì)體系。企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是個(gè)分配問(wèn)題，因此一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系要高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須解決好整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的分配機(jī)制。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)體系由基本薪酬體系和績(jī)效考核體系構(gòu)成，前者主要反映企業(yè)的不同崗位對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)價(jià)值，后者則反映每個(gè)人為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)后獲得的回報(bào)。關(guān)于這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)有不少企業(yè)還缺乏科學(xué)化、規(guī)范化的運(yùn)作體系，往往憑借主觀印象進(jìn)行判斷，容易在團(tuán)隊(duì)中造成不公平、不公開(kāi)、不公正的感覺(jué)，影響團(tuán)隊(duì)積極性的發(fā)揮。

　　其中的關(guān)鍵在于強(qiáng)化對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)過(guò)程中KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))的考核，之所以要設(shè)立KPI，在于企業(yè)必須把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以點(diǎn)帶面、提綱挈領(lǐng)，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)人員正確執(zhí)行戰(zhàn)略構(gòu)想。企業(yè)在制定績(jī)效考核體系時(shí)，必須把握績(jī)效考核指標(biāo)的“度”，既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對(duì)銷(xiāo)售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，因此，通過(guò)設(shè)立KPI，可以讓銷(xiāo)售人員將注意力放在推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核更富有針對(duì)性。

　　制度體系。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心要素，歸根結(jié)底都可以歸結(jié)到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果，是企業(yè)必須解決的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于，必須制定規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理制度，為整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建立一種明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而使團(tuán)隊(duì)在工作中對(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)成高度一致，從而迅速提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整體營(yíng)銷(xiāo)模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范來(lái)明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障營(yíng)銷(xiāo)模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。企業(yè)必須注意，制定營(yíng)銷(xiāo)管理制度時(shí)不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且營(yíng)銷(xiāo)管理制度必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，充分反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求。

　　營(yíng)銷(xiāo)管理制度一旦確定，企業(yè)就必須全力推動(dòng)，做到“令行禁止”，嚴(yán)肅維護(hù)制度在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的權(quán)威性。制度本身不會(huì)發(fā)生作用，它只有在被執(zhí)行時(shí)才會(huì)發(fā)生作用，通過(guò)對(duì)制度的推行，企業(yè)就能夠引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的行為習(xí)慣，使其符合營(yíng)銷(xiāo)模式的要求，進(jìn)而提升為企業(yè)文化，從根本上提高營(yíng)銷(xiāo)組織的執(zhí)行力。（-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，微博）