女鞋企業(yè)百麗玩轉(zhuǎn)多品牌戰(zhàn)略

　　【-鞋世界導(dǎo)刊】自1991年于深圳設(shè)廠至上市前的2006年，短短15年時(shí)間，百麗于2006年實(shí)現(xiàn)了年銷售30多億元，年盈利高達(dá)9.77億元，比2005年增長逾4倍，比2004年盈利勁升13倍，2007年5月23日，百麗國際在香港成功上市，當(dāng)日收盤市值達(dá)789億港元，一度成為香港聯(lián)交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。2010年，百麗在全球上市鞋類公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值為358.6億美元;第三是阿迪達(dá)斯,市值是111.5億美元)。

　　龐大到嚇人的數(shù)字背后，百麗究竟是如何做到的?秘訣是——始終堅(jiān)持“做多品牌”與“渠道為王”并重的戰(zhàn)略核心。

　　1、多品牌捆綁運(yùn)作

　　多品牌切入多個(gè)細(xì)分市場

　　作為中國大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個(gè)手握重兵的女裝鞋軍團(tuán)，所采取的是多品牌策略，而且是獨(dú)立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費(fèi)者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性。百麗鞋類自有及代理品牌包括百麗、天美意、他她、思加圖、真美詩、美麗寶、妙麗、森達(dá)、百思圖、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十個(gè)，各個(gè)品牌分別進(jìn)行精細(xì)化的人群定位和品牌營銷。比如，天美意和他她都定位于20歲左右的年輕女性，價(jià)位在300～500元，天美意的風(fēng)格休閑舒適，他她更時(shí)尚正式;而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風(fēng)格更加成熟多變，價(jià)位在500～800元;思加圖則是中高檔女鞋的代表，價(jià)格在800～1000元，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)感和優(yōu)良的制造工藝及材質(zhì)。這成為百麗提高企業(yè)市場份額的根本方式。

　　多品牌策略一方面使得百麗產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。百麗在細(xì)分市場方面的優(yōu)勢也使其可以通過多品牌策略獲得各個(gè)細(xì)分市場的不同消費(fèi)者，從而使公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。

　　捆綁運(yùn)作，獲得強(qiáng)勢地位

　　正因?yàn)槭治帐畮讉�(gè)強(qiáng)勢品牌資源，使得百麗在與強(qiáng)勢終端大百貨店的合作中同樣處于強(qiáng)勢地位，也使百麗更容易爭取到許多優(yōu)惠條件。同時(shí)也正是百麗的多品牌策略，使其最終成為了供應(yīng)鏈的鏈主，在渠道開拓中，將多個(gè)品牌打包進(jìn)入，在其他品牌相對商場等終端處于弱勢地位的時(shí)候，百麗獲得了對商場的強(qiáng)勢話語權(quán)，僅其在商場獲得的相對于競爭對手的扣點(diǎn)優(yōu)惠就足以支持其推廣費(fèi)用。

　　掌控零售終端

　　在其他上市企業(yè)把自己的鞋廠資產(chǎn)裝入上市公司時(shí)，百麗往里裝的是零售連鎖店;當(dāng)其他企業(yè)將募集來的資金投向生產(chǎn)，百麗則用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。在每一個(gè)百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。當(dāng)百麗公司控制住占據(jù)中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費(fèi)者。

　　商業(yè)資源是有限的，尤其是在北京、上海、廣州、深圳等一線城市和省會城市，核心地段的商業(yè)資源越來越稀缺。百麗牢牢控制了終端，而這個(gè)終端后來者根本沒有機(jī)會拿到，一方面阻擊了競爭對手，另一方面，當(dāng)百麗淡化鞋類品牌的形象，轉(zhuǎn)而以渠道品牌的形象出現(xiàn)時(shí)，完全可以整合旗下所有品牌在百貨店內(nèi)形成“百麗小宇宙”，借助百貨店和商圈的優(yōu)勢，它就有了定價(jià)權(quán)，輕松獲得比傳統(tǒng)賣鞋公司高出數(shù)倍的62%的高毛利率。

　　2、戰(zhàn)略支撐

　　任何戰(zhàn)略的推進(jìn)都有其重要支撐體系，像百麗如此大開大闔的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，背后如果缺乏強(qiáng)大的支持體系，其戰(zhàn)略的成功是無法想象的，如果沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的各種要素和條件，一切也都只會是空中樓閣和井中月亮。那么支撐百麗戰(zhàn)略運(yùn)作的究竟是什么呢?

　　迅速擴(kuò)張的金融支點(diǎn)

　　百麗具有明顯的輕資產(chǎn)運(yùn)營特征，公司2006年末的資產(chǎn)負(fù)債表顯示，固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的19%，而無形資產(chǎn)則占到了15%;2006年凈資產(chǎn)收益率高達(dá)37%，但公司的資產(chǎn)負(fù)債率卻僅為41%，說明百麗并不是依靠加大財(cái)務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力，公司的核心競爭力一目了然。

　　由于百麗國際在資產(chǎn)負(fù)債表上的“輕”化，因此與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是，百麗國際的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。從公司應(yīng)付賬款賬齡分析，99%的應(yīng)付賬款賬齡都在30天以內(nèi)，而這恰好與98%的應(yīng)收賬款賬齡在30天內(nèi)匹配，說明百麗國際主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張。而同時(shí)，從2007年中期數(shù)據(jù)可以看出，2007年上半年百麗國際增加了988間零售網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)張速度迅猛，而公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于 2007年中期7億余元的經(jīng)常性損益，表明百麗國際在輕資產(chǎn)運(yùn)營策略下，網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張并不需要太大的資本投入，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。

　　高毛利的供應(yīng)鏈支點(diǎn)

　　強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，是百麗在中國鞋企中脫穎而出的重要發(fā)展模式——從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到開發(fā)、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，全部由百麗自己承擔(dān)。在倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作的今天，這種模式似乎有點(diǎn)另類。實(shí)際上，它是百麗獲得高額利潤的保證，也是百麗十幾年來蓬勃發(fā)展的深厚積淀。在這種模式支撐下，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤，企業(yè)的綜合毛利率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，比國內(nèi)鞋業(yè)的其他優(yōu)秀企業(yè)奧康、李寧等高出10個(gè)百分點(diǎn)左右。

　　首先從產(chǎn)品設(shè)計(jì)來看，百麗每季度推出幾千個(gè)不同的新鞋樣式，每個(gè)品牌一季有300至400個(gè)款式，加上ODM貼牌款式和代理外國款式，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求;在生產(chǎn)上，百麗任何一款產(chǎn)品的首批訂單，永遠(yuǎn)都生產(chǎn)50%，剩余的單子會結(jié)合市場的反饋，通過補(bǔ)單的方式來完成;在采購上由于百麗在生產(chǎn)上掌握了各主要部件的自產(chǎn)能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，這樣做也增加了單一原材料的采購數(shù)量，從而提升了議價(jià)能力，降低原材料價(jià)格，提高了毛利率。

　　高競爭力的的渠道支點(diǎn)

　　對于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。

　　而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢的產(chǎn)品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在百麗的銷售體系中，對消費(fèi)者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業(yè)模式成功的命脈，而零售終端作為與消費(fèi)者接觸的一線陣地，自然肩負(fù)著反饋消費(fèi)者需求的重任，而顯然只有直營網(wǎng)點(diǎn)才能更好地完成這一任務(wù)。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）