鞋企安踏：不摔倒比跑得快更重要

    【-品牌觀察】做了十幾年的追隨者之后，出乎自己意料地提前嘗到了領(lǐng)跑的滋味。這再次證明對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不摔倒，有時(shí)候比跑得快更重要。

    9月15日，由國(guó)際知名品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)公司Interbrand評(píng)選的“2011中國(guó)品牌價(jià)值排行榜”揭曉，鞋企安踏比去年上升4位，排名第17名，成為排名最高的本土運(yùn)動(dòng)品牌。而在去年，這一殊榮還屬于李寧。

    這種品牌價(jià)值的超越，其背后是商業(yè)價(jià)值的超越。按照2009年安踏制定的目標(biāo)——要在2013年超越李寧，成為本土排名第一的運(yùn)動(dòng)品牌——然而，根據(jù)今年的半年報(bào)，安踏營(yíng)收較去年同期增長(zhǎng)28.9%，達(dá)到44.5億元，一舉超越李寧，坐上了本土運(yùn)動(dòng)鞋 服品牌的第一把交椅。李寧半年報(bào)顯示，上半年李寧營(yíng)收42.9億元，下降4.8%。考慮到李寧仍在進(jìn)行中的渠道改革，如果不出意外，今年全年安踏超越李寧幾成定局。

    這是一次意外的領(lǐng)先，安踏準(zhǔn)備好了嗎？

    提前超越

    從追隨者到領(lǐng)跑者，安踏走了近20年的時(shí)間。

    實(shí)際上，安踏高層自己也承認(rèn)，如果不是李寧去年的接連敗招，安踏幾乎不可能在現(xiàn)在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上超越李寧。畢竟在2010年，李寧的營(yíng)收達(dá)到94億元，比上年增長(zhǎng)13%；安踏雖然有著26%的增長(zhǎng)，但是74億元的營(yíng)收與李寧還是有20億元左右的差距。

    去年，李寧進(jìn)行了十分激進(jìn)的品牌重塑，從企業(yè)理念到企業(yè)標(biāo)志徹底大換血，并且通過(guò)與美國(guó)知名零售商Champs的合作，進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。之所以做出這樣的選擇，很大的原因在于曾經(jīng)的慘痛經(jīng)歷給李寧所留下的陰影。

    2000年以前，李寧是當(dāng)之無(wú)愧的本土之王，即便耐克和也無(wú)法撼動(dòng)李寧霸主的地位。然而2000年以后，隨著國(guó)際品牌發(fā)力，李寧被耐克和阿迪達(dá)斯先后超越，這是李寧公司發(fā)展過(guò)程中揮之不去的痛苦回憶。在那之前，李寧一直是國(guó)人的驕傲。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)惠的價(jià)格，一直深受消費(fèi)者喜愛(ài)�？墒�，隨著洋品牌的大舉入侵，李寧在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)接連敗退，丟失了大片疆土，尤其是最具價(jià)值的高端消費(fèi)人群大量流失。這段慘痛經(jīng)歷讓李寧意識(shí)到與之間的差距——這種差距不僅僅是產(chǎn)品層面的差距，更是品牌上的差距。所以，2004年以后，李寧一直臥薪嘗膽，尋求反撲的機(jī)會(huì)。2009年，李寧終于等來(lái)了這個(gè)機(jī)會(huì)，一下拿回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第二的位置。此時(shí)，品嘗到勝利滋味的李寧決定乘勝追擊，進(jìn)行品牌的升級(jí)重塑。過(guò)去的教訓(xùn)告訴李寧，僅僅做物美價(jià)廉的大眾品牌是不夠的，只有打造一個(gè)足以與耐克和阿迪達(dá)斯抗衡的品牌，才能真正穩(wěn)固自己的位置。

    雖然李寧的轉(zhuǎn)型難言成功，但更多的是戰(zhàn)術(shù)上的失敗——比如業(yè)務(wù)層面的渠道動(dòng)蕩，營(yíng)銷層面代言人簽約不當(dāng)?shù)鹊取５�其在�?zhàn)略層面上尋求品牌升級(jí)本身并無(wú)問(wèn)題。

    對(duì)于來(lái)說(shuō)，在國(guó)際品牌大舉入侵以前，自己一直是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的王者，因此李寧并不滿足于自己大眾市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)定位，一直期望將自己打造成為比肩耐克和阿迪達(dá)斯一樣的國(guó)際品牌。而安踏則不同，在長(zhǎng)達(dá)10多年的時(shí)間里，一直扮演追隨者的角色。對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，李寧才是自己最實(shí)際的榜樣和目標(biāo)。所以，安踏形成了“服務(wù)于大眾市場(chǎng)”的品牌定位。2009年9月在接受本刊記者采訪時(shí)，安踏副總裁鄭捷曾說(shuō)，“我們并不認(rèn)為耐克、阿迪達(dá)斯是安踏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)它們，安踏只是作為行業(yè)的標(biāo)桿去學(xué)習(xí)。”

    所處位置的不同，決定了兩家公司定位和心態(tài)上的巨大差異。現(xiàn)在，安踏已經(jīng)不再是過(guò)去“跟班”的角色了。作為新的行業(yè)領(lǐng)袖，它必須有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。

    安踏這次的第一名其實(shí)更像是一種“被”第一。這好比安踏還在后臺(tái)排練，突然被人推到了舞臺(tái)中央，對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備工作其實(shí)還未完成，無(wú)論是心態(tài)的轉(zhuǎn)變，還是業(yè)務(wù)上的布局。李寧的突然倒下，無(wú)疑打亂了安踏先前的計(jì)劃。

    倉(cāng)促上陣的安踏即將面對(duì)的是一個(gè)極為殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能否及時(shí)完成從追隨者到領(lǐng)跑者的角色轉(zhuǎn)換，是安踏在競(jìng)爭(zhēng)中生存下去的關(guān)鍵。

    “安踏未來(lái)將繼續(xù)為中國(guó)消費(fèi)者提供買(mǎi)得起的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。”在被問(wèn)及公司的下一步規(guī)劃時(shí)，安踏副總裁張濤這樣表示。張濤還透露，安踏未來(lái)服務(wù)于大眾市場(chǎng)的定位不會(huì)改變，目前公司會(huì)繼續(xù)“夯實(shí)基礎(chǔ)”，暫時(shí)不會(huì)考慮大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)。

    有了李寧的前車之鑒，安踏對(duì)于自己的下一步顯得非常謹(jǐn)慎。

    目前國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋 服品牌的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，和阿迪達(dá)斯都在努力拓展三四線城市市場(chǎng)，而這里恰恰是安踏的優(yōu)勢(shì)陣地。在仍是本土第二品牌的時(shí)候，安踏不用與國(guó)際品牌正面交鋒，因?yàn)檫@項(xiàng)艱巨的任務(wù)一直是“老大哥”李寧承擔(dān)著。李寧的倒下，意味著無(wú)論安踏是否愿意把耐克和阿迪達(dá)斯視為自己的對(duì)手，它都已經(jīng)成為了國(guó)際品牌的下一個(gè)目標(biāo)。

    實(shí)際上，安踏馬上將在自己的三四線城市市場(chǎng)大本營(yíng)迎來(lái)與國(guó)際品牌的貼身“肉搏”。與此同時(shí)，摔了跟頭的李寧必定痛定思痛，調(diào)整策略，準(zhǔn)備奮起直追。所以，雖然安踏拿到了本土品牌的頭把交椅，但面臨的市場(chǎng)格局其實(shí)更加兇險(xiǎn)。

    穩(wěn)健的背后

    在運(yùn)動(dòng)品這個(gè)市場(chǎng)上，有時(shí)保持自己不犯錯(cuò)比做對(duì)一件事情更為重要。2008年，阿迪達(dá)斯過(guò)分押寶奧運(yùn)導(dǎo)致的庫(kù)存積壓，給了李寧反超的機(jī)會(huì)；去年，李寧激進(jìn)的品牌重塑讓它丟掉了本土第一的寶座；最近爆出的耐克質(zhì)量丑聞令其形象嚴(yán)重受損。相比這些對(duì)手們，你幾乎找不出安踏在過(guò)去幾年中犯下的任何明顯錯(cuò)誤。

    在安踏穩(wěn)健發(fā)展的背后，一方面是其對(duì)自身能力的準(zhǔn)確定位，有著穩(wěn)步追趕的跟隨者心態(tài)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)被掛在了合適“檔位”。而另一方面，則是其對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的準(zhǔn)確判斷。其今天的意外提前領(lǐng)先，也可以被看作是這一點(diǎn)帶來(lái)的“紅利”。

    比如，由于棉花等原材料價(jià)格屢創(chuàng)新高，人工成本提高，幾大品牌承受著巨大的成本壓力�？纯锤骷医鼛啄甑呢�(cái)報(bào)，每一季度訂貨會(huì)的產(chǎn)品價(jià)格都會(huì)進(jìn)行一定程度的上調(diào)，李寧最近的每季產(chǎn)品都有10%左右的價(jià)格上調(diào)，而耐克最近也傳出消息將在明年大幅上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。而相比之下，“重資產(chǎn)”的安踏每季產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)的幅度卻要遠(yuǎn)小于對(duì)手們。

    這是曾經(jīng)被奉為教科書(shū)式的“輕資產(chǎn)”模式的一次“集體撞墻”。雖然3年前包括李寧在內(nèi)的企業(yè)越來(lái)越多的意識(shí)到問(wèn)題，并開(kāi)始讓自己變“重”，但為時(shí)已晚。

    安踏一直堅(jiān)持“重模式”有著自己的考慮。比如大規(guī)模集團(tuán)化采購(gòu)能夠幫助企業(yè)化解原材料上漲的壓力，而將工廠掌握在手中也能控制人力成本在短期內(nèi)的大幅增加；另外就是可以靈活控制生產(chǎn)。2008年參與中國(guó)奧委會(huì)競(jìng)標(biāo)時(shí)，組委會(huì)曾經(jīng)希望參與競(jìng)標(biāo)的品牌能贊助當(dāng)年10月在北京舉行的首屆世界智力運(yùn)動(dòng)會(huì)。面對(duì)這一提議，只有安踏欣然應(yīng)允。其中很重要的原因是“輕資產(chǎn)”品牌并不掌握生產(chǎn)環(huán)節(jié)，即便有心，卻也無(wú)力做出及時(shí)的市場(chǎng)反應(yīng)，這就給了安踏機(jī)會(huì)。

    “輕資產(chǎn)”模式在今天的已經(jīng)不再是金科玉律。以安踏為代表，依靠代工起家的晉江品牌們通過(guò)對(duì)制造環(huán)節(jié)的掌控，實(shí)際創(chuàng)造了一種新的模式——不推崇“輕”，反而適度保持自己的“重量”，這將是未來(lái)安踏與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵所在。而在營(yíng)銷推廣上，安踏并不迷信明星效應(yīng)，而是根據(jù)自己的大眾市場(chǎng)定位，選擇了一條以賽事贊助為主的推廣模式。去年，安踏充分利用與中國(guó)奧委會(huì)的合作，在溫哥華冬奧會(huì)上大出風(fēng)頭；而簽下加內(nèi)特則是為了提升作為CBA合作伙伴的專業(yè)性。在被問(wèn)及加內(nèi)特對(duì)于安踏銷售的提升時(shí)，張濤雖然沒(méi)有提供具體數(shù)字，但是坦言“確實(shí)很賣(mài)錢(qián)。”

    兩年來(lái)，我們看到安踏一直平穩(wěn)行進(jìn)在這條軌道上，營(yíng)收增長(zhǎng)一直保持在接近30%的水平。當(dāng)業(yè)內(nèi)的明星在臺(tái)上無(wú)限風(fēng)光的時(shí)候，安踏則在后面悶頭掙錢(qián)。在李寧最為風(fēng)光的2009年（這一年，李寧的營(yíng)收增長(zhǎng)25%，達(dá)到84億元），安踏的銷售額依然保持了27%的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。2010年，安踏的利潤(rùn)達(dá)到了17億元，再次成為國(guó)內(nèi)最賺錢(qián)的。而安踏的產(chǎn)品也在不知不覺(jué)間，開(kāi)始被越來(lái)越多的高端人群所接受。“我們前一陣子推出了一款600元左右的彈力膠避震跑鞋，結(jié)果最后賣(mài)斷了貨。”張濤說(shuō)，“這樣的結(jié)果連公司也有些意外”。

    另一個(gè)頗有意思的細(xì)節(jié)是，兩年前的CBA賽場(chǎng)，幾乎所有的外援都只穿國(guó)際品牌的籃球鞋。而如今，已經(jīng)開(kāi)始有外援穿著安踏的籃球鞋上場(chǎng)比賽，其中最著名的就是上賽季CBA風(fēng)頭最勁的新疆隊(duì)外援昆西·杜比。這名來(lái)自NBA薩克拉門(mén)托國(guó)王隊(duì)的小個(gè)子后衛(wèi)是上賽季CBA全明星賽最有價(jià)值的球員。從這些細(xì)節(jié)當(dāng)中，也能看出安踏品牌的不斷提升。

     如今，正是考驗(yàn)安踏的關(guān)鍵時(shí)刻。過(guò)去認(rèn)為正確的打法在新的市場(chǎng)環(huán)境之下，很有可能不再適用。安踏想要繼續(xù)不犯錯(cuò)的穩(wěn)健發(fā)展，就必須要做出打法上的調(diào)整。從二流球星斯科拉到超級(jí)明星加內(nèi)特，安踏需要看到的一點(diǎn)是品牌形象的提升并不意味著與大眾市場(chǎng)的脫離，二者其實(shí)并不矛盾。雖然，在中國(guó)耐克被視為高端品牌，但是在美國(guó)國(guó)內(nèi)，耐克同樣只是一個(gè)大眾品牌。與安踏所不同的是，通過(guò)合理的產(chǎn)品規(guī)劃以及價(jià)格設(shè)置，耐克能夠全面覆蓋美國(guó)從低端到高端的消費(fèi)人群。

    李寧在過(guò)去一年當(dāng)中的經(jīng)歷，無(wú)疑可以為安踏未來(lái)的品牌升級(jí)提供良好的借鑒。對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，夯實(shí)基礎(chǔ)意味著繼續(xù)為消費(fèi)者提供極高性價(jià)比的產(chǎn)品，不用像李寧一樣盲目尋求品牌的溢價(jià)。另一方面，開(kāi)始打造更加高端的品牌形象以便與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)。在前一點(diǎn)上，擁有國(guó)內(nèi)唯一一家國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室的安踏無(wú)疑比國(guó)際品牌更了解國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的特性，這可以幫助其設(shè)計(jì)制造出更符合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的產(chǎn)品；而在后一點(diǎn)上，現(xiàn)在的安踏需要更加大膽一些。

    實(shí)際上，今天的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處在變革的前夜，大規(guī)模圈地的模式已經(jīng)難以為繼。去年，李寧主動(dòng)開(kāi)展了渠道整合，淘汰低效的分銷商；張濤也向記者表示安踏未來(lái)在擴(kuò)張的同時(shí)，也會(huì)更加看重單店效率的增長(zhǎng)。本土運(yùn)動(dòng)品牌的產(chǎn)業(yè)格局日趨穩(wěn)固——年收入逼近百億元的安踏、李寧兩強(qiáng)同屬第一梯隊(duì)；50億元左右量級(jí)的特步、匹克、361度、Kappa屬于第二梯隊(duì)；第三梯隊(duì)中的小品牌想要做強(qiáng)做大已經(jīng)很難。2000年后，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的北美市場(chǎng)，耐克收購(gòu)了匡威，阿迪達(dá)斯收購(gòu)了銳步，從此基本奠定了今天全球市場(chǎng)兩強(qiáng)爭(zhēng)霸的產(chǎn)業(yè)格局，此后，耐克和阿迪達(dá)斯都對(duì)收購(gòu)而來(lái)的匡威和銳步進(jìn)行了大刀闊斧的改造，只保留其少許專業(yè)功能性的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品面向稍微中低端的市場(chǎng)，而整體品牌則向運(yùn)動(dòng)休閑時(shí)尚的方向轉(zhuǎn)變。未來(lái)，類似的產(chǎn)業(yè)變局也很有可能在國(guó)內(nèi)上演。

    這實(shí)際上為安踏未來(lái)品牌走向高端提供了另外一種可能。將來(lái)，安踏可以收編一些低端品牌，在提升本品牌的同時(shí)，進(jìn)一步依靠它們拓展低端的市場(chǎng)。同時(shí)，借由這種方式，消除追隨者對(duì)自己的威脅，正如耐克曾經(jīng)對(duì)匡威做的那樣。

    剛剛登基的安踏能否真正創(chuàng)立自己的王朝，時(shí)間會(huì)告訴我們一切。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）