花旗銀行人力資源高級副總裁：挖掘有潛力的員工

　　安柯凝（CHRistinaAntoniou）：出生于1968年，英國人。

　　1991年畢業(yè)于英國威爾士大學應(yīng)用心理學系，1997年獲東倫敦大學歐洲人力資源管理碩士學位。

　　1992年，進入福特汽車有限公司后，歷任員工關(guān)系主管及高級人力資源主管，負責組織及人才規(guī)劃主管、經(jīng)理人國際服務(wù)中心等業(yè)務(wù)。2002年進入花旗集團，擔任花旗（歐洲）投資銀行部的人力資源副總裁、花旗（日本）的人力資源副總裁，

　　2006年至今，任花旗（中國）企業(yè)與投資銀行部人力資源高級副總裁。

　　零售銀行業(yè)務(wù)充滿機遇

　�。何覀冎�道，花旗銀行的本地法人銀行已于近日正式開業(yè)。那么，在獲批之前，籌備成立法人銀行對花旗的企業(yè)與零售銀行業(yè)務(wù)方面有什么影響？相應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)有何變化，感覺人才緊缺嗎？

　　安柯凝：像花旗這樣的國際大型企業(yè)，早已建立了自己的品牌，品牌本身對人才就有吸引力。從這點來說，我們的員工隊伍相對比較穩(wěn)定。

　　應(yīng)該說，花旗轉(zhuǎn)制為本地法人銀行后，對零售銀行業(yè)務(wù)方面影響最大，因為現(xiàn)在的發(fā)展機遇在于可開展全面的人民幣業(yè)務(wù)。

　　當然，無論對公業(yè)務(wù)還是對私業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是要找到合適的人。

　　而我們的人才策略，一是招見習管理生（MA），即開展管理生培養(yǎng)計劃；二是從內(nèi)部培養(yǎng)人才，這些都是有競爭性的挑戰(zhàn)。

　�。耗銈兣囵B(yǎng)的內(nèi)容會涉及哪些？您認為，培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)處于怎樣的一種位置？您對培訓(xùn)的理念是什么？您是否了解員工在想些什么？

　　安柯凝：通過重要及必要的手段，吸引人才，發(fā)展本地人才，是我們?nèi)肆�資源部門的重要工作內(nèi)容之一。

　　花旗的培訓(xùn)形式有教室課程、網(wǎng)絡(luò)形式、工作實踐和海外培訓(xùn)等。培養(yǎng)體系大致分為兩類，一是為員工的日常工作所提供的各類培訓(xùn)。我們會強調(diào)員工的上司對員工持續(xù)關(guān)注，要求他們關(guān)心員工的工作安排、轉(zhuǎn)崗以及潛力的發(fā)揮等；二是對員工開設(shè)專門的課程，涉及技術(shù)操作、專業(yè)知識、職業(yè)道德和行為準則、領(lǐng)導(dǎo)力和溝通技巧等方面。

　　與此同時，HR部門會與其他部門經(jīng)理一起，針對該部門員工建立評估系統(tǒng)，其目的在于建立員工發(fā)展的階梯計劃，儲備接班人，這是花旗的一項長期計劃。

　　我認為，培訓(xùn)對企業(yè)而言有著重要意義。通過系統(tǒng)的培訓(xùn)能夠極大提高員工的工作技能。一方面，加強對員工培訓(xùn)的投入及投資，是企業(yè)成長的穩(wěn)定性保證，是企業(yè)吸引人才的重要因素；另一方面，一家企業(yè)的培訓(xùn)體系是否完整，能為員工提供什么樣的機會，也是客戶所看重的，這能為企業(yè)贏得聲譽，從而增加核心競爭力。

　　另外，針對員工的工作狀態(tài)，花旗每年會進行一項“員工之聲”調(diào)查，希望藉此了解員工的想法與心聲，公司管理層也可借此獲得能著力改進今后的工作并解決相關(guān)方面的建議。

　　MA是人才培養(yǎng)的好方法

　�。赫垎柲銈�?nèi)绾握衅窶A？如何進行培養(yǎng)？在MA上的培養(yǎng)成本大約有多少？

　　安柯凝：就MA而言，我們大多從市場上招聘，既有本地人也有來自海外的，范圍不局限于中國。對MA的應(yīng)聘者，花旗一般要求學歷為碩士研究生，但把“中國人”作為一項特殊要求，因為花旗希望培養(yǎng)的是本土化人才。

　　當然，我們也并不絕對只招碩士研究生。但據(jù)我們了解，目前國內(nèi)的金融機構(gòu)現(xiàn)在也大多招聘碩士學歷層次的人。

　　一般而言，MA計劃為期1-3年，作為MA被招進花旗的人即成為花旗的永久員工。MA每3-4個月進行一次輪崗，另外須參加6周時間的全職培訓(xùn)，內(nèi)容涉及花旗的產(chǎn)品和服務(wù)，以及自身能力素質(zhì)的提高。培養(yǎng)期結(jié)束，MA與待分配的業(yè)務(wù)部門之間可作雙向選擇，其目的在于進一步加深雙方的認識與溝通，以便于MA能有效發(fā)揮他在企業(yè)和部門中的作用。

　　花旗在中國招收MA已超過10年，通過這項計劃，已有一部分人才成長為分行行長或主要業(yè)務(wù)負責人。但是，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)整體是呈金字塔形的，并非所有的MA都能在事業(yè)上有超常的發(fā)展。每個人的起點都一樣，有些MA雖然一開始有著很大的發(fā)展?jié)摿�，但在職場階梯上最終能走多遠，仍取決于其自身的表現(xiàn)。

　　對企業(yè)來說，培養(yǎng)一個MA付出也很大。除去培養(yǎng)期內(nèi)的薪水，還包括公司投入的大量的人力及精力，這些是無法用數(shù)字來估量的。

　�。耗敲�，你們培養(yǎng)的MA留得住嗎？在眼下金融業(yè)人才緊缺的情況下，能否透露花旗目前的員工流失率是多少？

　　安柯凝：對于金融機構(gòu)的人員流失率問題，我們應(yīng)該綜合分析看待。在中國目前金融業(yè)快速發(fā)展的環(huán)境中，行業(yè)中員工流失、跳槽是很正常的。所以，我們不能簡單地用數(shù)字來評論員工的流失問題。

　　事實上，對一家公司來說，過高或過低的員工流失率都不是好現(xiàn)象。流失率高于20%將嚴重影響公司的發(fā)展；而若流失率過低，也會導(dǎo)致企業(yè)及人才變得呆滯。成熟市場平均的員工流失率約在6%左右。

　　另外，與其他銀行的做法有所不同的是，我們招聘的MA大多實踐經(jīng)驗不多，我們更關(guān)注MA的個人素質(zhì)與能力，再綜合考慮學歷層次。經(jīng)過系統(tǒng)正規(guī)的培訓(xùn)、評估后，梳理識別有潛力的人才。同時，也為這樣有潛力的人才，提供了一個重新審視公司可供的選擇崗位及人員配置的機會。

　　從花旗多年的實踐來看，作為儲備管理人才，MA是條很好的人才培養(yǎng)的途徑。