花旗銀行人力資源高級(jí)副總裁：挖掘有潛力的員工

　　安柯凝（CHRistinaAntoniou）：出生于1968年，英國(guó)人。

　　1991年畢業(yè)于英國(guó)威爾士大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)系，1997年獲東倫敦大學(xué)歐洲人力資源管理碩士學(xué)位。

　　1992年，進(jìn)入福特汽車有限公司后，歷任員工關(guān)系主管及高級(jí)人力資源主管，負(fù)責(zé)組織及人才規(guī)劃主管、經(jīng)理人國(guó)際服務(wù)中心等業(yè)務(wù)。2002年進(jìn)入花旗集團(tuán)，擔(dān)任花旗（歐洲）投資銀行部的人力資源副總裁、花旗（日本）的人力資源副總裁，

　　2006年至今，任花旗（中國(guó)）企業(yè)與投資銀行部人力資源高級(jí)副總裁。

　　零售銀行業(yè)務(wù)充滿機(jī)遇

　　：我們知道，花旗銀行的本地法人銀行已于近日正式開業(yè)。那么，在獲批之前，籌備成立法人銀行對(duì)花旗的企業(yè)與零售銀行業(yè)務(wù)方面有什么影響？相應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)有何變化，感覺人才緊缺嗎？

　　安柯凝：像花旗這樣的國(guó)際大型企業(yè)，早已建立了自己的品牌，品牌本身對(duì)人才就有吸引力。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我們的員工隊(duì)伍相對(duì)比較穩(wěn)定。

　　應(yīng)該說(shuō)，花旗轉(zhuǎn)制為本地法人銀行后，對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)方面影響最大，因?yàn)楝F(xiàn)在的發(fā)展機(jī)遇在于可開展全面的人民幣業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)然，無(wú)論對(duì)公業(yè)務(wù)還是對(duì)私業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是要找到合適的人。

　　而我們的人才策略，一是招見習(xí)管理生（MA），即開展管理生培養(yǎng)計(jì)劃；二是從內(nèi)部培養(yǎng)人才，這些都是有競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)。

　�。耗銈兣囵B(yǎng)的內(nèi)容會(huì)涉及哪些？您認(rèn)為，培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)處于怎樣的一種位置？您對(duì)培訓(xùn)的理念是什么？您是否了解員工在想些什么？

　　安柯凝：通過(guò)重要及必要的手段，吸引人才，發(fā)展本地人才，是我們?nèi)肆�資源部門的重要工作內(nèi)容之一。

　　花旗的培訓(xùn)形式有教室課程、網(wǎng)絡(luò)形式、工作實(shí)踐和海外培訓(xùn)等。培養(yǎng)體系大致分為兩類，一是為員工的日常工作所提供的各類培訓(xùn)。我們會(huì)強(qiáng)調(diào)員工的上司對(duì)員工持續(xù)關(guān)注，要求他們關(guān)心員工的工作安排、轉(zhuǎn)崗以及潛力的發(fā)揮等；二是對(duì)員工開設(shè)專門的課程，涉及技術(shù)操作、專業(yè)知識(shí)、職業(yè)道德和行為準(zhǔn)則、領(lǐng)導(dǎo)力和溝通技巧等方面。

　　與此同時(shí)，HR部門會(huì)與其他部門經(jīng)理一起，針對(duì)該部門員工建立評(píng)估系統(tǒng)，其目的在于建立員工發(fā)展的階梯計(jì)劃，儲(chǔ)備接班人，這是花旗的一項(xiàng)長(zhǎng)期計(jì)劃。

　　我認(rèn)為，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)而言有著重要意義。通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)能夠極大提高員工的工作技能。一方面，加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)的投入及投資，是企業(yè)成長(zhǎng)的穩(wěn)定性保證，是企業(yè)吸引人才的重要因素；另一方面，一家企業(yè)的培訓(xùn)體系是否完整，能為員工提供什么樣的機(jī)會(huì)，也是客戶所看重的，這能為企業(yè)贏得聲譽(yù)，從而增加核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　另外，針對(duì)員工的工作狀態(tài)，花旗每年會(huì)進(jìn)行一項(xiàng)“員工之聲”調(diào)查，希望藉此了解員工的想法與心聲，公司管理層也可借此獲得能著力改進(jìn)今后的工作并解決相關(guān)方面的建議。

　　MA是人才培養(yǎng)的好方法

　�。赫�(qǐng)問(wèn)你們?nèi)绾握衅窶A？如何進(jìn)行培養(yǎng)？在MA上的培養(yǎng)成本大約有多少？

　　安柯凝：就MA而言，我們大多從市場(chǎng)上招聘，既有本地人也有來(lái)自海外的，范圍不局限于中國(guó)。對(duì)MA的應(yīng)聘者，花旗一般要求學(xué)歷為碩士研究生，但把“中國(guó)人”作為一項(xiàng)特殊要求，因?yàn)榛ㄆ煜Ｍ�培養(yǎng)的是本土化人才。

　　當(dāng)然，我們也并不絕對(duì)只招碩士研究生。但據(jù)我們了解，目前國(guó)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)在也大多招聘碩士學(xué)歷層次的人。

　　一般而言，MA計(jì)劃為期1-3年，作為MA被招進(jìn)花旗的人即成為花旗的永久員工。MA每3-4個(gè)月進(jìn)行一次輪崗，另外須參加6周時(shí)間的全職培訓(xùn)，內(nèi)容涉及花旗的產(chǎn)品和服務(wù)，以及自身能力素質(zhì)的提高。培養(yǎng)期結(jié)束，MA與待分配的業(yè)務(wù)部門之間可作雙向選擇，其目的在于進(jìn)一步加深雙方的認(rèn)識(shí)與溝通，以便于MA能有效發(fā)揮他在企業(yè)和部門中的作用。

　　花旗在中國(guó)招收MA已超過(guò)10年，通過(guò)這項(xiàng)計(jì)劃，已有一部分人才成長(zhǎng)為分行行長(zhǎng)或主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。但是，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)整體是呈金字塔形的，并非所有的MA都能在事業(yè)上有超常的發(fā)展。每個(gè)人的起點(diǎn)都一樣，有些MA雖然一開始有著很大的發(fā)展?jié)摿�，但在職�?chǎng)階梯上最終能走多遠(yuǎn)，仍取決于其自身的表現(xiàn)。

　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)一個(gè)MA付出也很大。除去培養(yǎng)期內(nèi)的薪水，還包括公司投入的大量的人力及精力，這些是無(wú)法用數(shù)字來(lái)估量的。

　　：那么，你們培養(yǎng)的MA留得住嗎？在眼下金融業(yè)人才緊缺的情況下，能否透露花旗目前的員工流失率是多少？

　　安柯凝：對(duì)于金融機(jī)構(gòu)的人員流失率問(wèn)題，我們應(yīng)該綜合分析看待。在中國(guó)目前金融業(yè)快速發(fā)展的環(huán)境中，行業(yè)中員工流失、跳槽是很正常的。所以，我們不能簡(jiǎn)單地用數(shù)字來(lái)評(píng)論員工的流失問(wèn)題。

　　事實(shí)上，對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，過(guò)高或過(guò)低的員工流失率都不是好現(xiàn)象。流失率高于20%將嚴(yán)重影響公司的發(fā)展；而若流失率過(guò)低，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)及人才變得呆滯。成熟市場(chǎng)平均的員工流失率約在6%左右。

　　另外，與其他銀行的做法有所不同的是，我們招聘的MA大多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不多，我們更關(guān)注MA的個(gè)人素質(zhì)與能力，再綜合考慮學(xué)歷層次。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)正規(guī)的培訓(xùn)、評(píng)估后，梳理識(shí)別有潛力的人才。同時(shí)，也為這樣有潛力的人才，提供了一個(gè)重新審視公司可供的選擇崗位及人員配置的機(jī)會(huì)。

　　從花旗多年的實(shí)踐來(lái)看，作為儲(chǔ)備管理人才，MA是條很好的人才培養(yǎng)的途徑。