5個(gè)外企的培訓(xùn)“寶典”
三星歷來重視人才的培養(yǎng)，為每一個(gè)職員都制定了非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。新員工要求必須接受28天的培訓(xùn)，合格后方可上崗；普通員工每年必須接受不少于2個(gè)星期的培訓(xùn)，了解國(guó)際最新動(dòng)態(tài)和行情，接受最新觀點(diǎn)；國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)一旦吸納了當(dāng)?shù)氐娜瞬艦槠鋯T工，必須送回韓國(guó)三星總部進(jìn)行三星觀念和精神的培訓(xùn)教育，灌輸三星的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。每年有400名左右服務(wù)了幾年的、有才干的、級(jí)別不高的雇員，帶全薪和其他費(fèi)用開支到他們所選擇的國(guó)家去旅行，并無(wú)特定的任務(wù)，主要是學(xué)習(xí)語(yǔ)言，接受當(dāng)?shù)匚幕难眨罱K成為該地區(qū)的專家。
公司的培訓(xùn)投資力度相當(dāng)大，要占到每年?duì)I業(yè)額的1%~2%.員工進(jìn)公司前三個(gè)月，主要介紹公司的組織部門、營(yíng)銷思路、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等等，對(duì)于管理人員和營(yíng)銷人員的工作流程進(jìn)行分析，就質(zhì)量管理、談判技巧等深入訓(xùn)練。此后隨著職務(wù)的升遷，新的培訓(xùn)接踵而至：一線的基層經(jīng)理，一年內(nèi)要接受80小時(shí)的課堂培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的歷史、信念、政策、習(xí)慣做法以及激勵(lì)、贊揚(yáng)、勸告等管理技巧；部門經(jīng)理則專門設(shè)立中層管理學(xué)校，內(nèi)容以公關(guān)外交、人員管理、經(jīng)營(yíng)思想以及戰(zhàn)略為主，其佼佼者，將被要求學(xué)習(xí)哈佛、麻省理工學(xué)院以及斯坦福大學(xué)的相關(guān)課程，時(shí)間為一周到一年不等。至于公司的2300名高層部門經(jīng)理，則要參加為期兩周的跨國(guó)公司經(jīng)理培訓(xùn)，內(nèi)容五花八門，只要與本公司有關(guān)，從南美到中東，從貿(mào)易逆差到聯(lián)邦預(yù)算，無(wú)所不包。
西門子早在1992年就撥�？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”，現(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備，每年投入巨額培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。目前共有1萬(wàn)名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。此外，西門子計(jì)劃每年在全球接收3000多名大學(xué)生，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫�，并從大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月。目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中1／4在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作。西門子還特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的培訓(xùn)費(fèi)中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特和成效卓著。
豐田公司的員工培訓(xùn)是看成給員工創(chuàng)造一個(gè)不斷提升自己的機(jī)會(huì)，是一種激勵(lì)。當(dāng)新員工進(jìn)入公司后，培訓(xùn)內(nèi)容包括豐田理念、歷史，同時(shí)還有關(guān)于基本常識(shí)的培訓(xùn)。此后人力資源部針對(duì)不同級(jí)別統(tǒng)一安排不同內(nèi)容的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產(chǎn)培訓(xùn)，特別是那種為獲取學(xué)位或資格的培訓(xùn)，但如技術(shù)部門以及市場(chǎng)推廣、市場(chǎng)開拓，豐田公司也會(huì)考慮給員工安排脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。在工人培訓(xùn)方面，豐田公司一直采取比較簡(jiǎn)單的方式：一方面，公司經(jīng)常派優(yōu)秀的日本工人到國(guó)外去培訓(xùn)分廠的員工；另一方面，國(guó)外分廠的班組負(fù)責(zé)人到日本本土的各工廠進(jìn)修和實(shí)習(xí)，再回去傳授給其他員工。這樣，就形成了“母公司”培訓(xùn)“子公司”的慣例。
從新員工進(jìn)入公司開始，公司便派一名經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理悉心對(duì)其日常工作加以指導(dǎo)和培訓(xùn)。公司會(huì)為每一位新員工制定個(gè)人培訓(xùn)和工作發(fā)展計(jì)劃，由其上級(jí)經(jīng)理定期與員工回顧，這一做法將在職培訓(xùn)與日常工作實(shí)踐結(jié)合在一起，最終使新員工成為該部門和該領(lǐng)域的專家能手。公司內(nèi)部有許多關(guān)于管理技能和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)課程，如提高管理水平和溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)等，它們結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展的需要，幫助員工成為合格的人才。寶潔公司獨(dú)創(chuàng)了“P＆G學(xué)院”，通過公司高層經(jīng)理講授課程，來確保公司在全球范圍內(nèi)的管理人員都能參加學(xué)習(xí)，并了解他們所需要的管理策略和技術(shù)。（來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)）
