TPG操盤不滿足價(jià)位“再造”達(dá)芙妮

    中國鞋網(wǎng)05月15日訊，7.65港元。

    這是達(dá)芙妮國際（210.HK）5月13日的收盤價(jià)，相比去年TPG宣布投資達(dá)芙妮時(shí)不到3港元/股的價(jià)格上漲逾150％。

    但這并不是TPG能滿足的價(jià)位，因其對達(dá)芙妮的“改造”才剛剛開始。

    2009年6月，TPG以5.5億元人民幣對達(dá)芙妮進(jìn)行策略性投資。根據(jù)雙方協(xié)議，TPG認(rèn)購達(dá)芙妮于2014年到期的無擔(dān)�？赊D(zhuǎn)換公司債，并可按指定條款轉(zhuǎn)換為達(dá)芙妮的普通股股份，初步行使價(jià)格為每股3.5港元。同時(shí)，TPG還將購入達(dá)芙妮1億份的認(rèn)股權(quán)證，行權(quán)價(jià)為4港元/股。

    2009年9月，TPG董事總經(jīng)理兼合伙人馬雪征加入達(dá)芙妮董事會(huì)擔(dān)任非執(zhí)行董事，而TPG的營運(yùn)董事金珍君則于同時(shí)加入達(dá)芙妮擔(dān)任馬的替任董事。

    去年底今年初，TPG為達(dá)芙妮引入的新任CFO、供應(yīng)鏈管理副總、人力資源副總等4位新任高管陸續(xù)就位。

    如此前所期，無論是董事會(huì)還是執(zhí)行層，達(dá)芙妮都實(shí)現(xiàn)了自己所定義的“去家族化”。
  
    達(dá)芙妮式“去家族化”

    事實(shí)上，在引入TPG投資之前，達(dá)芙妮的銀行賬戶上還有大筆現(xiàn)金。

    引入TPG，很大程度源于達(dá)芙妮的一個(gè)“心結(jié)”。

    2007年8月，一個(gè)叫張文儀的人被臺灣警方逮捕并押回臺灣服刑。應(yīng)此消息，達(dá)芙妮股價(jià)大跌26.44%，創(chuàng)下1996年11月8日以來的最大日跌幅。

    張是達(dá)芙妮的創(chuàng)始人之一。雖然達(dá)芙妮迅速對外澄清，張文儀被捕的原因與其無關(guān)，但此事之后，在2007年剩下的時(shí)間里，達(dá)芙妮的股價(jià)持續(xù)低迷。

    當(dāng)然，還有業(yè)績的關(guān)系。達(dá)芙妮2006財(cái)年的業(yè)績遜于市場預(yù)期，大摩、花旗等機(jī)構(gòu)先后調(diào)低了對達(dá)芙妮的評級，這也為其低迷的股價(jià)“雪上加霜”。

    達(dá)芙妮方面認(rèn)為，“這兩件事情讓資本市場對公司的治理產(chǎn)生比較大的疑慮”，其中很大一部分原因是，他們認(rèn)為，家族式企業(yè)在公司治理上有欠缺。

    而要消除這種疑慮，改善企業(yè)形象，達(dá)芙妮認(rèn)為，他們需要“去家族化”，至少要讓投資者看到他們在這方面的努力。

    他們最終決定，“找一個(gè)獨(dú)立的人士進(jìn)入公司董事會(huì)”。

    在與眾多基金談過之后，TPG成為最后的贏家。按照協(xié)議，如果TPG所有的債券及認(rèn)股權(quán)證被全面行使，其將最多可獲得達(dá)芙妮國際擴(kuò)大股本后14.5%的股權(quán)。

    但據(jù)其2009年12月31日年報(bào)，陳氏和張氏家族成員共持有達(dá)芙妮45％以上的股權(quán)，仍然是大股東。他們在董事會(huì)也各占2席：陳英杰擔(dān)任董事會(huì)主席，創(chuàng)始人之一陳賢民（陳英杰之姨丈）擔(dān)任董事總經(jīng)理；而張文儀的兩個(gè)兒子張智凱和張智喬也分別在董事會(huì)擔(dān)任執(zhí)行董事。

    而作為投資方，TPG的代表馬雪征進(jìn)入達(dá)芙妮董事會(huì)擔(dān)任非執(zhí)行董事，金珍君則擔(dān)任替任董事，“一旦馬雪征不能參與達(dá)芙妮事務(wù)，由金珍君代為負(fù)責(zé)”。

    說到“去家族化”，一個(gè)可供參考的例子是同樣由臺灣人創(chuàng)辦的企業(yè)自然美（00157.HK）：從股權(quán)結(jié)構(gòu)到董事會(huì)再到執(zhí)行層面，“一去到底”。

    對此，達(dá)芙妮方面坦言，相比TPG進(jìn)入之前，陳氏和張氏家族在股權(quán)及董事會(huì)層面的變化“不大”，但他們認(rèn)為，在執(zhí)行層面，“達(dá)芙妮職業(yè)經(jīng)理人化的程度已非常高”。

    這也跟TPG的風(fēng)格有關(guān)。在投資一家公司之后，TPG慣用也善用的做法之一是，引入自己組建的管理團(tuán)隊(duì)。

    在達(dá)芙妮也不例外。

    TPG進(jìn)入之前，達(dá)芙妮作為一家上市公司，CFO的位置已經(jīng)空缺了2年，財(cái)務(wù)工作則由公司的其他副總兼任。

    而達(dá)芙妮董事會(huì)主席陳英杰通過馬雪征的介紹后，才認(rèn)識到，企業(yè)到了一定階段，CFO不能繼續(xù)“傳統(tǒng)”，工作不能再簡單等同于“記賬”，CFO還要管賬，管現(xiàn)金流，管預(yù)算，高級階段的CFO功能則更多。

    恍然大悟的陳英杰因此委托TPG幫忙引薦CFO，這也是TPG向達(dá)芙妮做出的一個(gè)承諾。

    2010年1月，在TPG的引薦下，達(dá)芙妮的新任首席財(cái)務(wù)官林哲立走馬上任，此前他曾在一家美國汽車公司服務(wù)近20年，其中有15年是在總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作。

    同時(shí)，TPG引入達(dá)芙妮的還有一位人力資源總監(jiān)陳俐麗。陳此前曾任百安居中國投資有限公司執(zhí)行副總裁，在人力資源方面經(jīng)驗(yàn)頗豐。

    對于在人力資源方面也引入高管，達(dá)芙妮給出的理由是，“公司越來越大了，希望在人力資源上也能跳出家族式的管理模式，走制度化、專業(yè)化路線”。

    事實(shí)上，在TPG入股以后的2009年下半年，達(dá)芙妮負(fù)責(zé)人力資源的高管已經(jīng)離職，直至新任高管到位，這個(gè)位置一直空缺，而工作則由其他副總兼任。

    幾乎在同一時(shí)期，TPG還為達(dá)芙妮引入了新的營運(yùn)總監(jiān)。

    據(jù)了解，達(dá)芙妮的家族成員中，陳英杰主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略工作，而目前負(fù)責(zé)工廠業(yè)務(wù)的陳賢民計(jì)劃于今年底退休，屆時(shí)達(dá)芙妮家族參與具體執(zhí)行的將主要是陳英杰一人。

    供應(yīng)鏈升級

    剛加入TPG不久的馬雪征，最初去看達(dá)芙妮的時(shí)候，被其近“180天”的庫存周轉(zhuǎn)期驚呆了。在她看來，“180天”是不可思議的數(shù)字，因?yàn)樵诼?lián)想“18天庫存都要死人了”。

    事實(shí)上，庫存周轉(zhuǎn)緩慢已經(jīng)困擾陳英杰良久，也是被投資者和分析師詬病較多的問題。

    存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)表示在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)，存貨從入賬到銷賬周轉(zhuǎn)一次的平均天數(shù)。 這一指標(biāo)可用來評價(jià)企業(yè)的存貨管理水平，如果存貨積壓，則周轉(zhuǎn)天數(shù)長，變現(xiàn)能力差。

    財(cái)報(bào)顯示，2006－2008年，達(dá)芙妮的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)連續(xù)上漲，分別為147、151和171天。

    UBS的研究報(bào)告認(rèn)為，存貨較多是中國鞋類零售企業(yè)普遍面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，從達(dá)芙妮自身的數(shù)據(jù)看，這幾年其在控制存貨方面的表現(xiàn)似乎每況愈下。

    原因何在？

   百麗國際（01880）控制存貨的方法是：各銷售地區(qū)首批訂單量一般占其預(yù)計(jì)當(dāng)季產(chǎn)品需求總量的約50％，隨后根據(jù)市場銷售情況，再進(jìn)行補(bǔ)單。

    百麗國際稱，其迅速補(bǔ)貨的能力是這一做法得以順利實(shí)施的重要保障，百麗國際在接到補(bǔ)貨單15－20日內(nèi)即可出貨。

    而達(dá)芙妮的補(bǔ)貨時(shí)間幾乎是百麗國際的2倍。

    因此，為避免因補(bǔ)貨不及時(shí)而錯(cuò)失市場良機(jī)，達(dá)芙妮生產(chǎn)的首批訂單量在總需求量中所占的比例較高，不過，一旦產(chǎn)品不受市場歡迎，就會(huì)帶來大量庫存積壓。

    達(dá)芙妮認(rèn)為，補(bǔ)貨能力跟整個(gè)供應(yīng)鏈的管理密切相關(guān)。換句話說，達(dá)芙妮在供應(yīng)鏈管理方面，還有不小的改進(jìn)空間。

    這也是TPG能夠投資達(dá)芙妮的原因之一。

    TPG在全球有40多位運(yùn)營合伙人，他們主要任務(wù)是，在盡職調(diào)查階段就去了解和輔導(dǎo)已投或要投公司的運(yùn)營。

    投資之后，除馬雪征外，金珍君（Jin－Goon Kim）加入達(dá)芙妮董事會(huì)，也是TPG要在管理系統(tǒng)方面增值的意圖體現(xiàn)。

    這個(gè)能講一口流利中文的韓國人，早前曾在麥肯錫公司（McKinsey）出任IT及高科技快速成長戰(zhàn)略主管，他還擔(dān)任過納斯達(dá)克上市公司戴爾的韓國業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理。在戴爾的4年里，他使得戴爾的業(yè)績增長10倍。

    而TPG曾向達(dá)芙妮做出的第二個(gè)承諾是，幫助其物色供應(yīng)鏈管理方面的專才。今年1月新上任的營運(yùn)總監(jiān)胡煥新就是由TPG引薦的。胡此前曾擔(dān)任吉百利（中國）大中華區(qū)供應(yīng)鏈總經(jīng)理，也曾為其它跨國公司服務(wù)，在供應(yīng)鏈管理方面有逾15年的經(jīng)驗(yàn)。

    記者了解到，今年達(dá)芙妮一個(gè)很明顯的改變是，嘗試將訂貨會(huì)由原來的每年4次改為6次。

    “訂貨會(huì)比較頻繁一點(diǎn)，在每次下單的時(shí)候，量比較小一點(diǎn)，這樣我們可以用第一次的訂單來測試市場的反應(yīng)，再根據(jù)這個(gè)結(jié)果來做第二次訂單，依此更貼近市場。”達(dá)芙妮一位高管告訴記者，這是改善庫存的一個(gè)主要方式，而這種方式就需要供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合。

    據(jù)2009年財(cái)報(bào)，達(dá)芙妮的存貨周轉(zhuǎn)已經(jīng)由上年的171天縮減至156天。但這并不是供應(yīng)鏈改善的直接結(jié)果，而是其它原因。

    “供應(yīng)鏈系統(tǒng)提升之后對存貨的改善效果會(huì)更明顯�！边_(dá)芙妮負(fù)責(zé)投資者關(guān)系的副總應(yīng)宗杰稱，達(dá)芙妮的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)已經(jīng)從去年下半年開始提升，而且“會(huì)持續(xù)大概至少2－3年的時(shí)間”。

    多品牌出擊

    對達(dá)芙妮而言，往上走的還不止是股價(jià)。

    虎年伊始，達(dá)芙妮國際宣布已與Full Pearl International Ltd （下稱Full Pearl）達(dá)成協(xié)議，以1.95 億港幣的總價(jià)收購后者60%的股權(quán)。

    Full Pearl 是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(yè)(上海)有限公司（下稱愛意鞋業(yè)）主要在中國內(nèi)地一、二線城市及臺灣和香港經(jīng)營中高檔女鞋的零售業(yè)務(wù)。

    事實(shí)上，這次收購也是臺灣臺中地區(qū)兩個(gè)制鞋家族之間的聯(lián)姻。

    愛意鞋業(yè)的投資方，除了創(chuàng)始人是臺灣人李芳外，還有臺灣的寶成集團(tuán)。

   寶成集團(tuán)是全球最大的制鞋企業(yè)，2009年通過旗下企業(yè)裕元工業(yè)（0551.HK）成為愛意鞋業(yè)的一個(gè)股東。

    但寶成擅長的是運(yùn)動(dòng)和休閑鞋類，女鞋并非其最拿手的業(yè)務(wù)，相比之下，達(dá)芙妮在女鞋領(lǐng)域有約20年的經(jīng)驗(yàn)，而TPG的入股又使得達(dá)芙妮賬上有充足的現(xiàn)金。

    據(jù)說在臺灣的臺中地區(qū)，幾個(gè)制鞋的家族之間彼此十分熟稔，也有固定的聚會(huì)。

    也是在這樣的聚會(huì)上，達(dá)芙妮董事長陳英杰與寶成集團(tuán)的老板聊到合作的話題，雙方達(dá)成的共識是：由達(dá)芙妮幫助寶成一起經(jīng)營女鞋業(yè)務(wù)可能會(huì)更好。

    由此雙方達(dá)成了合作意向，也就有了后來的入股。而TPG則發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，參與了整個(gè)項(xiàng)目的評估過程。

    截至目前，愛意鞋業(yè)旗下共有4個(gè)品牌：“愛意（AEE）”、“愛魅（Ameda）”、ALDO 和Jessica Simpson。

    而從2008年起，達(dá)芙妮已通過取得兩個(gè)國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨(dú)家分銷權(quán)，殺入中高端市場。

    通過入股愛意，達(dá)芙妮將獲得一個(gè)有中高端品牌經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，而且會(huì)將此前代理的2個(gè)高端品牌交由這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理，而達(dá)芙妮原來的團(tuán)隊(duì)將專注在達(dá)芙妮和鞋柜兩個(gè)品牌

    這在中銀國際分析師胡文洲看來，達(dá)芙妮已經(jīng)“轉(zhuǎn)型為多品牌鞋類產(chǎn)品零售商”，并為2011年的增長做好了準(zhǔn)備。

    而對于“達(dá)芙妮”和“鞋柜”這兩個(gè)品牌，達(dá)芙妮的長期目標(biāo)是：每個(gè)品牌都要超過5000家店。

    目前達(dá)芙妮約4000家店中，絕大部分是直營店，這已讓達(dá)芙妮感到“管理非常龐大、復(fù)雜”。

    因此，即使有5.5億元在手上，達(dá)芙妮未來還是會(huì)做多加盟店。

    2009年，達(dá)芙妮成立了加盟部門，以此來管理加盟商。不過，達(dá)芙妮表示，未來在所有的渠道中，加盟店的總比例“還要再看”，要根據(jù)實(shí)際運(yùn)營情況而定。