阿迪達斯：商場如戰(zhàn)場博弈能力彰顯強大

     中國鞋網(wǎng)04月13日訊，２０世紀(jì)７０年代初，阿迪達斯制鞋公司在運動鞋制造業(yè)中占據(jù)了支配地位。此時，正值運動鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的幾年間，成千上萬愛好跑步或散步的人，以及數(shù)百萬不參加跑步鍛煉的人都開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還象征著年輕和健康，這也正是大多數(shù)人所向往的形象。

 　　然而，阿迪達斯公司卻沒有充分利用運動鞋銷售的最佳時機，它低估了美國市場的需求，尤其是低估了美國競爭者對市場的攻勢。這是一個典型的估計錯誤。這些競爭者都是美國７０年代初崛起的新興企業(yè)，沒過幾年時間，阿迪達斯便被一家發(fā)達最快的企業(yè)——耐克甩在了后面。

 　�。�、歷史背景。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后不久，魯?shù)婪颉み_斯勒和阿道夫·達斯勒兄弟倆就開始在德國從事制鞋業(yè)生產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)者是阿道夫（家里人稱之為“阿迪”），而魯?shù)婪騽t是經(jīng)銷人，負責(zé)推銷他哥哥的產(chǎn)品。兄弟倆起初業(yè)績平平，但在１９３６年取得了重大進展。杰西·歐文斯在奧運會上就是穿著這種鞋，為德意志民族贏得了金牌。著名運動員穿某公司的鞋，對該公司產(chǎn)品的銷售是十分有利的。這促使阿迪達斯以及其他運動鞋制造商從此開始實行一種新的市場營銷策略。

 　　１９４９年，兄弟倆鬧翻了，二人從此互不理睬。魯?shù)婪驇ё吡斯�司一半的工具設(shè)備，到城市的另一邊建立了彪馬制鞋公司，阿道夫在現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上建立了阿迪達斯公司（阿迪達斯源于他的愛稱及其姓氏中的前３個字母）。

 　　為了開發(fā)更結(jié)實、更輕便的鞋，阿道夫不斷試驗各種新材料和新工藝。他試驗了有棘刺的鯊魚皮，試圖研制出適宜制作室內(nèi)拖鞋的皮革。還曾嘗試用大袋鼠皮來增強鞋幫的耐力和韌性。其第一批樣品鞋曾在１９５２年赫爾辛基奧運會上亮相。１９５４年，穿著阿迪達斯鞋的西德足球隊擊敗了匈牙利隊，奪得世界杯。這種鞋的確是促使該隊獲勝的一個有利因素。阿道夫把一種特殊的釘子擰進鞋里面，使運動員在當(dāng)時泥濘的賽場上抓地很牢；而匈牙利隊隊員鞋內(nèi)因沒有安裝這種鞋釘而缺少摩擦力。 

 　　阿道夫在制鞋方面不斷創(chuàng)新，他研制出了四釘運動鞋、尼龍底釘鞋以及既可插入也可拔出的鞋釘?shù)取Ｋ�還發(fā)明了一種鞋釘?shù)呐帕薪M合，使跑鞋的鞋釘有３０種不同的變化，使運動員能夠適應(yīng)室內(nèi)與室外、天然與人工地面不同跑道的多種需要。阿迪達斯公司制作的運動鞋質(zhì)量上乘、品種繁多，因而在有影響的國際體育比賽中被廣泛使用。例如，在蒙特利爾奧運會上，穿阿迪達斯公司制品的運動員占全部個人獎牌獲得者的８２．８％，這使公司的聲譽大振，銷售額上升到１０億美元。

 　　然而，競爭者也相繼涌入這個市場。１９７２年之前，阿迪達斯和彪馬公司占據(jù)了運動鞋的全部市場。盡管這種狀況一直在變化，但阿迪達斯公司似乎已成為不可超越的先鋒。它不僅生產(chǎn)各類體育活動用鞋，而且還增加了與體育有關(guān)的其他用品，如短褲、運動衫、便服、田徑服、網(wǎng)球服、泳裝、體育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的體育挎包等，產(chǎn)品上都印有阿迪達斯的醒目標(biāo)志。

 　�。�、戰(zhàn)略規(guī)劃。達斯勒兄弟制定的市場營銷戰(zhàn)略已對整個制鞋業(yè)產(chǎn)生了具有指導(dǎo)意義的影響。阿迪達斯公司長期以來一直把國際體育比賽當(dāng)作檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的基地。多年來，運動員的反饋信息對改進鞋的設(shè)計有著重要的指導(dǎo)作用。公司與專業(yè)運動員簽訂了合同，請他們使用本公司的產(chǎn)品。阿迪達斯公司把目標(biāo)市場轉(zhuǎn)向國際體育比賽和奧運會的參賽者。由于這些參賽者都是業(yè)余運動員，所以，保證合同常常是與國家體育協(xié)會簽訂，而不是與個人簽訂。

 　　在阿迪達斯和彪馬公司的帶動下，與運動員簽訂保證合同的情形已很普遍。例如，國家籃球協(xié)會的運動員每年至少與一家制鞋商簽訂合同。今天，保證合同的金額從５００美元到１５萬美元不等。運動員在各種公開場合必須使用公司的某一種產(chǎn)品。公司為保證合同耗費的廣告費約占全部廣告費預(yù)算的８０％，其他２０％的花費用于媒體廣告上。各制造商發(fā)明的獨特標(biāo)記是這些保證合同發(fā)生效力的關(guān)鍵。這種標(biāo)記能使人們立即辨認出這是哪家公司的產(chǎn)品。因而，著名運動員對產(chǎn)品的實際使用情況可能被體育愛好者和消費者認可。此外，這些標(biāo)記也使得衣物、挎包之類的商品種類多樣化起來。

 　　為了盡快提高產(chǎn)量，阿迪達斯公司到南斯拉夫、遠東等地區(qū)尋找能夠低成本、大批量制作運動鞋的工廠。公司與這些國家的一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，讓它們按公司的圖紙制造產(chǎn)品。這樣，公司節(jié)省了建造工廠和購置設(shè)備的巨額開支，從而使成本保持在適當(dāng)水平。此外，阿迪達斯公司還引導(dǎo)運動鞋業(yè)為各類跑步者制造各種各樣的運動鞋，從各種競賽用鞋到訓(xùn)練用鞋。阿迪達斯公司擁有１００多種不同風(fēng)格和型號的運動鞋，這種獨占鰲頭的局面，一直持續(xù)到后起之秀耐克公司脫穎而出、占領(lǐng)美國

　 　市場之后才有所改變。

 　�。�、７０年代的運動鞋市場。６０年代末和７０年代初，運動鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象。美國人對自己的健康狀況越來越關(guān)心。數(shù)百萬不曾參加體育鍛煉的人，此時也開始尋找鍛煉方法。１９７２年，慕尼黑舉行的奧運會也許正是這種鍛煉熱的起點。數(shù)百萬電視觀眾觀看了ｄ．沃特爾在８００米賽跑中戰(zhàn)勝了蘇聯(lián)運動員ｅ．阿加諾夫和福蘭克·肖特，奪得令人肅然起敬的桂冠的實況。但跑步熱的基礎(chǔ)工作早已做好了。也許是肯尼恩·庫珀博士的啟蒙著作《保健學(xué)》最先引起了公眾對健康的注意。該書科學(xué)地論證了堅持跑步（或散步）對身體的好處，銷量達幾百萬冊。八九年后，詹姆斯·菲克斯寫的一本具有重大影響的著作《跑步全書》也售出了幾百萬冊，幾個月內(nèi)，該書一直處于最暢銷書之列。

 　　在整個７０年代，堅持散步的人與日俱增。７０年代末，大約有２５００萬－３０００萬的美國人堅持散步，還有１０００萬人在家或上街都穿運動鞋。同時，制造商的數(shù)量也隨之增加了。原先只有阿迪達斯、彪馬、虎牌３家公司，現(xiàn)在，新加入制鞋行業(yè)的有耐克、布魯克斯、新巴蘭斯、伊頓尼克、ｊ．ｇ．彭尼、西爾斯和康沃斯等公司。為推銷這些制造商制作的鞋，“運動員鞋店”、“雅典運動員鞋店”和“金尼鞋店”這類專門鞋店雨后春筍般地遍布全國。與這類市場相關(guān)的各種新雜志也相繼問世，發(fā)行量不斷上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時代》等雜志，專為跑步者提供有關(guān)這方面的信息。

 　　４、喪失市場優(yōu)勢地位。阿迪達斯與耐克在跑步熱潮中此消彼長。這時，耐克成為行業(yè)主導(dǎo)者，市場占有率為３３％，兩年后達到５０％。與耐克相反，阿迪達斯的市場占有率卻持續(xù)下降。此外，布魯克斯和新巴蘭斯等美國企業(yè)也在為自己的前途擔(dān)憂。

 　�。怠�阿迪達斯的失誤。阿道夫死于１９７８年，也許這是阿迪達斯衰落的原因之一，盡管他死后管理權(quán)的移交似乎很平穩(wěn)。其實，耐克在當(dāng)時就已對阿迪達斯的市場蠶食了不少。這位市場領(lǐng)導(dǎo)者不慎失誤，把領(lǐng)導(dǎo)地位讓與后來者的原因值得進一步研究。

 　　毫無疑問，阿迪達斯公司對運動鞋市場的增長情況估計不足。而且，對市場機會判斷失誤也并非阿迪達斯一家。幾家歷來擅長經(jīng)營低價運動鞋的公司（如著名的康沃斯公司和尤尼羅亞爾·凱茲公司等）在向市場推出新式運動鞋和制鞋技術(shù)創(chuàng)新的競爭中，也不知不覺地被拋在后面。那些主要的網(wǎng)球鞋和旅游鞋制造商（如占全美籃球鞋生產(chǎn)三分之二的康沃斯公司）對市場潛量的估計也有嚴重的失誤，直到它們被耐克及其他美國制造商遠遠地甩在后面時，才如夢初醒。

   　為了實現(xiàn)經(jīng)營銷售的迅速增長，進行認真細致的銷售預(yù)測是至關(guān)重要的。公司經(jīng)營的各個方面都必須以對未來的銷售預(yù)測為依據(jù)。例如，生產(chǎn)計劃與設(shè)備工具的購置、存貨、銷售人員和廣告工作等都應(yīng)以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)。但是，一旦銷售額超過預(yù)定計劃，公司就會面臨樂觀的銷售預(yù)測與保守的銷售預(yù)測之間的選擇。

 　　阿迪達斯不僅低估了市場，而且也低估了耐克及其他美國制造商的攻勢。也許這正是耐克公司取代阿迪達斯公司領(lǐng)先地位的重要原因。然而，許多外國產(chǎn)品畢竟會給人帶來一種本國產(chǎn)品不可比擬的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美國制造商怎么竟然能對具有４０年歷史、經(jīng)驗豐富的阿迪達斯公司構(gòu)成嚴重威脅呢？

 　　當(dāng)然，美國制造商也不是只追逐眼前利益的虛弱的機會主義者。耐克之所以比其他公司略勝一籌，在于它善于發(fā)現(xiàn)機會，抓住不放，發(fā)起攻勢。耐克的成功與其說是阿迪達斯的失誤，不如說是它的驕傲。阿迪達斯公司在這種極易進入的行業(yè)缺乏警惕性。誠然，它無論在技術(shù)方面還是在工廠投資成本方面，都不足以阻止其他公司進入這個領(lǐng)域。然而，這位領(lǐng)先者卻未能對這種產(chǎn)品的大量介入（尤其在市場需求量以幾何級數(shù)增長的情況下）采取有效的對策。加強促銷工作、推出新產(chǎn)品、加強研究與開發(fā)工作、精心制定定價策略、不斷擴充經(jīng)銷網(wǎng)點，所有這些也許不能制止競爭對手，但卻能給進犯者以迎頭痛擊，給公司帶來生機。

 　　二、耐克：迎接外來競爭

   　耐克的成功，促使其創(chuàng)業(yè)者菲爾·耐特成為美國《福布斯》雜志評選的“美國最富有的４００人”之一。

 　�。�、菲爾·耐特與耐克的興起。菲爾·耐特是一位成績平庸的１英里跑運動員，其最佳成績是４分１３秒，差一點沒有進入世界級運動員（成績?yōu)椋捶郑┑男辛�。５０年代末，他曾在俄勒岡大學(xué)受教于著名教練比爾·鮑曼。鮑曼５０年代曾連續(xù)打破世界長跑紀(jì)錄，俄勒岡州尤金市也因此而揚名。他不斷試穿各種運動鞋，認為運動鞋重量哪怕只差幾克，也會使比賽結(jié)果出現(xiàn)相當(dāng)大的差異。

  　　耐特在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，曾在一篇論文中指出，日本人能夠以其制造照像機的方式制造出運動鞋。他于１９６０年獲得學(xué)位后前往日本，去鬼冢公司申請在美國銷售虎牌鞋的資格。回國后，他把該公司的樣品鞋送給了鮑曼。

 　�。保梗叮茨�，耐特和鮑曼開始合伙經(jīng)營。他們每人出資５００美元，組成藍絲帶運動公司，成為虎牌運動鞋在美國的獨家經(jīng)銷商。他們把存貨放在耐特岳父家的地下室里，頭一年便銷售了價值８０００美元的進口鞋。白天，耐特在庫珀·利布蘭德公司做會計；夜晚和周末，他沿街兜售運動鞋。這些鞋大多數(shù)被中學(xué)的體育隊購買。

 　�。保梗罚材辏�耐特和鮑曼終于自己發(fā)明了一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲各工廠，給這種鞋起名叫耐克，這是根據(jù)希臘勝利之神的名字而取的。他們還設(shè)計了一種意為“嗖的一聲”的獨特標(biāo)記，在每件耐克公司制品上都有這種醒目、獨特的標(biāo)記。１９７２年，在俄勒岡州尤金市的奧運會預(yù)選賽期間，耐克鞋在比賽中首次亮相。被說服使用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運動員則在預(yù)選賽中獲前三名。

 　　在運動鞋行業(yè)，耐克面臨著激烈的競爭。耐特和鮑曼意識到：如果不能開發(fā)出比現(xiàn)有產(chǎn)品更好的新產(chǎn)品，就根本沒希望提高市場占有率。而且，到目前為止，美國制鞋商生產(chǎn)的鞋還比不上前聯(lián)邦德國阿迪達斯公司生產(chǎn)的外國鞋。

 　�。保梗罚的�，一個星期天的早晨，鮑曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種尿烷橡膠，用它制成一種新型鞋底，在這種華夫餅干式的鞋底上裝上小橡膠圓釘，使得這種鞋底的彈性比市場上流行的其他鞋的彈性都強。這種看上去很簡單的產(chǎn)品改進，成為耐特和鮑曼事業(yè)的起點。然而，推動耐克在美國市場上跨入最前列的市場營銷策略主要還不是創(chuàng)新，而是仿制。耐克公司以阿迪達斯公司的制品為模型進行仿制，結(jié)果，仿制者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。

 　�。�、耐克的進攻。鮑曼發(fā)明的華夫餅干式新型鞋底大受運動員的歡迎。隨著市場行情的好轉(zhuǎn)，這種鞋在１９７６年的銷售額達１４００萬美元，而１９７５年僅為８３０萬美元，１９７２年為２００萬美元。

 　　耐克公司由于精心研究與開發(fā)新式樣鞋而在制鞋業(yè)中居于領(lǐng)先地位。到７０年代末，耐克公司的研究與開發(fā)部門雇用研究人員近１００名。公司生產(chǎn)出１４０多種不同式樣的產(chǎn)品，有些產(chǎn)品是市場上款式最新穎、工藝最先進的，并根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計。

 　�。福担サ哪涂诵�在海外２０個不同國家和地區(qū)生產(chǎn)，另有１５％在新罕布什爾州及緬因州的耐克鞋廠生產(chǎn)。到７０年代末和８０年代初，耐克鞋的需求量劇增，在８０００多家百貨商店、運動商品店、運動鞋店中，６０％有耐克鞋的大量訂貨。耐克鞋常常要等到６個月后才見發(fā)貨，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。這給耐克公司制定生產(chǎn)計劃、降低存貨成本提供了機遇。

 　　耐克迅速增長，其銷售額由１９７６年的１４００萬美元增加到６年后的６．９４億美元。此時，耐克已成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其市場占有率達３３％，兩年后，又提高到５０％。１９８１年，《福布斯》雜志的記者訪問達拉斯的一家社區(qū)中學(xué)，在向１５０名中學(xué)生詢問最喜歡的運動鞋是什么牌子時，他們都異口同聲地說，耐克是他們最喜歡的牌子。

 　　耐克一直走在技術(shù)開發(fā)的最前列。１９７９年初，公司又推出了具有革命意義的順風(fēng)牌運動鞋，并稱之為運動鞋的新一代。順風(fēng)牌是洛克威爾國際公司的一位前宇航工程師開發(fā)的，鞋底墊上了聚胺脂包膠的氣室，用于增強彈性。公司還以“空氣旅行”為主題大做廣告。在長達３年的研究與開發(fā)活動中，公司動員了眾多的人試用新產(chǎn)品，從警察到腳病醫(yī)生無所不包。這種運動鞋的最高售價達５０美元，成為該行業(yè)的最高價。盡管如此，產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求，以致耐克公司不得不向各經(jīng)銷商定額分配。

   �。保梗福澳辏�耐克走向公眾，成為擁有３億美元純收入的一個大富豪。７０歲的鮑曼已賣掉先前的大部分股份，僅保留了公司２％的股份，價值只有９５０萬美元。

 　　當(dāng)運動鞋行業(yè)日趨成熟，不再有前些年的高速發(fā)展時，耐克開始轉(zhuǎn)向經(jīng)營童鞋、服裝和運動包等，這些產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展?jié)摿�；阿迪達斯來自服裝和運動包等鞋以外產(chǎn)品的銷售額就占到總銷售額的４０％。對耐克來說，直到１９８０年，來自鞋以外的產(chǎn)品收入只占其收入總額的極小部分。耐克也在產(chǎn)品多樣化方面做了很大努力。到１９８０年底，籃球鞋銷售額占到總銷售額的２４％，網(wǎng)球鞋、羽毛球鞋的銷售額占１８％。耐克公司決定向登山鞋和水手鞋擴展，進而打入海外市場，在各方面都領(lǐng)先一步。

 　�。�、成功要素。毫無疑問，７０年代耐克公司在市場需求方面一帆風(fēng)順，它充分利用了這種有利條件。其實，大多數(shù)運動鞋制造商在這些年都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠非由于有利的基本需求，它擊敗了所有競爭對手，包括當(dāng)時居于領(lǐng)先地位的阿迪達斯公司。耐克公司的成功，揭開了阿迪達斯、彪馬、虎牌等外國制造商常勝不衰的神秘面紗。

 　　耐克公司不斷發(fā)掘潛力，生產(chǎn)出比阿迪達斯種類更多的產(chǎn)品。生產(chǎn)范圍太寬會出現(xiàn)一些麻煩，因為這有可能影響生產(chǎn)效率，使成本大大提高。許多人誠懇地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些長線產(chǎn)品，集中優(yōu)勢，以求獲勝。耐克雖未采取這種對策，但卻成為70年代最成功的公司之一。 

 　　耐克通過提供樣式各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了各種各樣的跑步者，使人們感到耐克公司是提供品種最全的運動鞋制造商。成千上萬的跑步者都有這種想法，這在一個迅速增長的行業(yè)里，確實引入注目。而且，在不斷擴展的市場上，耐克能夠以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最廣闊的市場，它可以把鞋賣給普通零售商（例如百貨商店和鞋店等），也可以繼續(xù)與專業(yè)鞋店做生意。由于公司供應(yīng)各種型號、樣式的鞋，從而能夠滿足各種零售商店的不同需求，并能給銷售耐克鞋的廉價商店提供適當(dāng)?shù)膸椭��?BR>
 　　產(chǎn)品種類繁多、批量小，一般會使生產(chǎn)成本增加。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)都承包出去了，約８５％承包給了遠東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而小批量、多品種生產(chǎn)對耐克公司生產(chǎn)成本的影響就顯得無足輕重了。

 　　耐克公司很早就重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，致力于生產(chǎn)更輕、更軟的運動鞋，使之對運動員（包括世界級運動員和業(yè)余愛好者）有保護作用。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出表現(xiàn)在它雇用了近１００名研究人員專門從事研究開發(fā)工作，其中許多人都獲得過相關(guān)的學(xué)位，如生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)學(xué)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)等。公司還聘請有關(guān)人員成立了研究委員會和咨詢委員會，其中有教練員、運動員、訓(xùn)練員、設(shè)備經(jīng)營人員、腳病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司碰頭，審核各種設(shè)計方案、材料，改進原有運動鞋。１９８０年用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為２５０萬美元。對于像鞋子這類非常普通的物品，進行如此重大的研究和開發(fā)工作可謂是空前絕后了。

 　　作為銷售現(xiàn)場的最后試驗，耐克保留了７個零售網(wǎng)點，稱之為運動員專柜。這些網(wǎng)點的設(shè)立，主要目的是將產(chǎn)品方面的信息傳遞給廣大消費者，井將消費者的信息反饋給耐克的研究與開發(fā)部門。它們起著傳感器的作用，幫助耐克公司監(jiān)控市場，同時也作為一條新的分銷渠道促進產(chǎn)品的銷售。

 　　耐克實行大力拓寬行業(yè)策略，說服運動員為公司產(chǎn)品大做宣傳。耐特曾公開宣稱，在《體育畫報》上做成人廣告的任何人可得到５萬美元的酬金，但要想在封面上刊登則是絕對不可能的，能上封面的只是那些腳穿耐克鞋的高級運動員。許多著名的運動員都簽訂了穿耐克服裝的協(xié)議，如約翰·麥克羅、諾蘭·萊恩、艾爾伯特·沙拉扎、賽巴斯蒂安·庫、亨利·羅諾等。１９７９年，庫打破了８００米、１５００米和１０英里賽跑的世界記錄，羅諾打破了３０００米越野賽及３０００米、５０００米和１００００米賽跑的世界記錄。

 　　利用運動員為產(chǎn)品作宣傳的不止耐克一家，然而，只有耐克做得最成功。借助于研究和開發(fā)活動，耐克的技術(shù)進步走在了該行業(yè)的最前列，并以此為契機，實現(xiàn)了企業(yè)的迅速增長，成為該行業(yè)的最大企業(yè)。耐特解釋道；“經(jīng)營的秘訣是為運動員制造出優(yōu)質(zhì)的鞋，讓他們走在消費時尚的前面，市場上的其他人都會追隨仿效�！�

　　阿迪達斯和一些美國企業(yè)一樣，都低估了跑步運動的作用和持久性。并非所有的美國企業(yè)都具有充足的生產(chǎn)能力來滿足不斷增長的市場需求。布魯克斯成功地抓住并利用了初始市場機會，但是，由于質(zhì)量控制不嚴，最終又喪失了有利的市場機會。劣質(zhì)運動鞋打破了它與消費者及經(jīng)銷商的默契。

　　當(dāng)運動鞋市場日趨成熟時，耐克在多樣化經(jīng)營方面又取得了重大進展。童鞋、運動服裝、休閑鞋、田徑運動鞋等產(chǎn)品都投入了生產(chǎn)。耐克努力進取，不斷擴展地盤，其產(chǎn)品１９８１年開始進入歐洲市場，到１９８２年１月，又進入了日本市場。

　　４、耐克的結(jié)束語。一個企業(yè)很難保證其永遠立于不敗之地。有些企業(yè)的成功經(jīng)久不衰，像麥克唐納、凱瑪特、本田等即屬這種情況。而更多的企業(yè)則是在成功的喜悅中，不知不覺地淪為業(yè)績平平的企業(yè)，成功一去不復(fù)返。也有些企業(yè)從成功的一端急轉(zhuǎn)直下，蒙受災(zāi)難，像柯維特即屬這種情況。至于耐克，１９８３年也經(jīng)歷了這樣一場劇變。１９８４年，某著名商業(yè)雜志便刊出了下面的標(biāo)題：“耐克正從快速跑道上退下來，其收益下降，管理混亂，令許多人都感到驚訝。人們要問：菲爾·耐特是不是早已跑得上氣不接下氣了呢？”

　　運動鞋行業(yè)于１９８３年達到銷售高峰，總銷售量達１９００萬雙，比１９７７年的９００萬雙有了大幅度的增長。１９８４年，銷售量僅增加２％，而到下一年則出現(xiàn)了銷售滯緩。耐克不再是一家經(jīng)營成功的公司。

　　假如耐克在幾年前就能夠認識到運動鞋不會永遠暢銷不衰，它很可能會在１９７９年就實行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營服裝，進而于１９８１年打入海外市場。到１９８４年，美國服裝業(yè)收入的百分比由１９８０年的３％提高到２１％，其中，對外銷售額占總銷售額的１８％。

　　面對逐漸萎縮的需求，耐克感到驚奇，同時也意識到其業(yè)務(wù)擴展過多。運動鞋需求下降，并不僅僅是由于跑步人數(shù)減少了，更重要的是由于人們很少再把運動鞋作為便鞋穿用。此外，鞋類市場也開始分化，貨架上充斥著大量的霹靂舞鞋、籃球鞋、網(wǎng)球鞋等多種式樣的運動鞋。正如１０年前阿迪達斯所經(jīng)歷過的那樣，耐克也犯了同樣的錯誤，即低估了市場機會。在簡·方達等人的暢銷書的刺激下，霹靂舞風(fēng)行全美，于是霹靂舞鞋市場有了迅速擴大。而對于這千載難逢的良機，耐克卻知之過晚。

　　到１９８３年中期，耐克公司的跑鞋庫存積壓達２２００萬雙。為了求得生存和發(fā)展，不得不以低于成本的價格傾銷拋售。１９８４會計年度，公司收入下降了２９％，為４０７０萬美元，這是１０年來的首次大幅度下降。１９８４年，耐克公司的股票價格不足上年的一半，各投資者把以往對這顆新星的關(guān)注很快地轉(zhuǎn)移到其他地方了。１９８５會計年度，情況更加惡化，公司純收入下降到１０３０萬美元。

　　耐克公司的管理方式也受到人們的指責(zé)。耐特曾招募了許多運動員來擔(dān)任各部門的經(jīng)理職務(wù)，以致人們批評說，耐克公司簡直像一個運動員聯(lián)誼會。１９８３年夏，耐特將總經(jīng)理的職務(wù)交給了一位名叫羅伯特·伍戴爾的跳高冠軍，１５個月后，耐特又收回了這一權(quán)力。公司創(chuàng)業(yè)初期所建立的這種松散的、家長式的管理結(jié)構(gòu)，與今天擁有１０億美元資產(chǎn)的大公司相比，顯然已經(jīng)越來越不能適應(yīng)公司的發(fā)展了。

　　耐特收回總經(jīng)理職權(quán)后便直接參與日常經(jīng)營管理，致力于調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，降低產(chǎn)品成本。大約４００名職員被暫時解雇，縮減了約１０％的勞動力，處理了過多的庫存商品。到１９８５會計年度的第四季度，公司利潤出現(xiàn)了回升，情形有所好轉(zhuǎn)。耐特開始著手將公司形象由運動鞋公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠贩N齊全的健身用品公司，并努力保持跑鞋市場５０％的占有率。１９８５年后期，公司在廣告及市場營銷活動方面取得了重大成功，耐特將促銷重點從許多運動員轉(zhuǎn)向少數(shù)幾個著名運動員。例如，他給籃球運動員邁克爾·喬丹以２５０萬美元的酬金，請他促銷一種喬丹空氣鞋。這種鞋于１９８５年７月正式推出，迅速獲得決定性成功，全年訂貨額突破了９０００萬美元的大關(guān)。

　　三、阿迪達斯與耐克之比較與借鑒

　　通常，我們會將一個企業(yè)的成功歸結(jié)于如下的某個或多個因素：采取與競爭對手不同的方式，更好地滿足顧客需求，識別并掌握人們事先未認識到的機會和細分市場，在某項活動中投入比競爭對手更多的大量資源。從某種意義上說，野馬汽車的成功在于它能夠比其他任何汽車都更有效地滿足大多數(shù)消費者的需要；本田則抓住了其他廠家做夢也沒有想到的摩托車市場不斷擴展的良機；凱瑪特和麥克唐納比其競爭對手更能積極地將資源投入既定的經(jīng)營活動。然而，耐克的成功卻有些與眾不同。

　　１、盡管模仿用不著創(chuàng)新和耗用大量的資源，但只有有效的模仿才能導(dǎo)致成功。當(dāng)然，模仿必須是明智的。值得模仿的戰(zhàn)略應(yīng)能取得歷史性的成功。就運動鞋行業(yè)而言，阿迪達斯提供多型號運動鞋，將其品牌與大型體育活動或運動員之間建立某種聯(lián)想關(guān)系，及時開發(fā)新產(chǎn)品，所有這些都是在長期的經(jīng)營實踐中行之有效的戰(zhàn)略。所有運動鞋制造商都曾采取過類似的戰(zhàn)略，只不過耐克比別人干得更好罷了。

　　在模仿過程中，企業(yè)必須確立自己的個性。成功的模仿不是簡單的盲從，可模仿的只是成功的政策、標(biāo)準(zhǔn)和措施。借助有效的模仿，企業(yè)仍可樹立與眾不同的形象，采用與眾不同的商標(biāo)或標(biāo)記，建立對新的市場機會保持警覺的管理機構(gòu)。

　　２、領(lǐng)先者（尤其是增長迅速、容易進入的行業(yè)的領(lǐng)先者）最容易受到攻擊。在前面的案例中，我們已經(jīng)看到，即使在發(fā)展不快的行業(yè)，其領(lǐng)先企業(yè)也容易受到攻擊。本田將摩托車市場轉(zhuǎn)化為發(fā)展迅速的市場，并遠遠超過哈利·戴維森，可稱得上是商業(yè)史上的奇跡。在進入該行業(yè)的技術(shù)訣竅、財力資源等無需大量投資的情況下，競爭中的領(lǐng)先者就更容易受到攻擊。運動鞋行業(yè)在７０年代的情形就頗具這種特點。 行業(yè)領(lǐng)先者往往會出現(xiàn)自滿情緒，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期間，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的銷售額會有大幅度的增長，而這種增長掩蓋了其日益衰落的市場地位，因為此時競爭對手們正積極進攻行業(yè)的領(lǐng)先者，在損人利己的情況下逐步提高自己的地位。

　�。�、評價在不斷增長的市場上企業(yè)經(jīng)營的績效，最好采用市場占有率指標(biāo)。市場占有率是指某一特定企業(yè)的銷售額占整個行業(yè)所有企業(yè)銷售額總額的百分比。市場占有率分析是指將企業(yè)績效與其他競爭對手的績效相比較，分析、評價企業(yè)的經(jīng)濟效益。前期市場占有率的變化（尤其是當(dāng)這些變化意味著競爭地位惡化時）應(yīng)引起企業(yè)的高度重視，并應(yīng)竭盡全力弄清原因，進而及時采取補救措施。在市場不斷擴展（如運動鞋市場）的情況下，企業(yè)管理人員必須密切注意市場占有率的變化，以避免競爭優(yōu)勢的喪失。

　　面對耐克及其他美國企業(yè)實力的增強和行業(yè)潛力的迅速增大，阿迪達斯理應(yīng)對需求狀況和競爭因素進行更嚴密的監(jiān)測。經(jīng)理應(yīng)保持高度警覺，通過銷售代表、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等與市場密切聯(lián)系的人員提供系統(tǒng)的信息反饋，及時掌握市場上的細微變化。上述人員可通過最新的商業(yè)刊物中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和綜述以及其他渠道獲取有關(guān)信息。面對行業(yè)環(huán)境的重大變化，企業(yè)應(yīng)具有強烈的應(yīng)變意識，但這種應(yīng)變意識對于老企業(yè)來講是很難具備的，因為這往往需要企業(yè)的一部分經(jīng)營活動從現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍中分離出來。

　　（１）市場占有率的數(shù)據(jù)來源。市場占有率分析需要具備市場上競爭品牌或競爭企業(yè)銷售情況的有關(guān)信息。這些信息在大多數(shù)行業(yè)都不難得到，盡管為此要支付些費用。商業(yè)協(xié)會或商業(yè)出版物經(jīng)常提供許多行業(yè)銷售方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。雖然這些信息可能不包括品牌分類細目，但企業(yè)仍可據(jù)此判斷自己的市場占有率，并發(fā)現(xiàn)一些重大的發(fā)展動向。政府機構(gòu)也可提供有關(guān)汽車、酒類產(chǎn)品、保險等各行業(yè)的數(shù)據(jù)，其受托管理報告也可提供有關(guān)新車注冊、執(zhí)照稅及其稅種的有關(guān)數(shù)據(jù)。

　　有兩個主要服務(wù)機構(gòu)提供消費品制造商競爭品牌地位的各種綜合信息：①ａ．ｃ．奈爾遜公司，可提供雜貨商店、藥店及其他領(lǐng)域商店的審計資料，還可提供各超級市場電子掃描收款機的有關(guān)電腦磁盤；②美國市場研究公司（ｍｒｃａ），借助消費者小組的采購日記，向人們提供有關(guān)消費者支出的信息。

　�。ǎ玻┻\用市場占有率數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項。盡管市場占有率分析是一種極有價值的管理手段，但是，絕不應(yīng)把它作為測量市場營銷績效的主要或唯一的方法。這種管理手段的一個重要缺陷是，它忽略了盈利能力因素。過分強調(diào)市場占有率的提高，往往會導(dǎo)致以降低利潤為代價的銷售過猛增長。經(jīng)理人員的聲譽總與同行業(yè)中企業(yè)規(guī)模大、增長快相關(guān)聯(lián)，他們往往出于自身利益的考慮，過分鼓勵市場占有率的提高。為此，他們通過大做廣告，并以犧牲更多的顧客或經(jīng)銷商為代價，集中進行突擊宣傳。這樣，雖可提高市場占有率，但企業(yè)的盈利卻大受影響。

　　市場占有率測算的重要意義在于，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，以便對此展開深入的調(diào)查研究。也許市場占有率的初次降低可以得出一個令人滿意的解釋。比如，可能是由于近期銷售額的劇增而引起的，也可能是由于型號改變而放慢了現(xiàn)有的生產(chǎn)進度。當(dāng)然，市場占有率的下降也可能意味著企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了嚴重問題，應(yīng)立即采取補救措施，以避免競爭優(yōu)勢地位的喪失。

 　�。础�對產(chǎn)品生命周期的不確定性保持足夠的彈性。每一個企業(yè)都應(yīng)對環(huán)境的變化作出反應(yīng)，這在產(chǎn)品生命周期的范圍和持續(xù)時間不確定的情況下尤為重要。這種不確定性曾使康沃斯、凱茨兩大低價運動鞋制造商遲遲未能進入跑鞋市場，從而蒙受了難以彌補的損失。假如跑步時潮是一種短暫的現(xiàn)象，那么耐克還能在急劇萎縮的市場上保持其生存活力嗎？回答是肯定的。在市場成熟之前，耐克就已實行了多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，生產(chǎn)經(jīng)營若干不同但又有聯(lián)系的產(chǎn)品，并通過將大部分生產(chǎn)任務(wù)包給國外工廠的策略來保持足夠的生產(chǎn)彈性，因而它沒有建立那種耗費巨額資本的大規(guī)�；�礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也避免了因需求下降而引起的競爭脆弱性。

 　�。�、任何人都不能不犯錯誤，現(xiàn)在的成功并不能保證永遠成功。許多經(jīng)理和管理人員都自欺欺人地認為，現(xiàn)在的成功會導(dǎo)致持續(xù)的成功。事實絕非如此。任何企業(yè)（即使是市場領(lǐng)導(dǎo)者）都不可能無視環(huán)境變化和競爭者的進攻而永遠立于不敗之地。正如ｉｂｍ公司在電腦行業(yè)中的地位一樣，阿迪達斯也曾在其行業(yè)執(zhí)牛耳，但后來還是被耐克超越了。盡管這個后來者資源有限，而當(dāng)時的外國貨充斥市場，但它還是取得了成功。在這一點上，阿迪達斯顯然是過于大意了。同樣，耐克也低估或忽視了霹靂舞鞋市場的營銷機會。

 　　如果阿迪達斯的進攻力再強大些，耐克還能不能取得成功呢？耐克成功的原因是由于自身的努力還是阿迪達斯的不足使然？我們或許可以這樣說，假如阿迪達斯不放松警惕，耐克很可能不會取得如此成就。

 　　問題

 　　１、你認為阿迪達斯公司能夠挫敗耐克公司的進攻嗎？

 　�。病⒃谑裁辞闆r下企業(yè)的歷史和經(jīng)驗會誘發(fā)近視癥從而拒絕變革？

 　�。场ⅰ澳涂斯�司的成功完全出于偶然或命運，它本身沒有制定出任何強有力的市場營銷策略”。試評價這一論斷。

 　�。�、從正反兩方面討論關(guān)于新推出一種暢銷產(chǎn)品的樂觀與保守的銷售預(yù)測。