運(yùn)動鞋品牌李寧的營銷突圍路徑

　　中國鞋網(wǎng)1月1日訊，作為國內(nèi)體育用品的領(lǐng)跑者，李寧公司創(chuàng)造了體育用品行業(yè)的多個第一。在當(dāng)前服裝企業(yè)電子商務(wù)化的大背景下，李寧公司如何走在同行的前列？

　　在傳統(tǒng)運(yùn)動服飾領(lǐng)域，李寧作為國內(nèi)體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者卻總被排在耐克、阿迪達(dá)斯之后，這使李寧難免有些落寞。然而，不甘落寞的李寧從傳統(tǒng)市場一躍而至互聯(lián)網(wǎng)，借助新的營銷模式實(shí)現(xiàn)突圍，創(chuàng)造了一片屬于自己的天空，在這里，李寧頗有些獨(dú)孤求敗的味道。

　　慧眼識“江湖”

　　運(yùn)動品牌李寧是運(yùn)動服裝市場上的巨頭。在2008年北京奧運(yùn)會上，運(yùn)動員李寧點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)的星星之火；世錦賽上，“李寧”的運(yùn)動裝備套在了世錦賽冠軍“西班牙”男籃全體隊(duì)員的身上；NBA賽場中，縱橫聯(lián)盟近十載的“大鯊魚”奧尼爾也成為其品牌代言人……即使如此，李寧卻并不如意。

　　在品牌上，李寧總被耐克和阿迪達(dá)斯壓制；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業(yè)緊隨其后。隨著市場發(fā)展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截后有追兵的尷尬境地。加上金融危機(jī)的襲擊，運(yùn)動服飾市場的競爭就顯得更為“血雨腥風(fēng)”。2009年3月，市場霸主耐克關(guān)閉了唯一在華自有的太倉工廠，隨后減少了給代工企業(yè)的訂單（甚至終止了向數(shù)家合同工廠下單）；阿迪達(dá)斯財報也顯示，其上半年銷售收入下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機(jī)下李寧并未自亂陣腳，反而在此時尋覓到一片新的市場。與其在傳統(tǒng)市場上與競爭對手纏斗，倒不如自己另辟一片新的天地。

　　這個新的市場就是互聯(lián)網(wǎng)購物市場。數(shù)據(jù)顯示，服裝網(wǎng)絡(luò)是消費(fèi)金額最高的商品，接近六成的網(wǎng)上購物消費(fèi)者在網(wǎng)上買過服裝，同時，服裝占到了全部網(wǎng)購金額的約四分之一。龐大的交易額得益于中國網(wǎng)民數(shù)量的攀升及網(wǎng)絡(luò)購物群體的增加。CNNIC報告顯示：截至2008年底，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到2.98億人，網(wǎng)絡(luò)購物的用戶規(guī)模達(dá)到7400萬人，占全部網(wǎng)民的24.8%。而負(fù)責(zé)為李寧開拓這片新市場的林礪在2007年的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，淘寶上銷售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店有上千家，一年的銷售額超過5000多萬元。這就是李寧的新市場。

　　從服裝行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷情況來看，李寧的進(jìn)入算不上早，之前早有PPG這樣的“快公司”打開了服裝行業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷的大門，之后的凡客誠品也在2008年取得了近5億的不俗業(yè)績。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達(dá)斯甚至安踏等企業(yè)相比，從單一的線下銷售走向B2C網(wǎng)絡(luò)銷售，李寧的確跑到了它們前面。

　　李寧的新營銷模式路徑

　　李寧進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，與運(yùn)動員李寧在2008年北京奧運(yùn)會開幕式上的精彩表演頗有些類似。在光和影交織的畫面中，李寧手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的點(diǎn)燃。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，是國家發(fā)展步伐的象征。運(yùn)動員李寧的“快”、“準(zhǔn)”、“穩(wěn)”也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧快速進(jìn)入B2C領(lǐng)域的原因。

　　說到“快”，是因?yàn)閺睦顚庪娮由虅?wù)部門的成立，到建立渠道正式做銷售，再到取得2億元的市場銷售額，只用了短短一年時間。2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務(wù)；2008年1月，李寧電子商務(wù)部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧官網(wǎng)上線；2008年6月，李寧官方網(wǎng)上商城上線；2008年底，李寧公司收編了400多家網(wǎng)絡(luò)加盟店，總銷售額達(dá)到2億元；進(jìn)入2009年，李寧對網(wǎng)絡(luò)商店進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，為各網(wǎng)店提供專用的CI和VI系統(tǒng)……

　　說到“準(zhǔn)”，是在李寧這套B2C體系構(gòu)建過程中，敏銳地捕捉到了用戶網(wǎng)絡(luò)購物的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并有針對性地對終端消費(fèi)者關(guān)注的問題進(jìn)行了一一解決。在李寧的B2C平臺尚未建立時，網(wǎng)上早就有了大量的李寧產(chǎn)品賣家，淘寶數(shù)據(jù)顯示2007年僅在淘寶上李寧商品就已經(jīng)有近5000萬的銷售額。這個數(shù)字背后不僅僅是一個已知市場的份額，還反映了在網(wǎng)絡(luò)市場中，李寧消費(fèi)者到底聚集在哪里，以及他們有怎樣的購物習(xí)慣。因此，李寧并沒有從一開始就盲目地開通自己的B2C官網(wǎng)，而是把自己的第一個網(wǎng)上商店放到了淘寶網(wǎng)上，這樣做一方面產(chǎn)生了“試點(diǎn)”效應(yīng)，另一方面也很好地聚合了原有網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者。同時，對原有的淘寶C2C賣家李寧也沒有一棍子打死，而是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)用戶的購物習(xí)慣，聰明地采用了“先招安，后整治”的辦法。在淘寶商城開業(yè)后兩個月，李寧B2C的官網(wǎng)才姍姍來遲，這時的網(wǎng)民對網(wǎng)絡(luò)上的李寧也已經(jīng)習(xí)慣。

　　而在“穩(wěn)”上面，李寧亮劍電子商務(wù)雖然只有短短一年時間，但從整體網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略到團(tuán)隊(duì)搭建，從銷售渠道選擇到后期市場推廣，從物流、資金流完善到后期服務(wù)支持，李寧都做到了步步為營、有條不紊。在戰(zhàn)略布局上，李寧不僅率先踏進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)這片開闊地，還有嘗試手機(jī)電子商務(wù)——Mobile-Commerce的打算；在團(tuán)隊(duì)架構(gòu)上，李寧通過核心團(tuán)隊(duì)的自建和支持團(tuán)隊(duì)的外包相結(jié)合，打造了一只完整的B2C隊(duì)伍；而物流、資金流方面，李寧電子商務(wù)部門已經(jīng)通過對內(nèi)外部機(jī)制的改革，迅速滿足了電子商務(wù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的需要。

　　李寧是一家輕公司，先后將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、IT、物流等外包給專業(yè)公司。同樣，電子商務(wù)方面，李寧沒有采用多數(shù)服裝品牌的自建電子商城(佐丹奴、報喜鳥等)型的網(wǎng)絡(luò)直銷，而選擇將網(wǎng)絡(luò)渠道外包，其淘寶網(wǎng)旗艦店和折扣店只能算作一個展示平臺。網(wǎng)絡(luò)渠道外包旨在快速地把渠道規(guī)�；�，在短時間內(nèi)占領(lǐng)市場。

　　在Web2.0的營銷時代，看準(zhǔn)了用戶需求，就要用最簡單的操作方式短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�發(fā)展，那樣它很快就能走向成功。一位電子商務(wù)領(lǐng)域的專家對李寧的B2C戰(zhàn)略如是評價。

　　從營銷到銷售

　　李寧不是第一個在互聯(lián)網(wǎng)市場中嘗到甜頭的企業(yè)。其實(shí)，耐克早就通過傳統(tǒng)型網(wǎng)絡(luò)營銷模式改進(jìn)和補(bǔ)充了現(xiàn)有的營銷體系，并取得了卓著的成果。誕生于1999年，中國消費(fèi)者2009年也可以享受到這種全新的自助式服務(wù)。消費(fèi)者可以在.cn挑選自己喜愛的耐克球鞋、服裝和運(yùn)動配件進(jìn)行個性化設(shè)計，通過選擇多種顏色配色和材質(zhì)，并加入個性化的符號，設(shè)計出一款專屬于自己的耐克產(chǎn)品。一旦完成了產(chǎn)品的創(chuàng)意和設(shè)計過程，這件被“定制”的產(chǎn)品將被保存在顧客的資料庫里。確認(rèn)產(chǎn)品預(yù)定后，顧客可以在3-4周內(nèi)通過免費(fèi)特快專遞服務(wù)在家里收到這雙全世界獨(dú)一無二的個性化耐克產(chǎn)品。

　　當(dāng)然，耐克的作法只是針對富有創(chuàng)造力的少數(shù)個體，這個小眾群體也很難為NIKE帶來巨大的銷售收入。但是，耐克的這個市場動作卻對其品牌理念“JUST DO IT”作了最好的詮釋，想要什么？自己去做吧！

　　耐克的網(wǎng)絡(luò)營銷動作基本說明了之前這些傳統(tǒng)企業(yè)都在網(wǎng)上做了些什么。從傳統(tǒng)營銷角度來看，互聯(lián)網(wǎng)更多是一個媒體平臺，這個平臺為企業(yè)帶來更多的是在市場推廣方面的價值。因此，我們看到了網(wǎng)絡(luò)廣告的飛速發(fā)展，頻道冠名、POP廣告、QQ聊天對話框廣告、虛擬社區(qū)活動等網(wǎng)絡(luò)營銷模式。近10年來，互聯(lián)網(wǎng)作為媒體的市場營銷價值被企業(yè)的市場營銷部門掘地三尺。

　　李寧也不例外，在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺時，李寧最大化地挖掘了互聯(lián)網(wǎng)的營銷價值。李寧曾冠名過網(wǎng)絡(luò)門戶的體育頻道，構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)互動社區(qū)，但是，最讓人驚艷的卻是2008李寧的“”式互聯(lián)網(wǎng)病毒營銷。得益于互聯(lián)網(wǎng)流行詞匯“”，李寧“”鞋在2008年面市。并通過在李寧的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)和網(wǎng)易體育頻道采用“人穿鞋”、“鞋賣瘋了”等類型內(nèi)容病毒式傳播，“鞋”很快脫銷。可以說“”鞋的成功，是李寧讓互聯(lián)網(wǎng)營銷價值實(shí)現(xiàn)最大化的絕佳案例。

　　的確，營銷價值對于傳統(tǒng)企業(yè)來說固然重要，但要最大化地發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的營銷價值也意味著大量的投入。雖然B2C、C2C等電子商務(wù)形態(tài)早就證明了互聯(lián)網(wǎng)的銷售價值，但傳統(tǒng)企業(yè)一般容易淺嘗輒止。其實(shí)，把傳統(tǒng)的銷售模式電子商務(wù)化，需要的不僅僅是金錢上的投入和專業(yè)上的積累，還需要勇于改變的勇氣。

　　國際化與多品牌

　　回過頭來再看看李寧在營銷上所作的努力和取得的成績，你就能發(fā)現(xiàn)，李寧品牌是一個善于創(chuàng)造奇跡、一切皆有可能的品牌。

　　從1990年開始，用了10年時間，李寧站上了中國本土運(yùn)動品牌第一的位置。而進(jìn)入本世紀(jì)后，李寧則開始了更為宏大的國際化夢想。2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標(biāo)賽西班牙女籃供給了競賽服；2004雅典奧運(yùn)會上，西班牙男籃正式穿上了李寧的專業(yè)運(yùn)動服飾；2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影；2008年奧運(yùn)會上運(yùn)動員李寧的“凌波微步”，李寧品牌的國際化征程達(dá)到了又一座頂峰。

　　當(dāng)然，以上這些只是典型時刻的小小縮影，在李寧品牌的國際化征途中，又隱藏著多少不為人知的故事？從贊助有潛力的國際體育隊(duì)伍，到贊助中國跳水、體操、射擊、乒乓球4支金牌運(yùn)動隊(duì)；從贊助CCTV記者團(tuán)，到簽約NBA球星大鯊魚奧尼爾，人們四處都能看到李寧勤奮的身影。李寧的國際化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？當(dāng)然！一切皆有可能。

　　在今年收購本土第一羽毛球運(yùn)動品牌凱勝后，李寧旗下的品牌已達(dá)6個：主品牌李寧；大賣場渠道分銷的Z-DO(新動)品牌；與法國AIGLE(艾高)合資經(jīng)營的戶外用品品牌艾高；享有20年獨(dú)家特許協(xié)議的意大利運(yùn)動時尚品牌Lotto(樂途)；以及乒乓球品牌紅雙喜和剛剛“出爐”的凱勝�？瓷先ィ�李寧的品牌陣營正變得越來越復(fù)雜。不過，事情要比想象的更復(fù)雜些。先來看看李寧的競爭目標(biāo)耐克與阿迪達(dá)斯，提到耐克，你會想到籃球，想到科比與詹姆斯，想到湖人隊(duì)；同樣，提到阿迪達(dá)斯，你會想到足球，想到小小羅，想到皇馬。提到李寧，我們能想到的是什么，體操王子？體操？太小眾了！這就是問題，對于今天消費(fèi)者眼中的李寧而言，其大眾化的品牌感受遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其專業(yè)化的品牌感受。再回頭來看李寧“不務(wù)正業(yè)”經(jīng)營的其他品牌，運(yùn)動悠閑、戶外用品、乒乓球、羽毛球……這分明是在李寧的運(yùn)動家族中一次專業(yè)化的二次分工。

　　新營銷模式的苦惱

　　即使依仗自己的“小李飛刀”縱橫B2C網(wǎng)絡(luò)江湖，但李寧的電子商務(wù)戰(zhàn)略也有煩惱。

　　當(dāng)李寧的B2C銷售蒸蒸日上時，它首先收到的卻是來自于傳統(tǒng)門店經(jīng)銷商的抱怨�！耙恍┫�費(fèi)者到我店里來買東西，跟我說網(wǎng)上賣的同樣的李寧產(chǎn)品打x折，你這里怎么不打，我只能說網(wǎng)上是假的。但消費(fèi)者說他是在李寧官方網(wǎng)店查到的，我無語了……”同樣的商品比品質(zhì)，同樣的品質(zhì)比價格，同樣的價格比服務(wù)，實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)商店的沖突首先體現(xiàn)在價格體系上。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)商店沒有攤位租賃、運(yùn)輸?shù)确矫娴某杀�，所以往往擁有價格上的突出優(yōu)勢，這也打壓和搶奪了部分實(shí)體店的銷售份額。

　　李寧的另一惱煩來自于線上線下產(chǎn)品的配比。為了避免同一產(chǎn)品出現(xiàn)較大的價格差異，李寧開始采取“錯季銷售”、“錯位銷售”的辦法。在官方網(wǎng)店以當(dāng)季新品為主，采取全價；經(jīng)銷商銷售已上市三個月以上的過季產(chǎn)品為主，產(chǎn)品折扣較多；“錯位銷售”則是讓官方網(wǎng)店兼具形象展示功能，定位高端；而經(jīng)銷商以走量為主，注重性價比。但這樣一來線下經(jīng)銷商經(jīng)常會遇到有消費(fèi)需求，卻無產(chǎn)品的尷尬，這也從另一方面損害了經(jīng)銷商的利益。

　　網(wǎng)購貨物質(zhì)量和售后服務(wù)也對李寧的B2C銷售模式帶來了不小的麻煩。因?yàn)榫W(wǎng)店經(jīng)銷商資質(zhì)審核體系不夠健全，消費(fèi)者甚至還會時常碰到冒充李寧的“李鬼”，這些網(wǎng)店的存在不僅損害了李寧的品牌形象，還會大大降低顧客對李寧的品牌忠誠度；另外，良莠不齊、資質(zhì)各異的網(wǎng)店也為李寧的售后服務(wù)帶來了麻煩，形態(tài)各異的售后服務(wù)時常會招致消費(fèi)者的抱怨，甚至于李寧官網(wǎng)的服務(wù)也不能讓消費(fèi)者滿意……

　　還有些麻煩來自于網(wǎng)購用戶。網(wǎng)絡(luò)用戶購物的習(xí)慣也往往對李寧線下實(shí)體店的運(yùn)作產(chǎn)生了較大的影響，“去專賣店試尺碼，去網(wǎng)店買東西”成了網(wǎng)購用戶的共識，這樣一來實(shí)體店徒增服務(wù)成本，但真正贏利的卻是網(wǎng)店；另外從網(wǎng)購人群的區(qū)域特點(diǎn)來看，絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)購物用戶都生活在一線城市，如何向二、三線城市縱深發(fā)展，也將成為李寧B2C戰(zhàn)略必須要考慮的問題之一。

　　如何破解新模式帶來的難題

　　互聯(lián)網(wǎng)，既可以作為營銷推廣的戰(zhàn)場，也可以成為產(chǎn)品銷售的終端渠道。在金融危機(jī)的壓迫下，李寧不會是第一個“吃螃蟹”者，當(dāng)然也不會是最后一個。在淘寶商城中越來越多的加盟品牌，儼然把淘寶變成了一個用鼠標(biāo)搭建而成的百貨超市。杰克瓊斯、卡帕、美特斯邦威等一大批傳統(tǒng)服飾企業(yè)開始嘗試B2C銷售業(yè)務(wù)。之所以選擇進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)江湖，有大環(huán)境的因素，有市場變化的因素，還有企業(yè)自身因素。

　　從大環(huán)境來講，在金融危機(jī)下如果進(jìn)行盲目擴(kuò)張，一方面會占用更多的成本及資源，另一方面也加大了企業(yè)自身的運(yùn)營負(fù)荷，而B2C銷售既無需場地成本，也無需遠(yuǎn)距離交通運(yùn)輸，甚至還能省卻稅收的麻煩，對于企業(yè)來說，通過B2C的方式來擴(kuò)大自己的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模都是個不錯的選擇；而從網(wǎng)絡(luò)購物市場來看，逐年遞增的網(wǎng)絡(luò)購物用戶以及80后、90后新興消費(fèi)群體的崛起，都讓網(wǎng)絡(luò)江湖成了有挖掘潛力的金礦；對于企業(yè)自身而言，網(wǎng)絡(luò)購物除能夠以極少的成本幫助企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模外，還能在清空產(chǎn)品庫存，加快現(xiàn)金流回收，提升終端消費(fèi)者忠誠度等方面大有收益。

　　不過要把生意做到互聯(lián)網(wǎng)上，也不僅僅是開個B2C網(wǎng)站，或者進(jìn)淘寶注冊一個商戶這么簡單，企業(yè)首先需要的是創(chuàng)新的意識、決心和具有戰(zhàn)略眼光的B2C構(gòu)想。企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售的終端消費(fèi)者在哪里？未來網(wǎng)絡(luò)商店在企業(yè)的銷售體系中占據(jù)怎樣的位置？網(wǎng)絡(luò)商店是主體還是對線下銷售渠道的補(bǔ)充？想要在多長時間內(nèi)把它做到怎樣的市場份額？這些問題需要企業(yè)認(rèn)真思考。

　　在企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)商店有了清晰的戰(zhàn)略定位后，就需要建立專門的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來實(shí)施相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)銷售計劃，了解電子商務(wù)運(yùn)作模式的專業(yè)人士必不可少，最好是以核心團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)建立獨(dú)立的電子商務(wù)部門。最后就是物流、財務(wù)和售后服務(wù)的問題，電子商務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的快速流程，要求企業(yè)必須有獨(dú)立的物流體系、財務(wù)體系及售后服務(wù)體系來適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的快速更新和發(fā)展，絕不能當(dāng)“奧特曼”（OUT MAN）。

　　電子商務(wù)是一種新的商業(yè)模式，然而，李寧的電子商務(wù)方式不同于其他服裝行業(yè)，它走的是網(wǎng)絡(luò)渠道外包之路。希望在這條創(chuàng)新之路上的李寧越走越好，也希望這種模式能給困境中的部分服裝企業(yè)一些啟示，在寒冬里感受到陽光和溫度。