中國運動鞋品牌尋找下一個驅(qū)動力

　　中國鞋網(wǎng)12月21日訊，對體育消費的過高估計和金融危機給中國運動產(chǎn)業(yè)在2009年的發(fā)展留下了禍根，金融危機對價值500億元的運動鞋業(yè)的沖擊從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到銷售終端已經(jīng)全面體現(xiàn)出來，到今年10月為止，全國性的大運動品牌零售商和地區(qū)零售商的“關(guān)門”仍在持續(xù)。“產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力發(fā)生根本的改變往往都是危機帶來的。”李寧公司CEO張志勇對本刊說，“中國運動到了尋找下一個驅(qū)動力的時候了�！�

　　從2004年伊辛巴耶娃在雅典奧運會上的亮相，李寧公司就看上了這個出色的合作伙伴�！拔覀円�挑選這樣一個人。在那一刻，她一定會是全場的焦點�！崩顚幑�司政府及公共事務(wù)總監(jiān)張小巖對本刊說，“另外，我們需要給這雙‘鞋’足夠的亮相時間�！痹谔飶巾椖坷铮瑩螚U跳和伊娃無疑被這家公司視為李寧鞋表現(xiàn)的最好載體。

　　李寧公司等待了5年，直到伊辛巴耶娃與阿迪達斯的合約期滿。這是一單投入不菲的合同，李寧將為此支付每年150萬美元的贊助費。但在李寧看來，這筆投入物有所值。簽約這位俄羅斯撐桿跳女皇是李寧品牌國際化戰(zhàn)略的一部分，在李寧公司開出的豪華“采購單”中，NBA的巴朗·戴維斯也在其列。從李寧進一步強調(diào)差異化細分品牌以來，這類需要高投入的品牌營銷也成為國內(nèi)運動品牌彼此競爭的重要領(lǐng)域。

　　“跑鞋將是我們最重要的項目之一，我把它排在第二位，僅次于我們的羽毛球運動項目產(chǎn)品�！崩顚幑�司CEO張志勇接受采訪時對本刊說，“上一次‘五年戰(zhàn)略’，我們其實就想做品牌的差異化了。那時候其實項目也找到了，但是沒有財務(wù)資源，你投不了那么多錢。”

　　一個在美國波特蘭的團隊和一個在北京的團隊共同為伊辛巴耶娃的“中國鞋”服務(wù)。他們不光設(shè)計獨特的視覺形象，還要賦予它新的功能訴求。從一臺專門針對伊娃訓練的高速攝像機中，主工程師馬克·湯普森（Mark Thompson）注意到撐桿跳運動員和其他田徑選手腳部著力方式上的細微差異。

　　“田徑運動員爆發(fā)力主要是用腳的前掌，但撐桿跳運動員最關(guān)鍵是起跳前的最后一步，著力點是整個腳掌。這點被傳統(tǒng)的撐桿跳鞋設(shè)計師們忽視了。”馬克在波特蘭的辦公室對本刊說，“我們于是修改了這個細節(jié)，將傳統(tǒng)撐桿跳鞋上用于支撐前腳掌的底板加長了很多，幾乎延伸到了后腳掌，并增加了它的硬度，這樣能大大減低力量在運動員起跳瞬間的衰竭。”馬克是擁有將近20年經(jīng)驗的生物力學工程師，他的拍檔——主設(shè)計師馬特·拉斯克（Matt Rask）曾是耐克公司的資深員工。一批跟他們有相似經(jīng)歷的設(shè)計師去年從耐克和阿迪達斯這些運動領(lǐng)域超級品牌跳槽到李寧美國設(shè)計中心，成為這家中國企業(yè)的雇員。

　　李寧公司現(xiàn)在每年營業(yè)額的3%將被用于這個剛成立于耐克老家波特蘭的設(shè)計中心，這家海外設(shè)計總部的人數(shù)還在以每年30%的規(guī)模遞增。對于中國鞋業(yè)在更多國際品牌受困于危機和庫存積壓的時刻為何選擇逆市擴張，李寧公司首席執(zhí)行官（CEO）張志勇和李寧美國設(shè)計中心首席代表李嘉銘接受了本刊獨家專訪。

　　三聯(lián)生活周刊：從在美國耐克老家創(chuàng)建設(shè)計中心，到簽約伊辛巴耶娃、巴朗·戴維斯這些一線體育明星，李寧這兩年的品牌國際化顯然沒有停留在口號上，這些品牌投入需要持續(xù)的財務(wù)資源。我記得，去年我采訪你的時候，你曾經(jīng)說財務(wù)資源不足是中國品牌推廣的一個重要掣肘。現(xiàn)在，財務(wù)狀況有了根本性的改變嗎？

　　張志勇：現(xiàn)有的資本市場跟我們的董事會其實還是給了管理層很大的空間。在中國的上市公司里，李寧公司的凈利潤率是很低的，但這并不代表我們的PE（市盈率），PE我們是最高的。Net profit（凈利潤）最低，但是投資者還是給我們最高的PE。這在某種意義上，說明其實中國公司的財務(wù)資源是不夠用的。

　　那為什么要做這樣大的投入？我們一定要想到中國今天的成長，是消費者給你的機會更大，還是你自己的能力更大。坦率說，是中國市場給的機會更大。

　　體育用品是一個相對成熟的市場，如果你每年的凈利潤回到10%以上，對股東來說是開心死了的一件事情，但是中國基本上有很多公司達到20%，甚至比這還要高，這是機會給的，它并不完全是能力。而你將來一定要走到一個競爭越來越激烈的市場中去，這個大的全球市場中，你在產(chǎn)品創(chuàng)新、公司組織能力競爭，在人力方面，需要做很多持續(xù)的超前的投入。我們中國企業(yè)其實這方面投入少，所以凈利潤高，但往往出危機你就來不及了，被競爭對手一下子打下去了，因為提前沒有把資源放到那些方面做投入。

　　三聯(lián)生活周刊：不可忽視的是，這些投入恰好是在全球經(jīng)濟危機的低谷時期，制鞋業(yè)又是備受沖擊的制造業(yè)之一，我注意到一個消息，臺灣地區(qū)裕元已經(jīng)關(guān)閉了將近一半在大陸的鞋業(yè)加工廠。

　　張志勇：這也是我們下決心要做的最重要的原因之一，產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力發(fā)生根本的改變往往都是危機帶來的。金融危機前后，中國體育用品成長的驅(qū)動力跟將來的驅(qū)動力到底發(fā)生了什么變化？我認為這個變化就在于中國過去主要是“分銷”和“通路”驅(qū)動，不管是中國品牌，還是耐克、阿迪達斯，你只要開到店就有生意。你發(fā)現(xiàn)過去幾年，哪個品牌不開大量的店？全球品牌前6位在中國總共開了超過3.4萬家店。去各個省會城市看看，很多地方都變成體育用品一條街，每個品牌都有五六個店，五六個品牌在那兒就是幾十家店鋪。

　　但你發(fā)現(xiàn)，從去年下半年起發(fā)生轉(zhuǎn)變了。有幾個現(xiàn)象大家可以看到：第一個是超大城市一線消費者購買體育用品最主流的通路——中國的百貨商城，開始大量壓縮體育區(qū)了。這說明一個很重要的指標——“平效”的降低。“平效”就是銷售金額除以面積，每平方米產(chǎn)出多少，零售是最敏感的，當零售端發(fā)覺每平方米產(chǎn)出比不上其他產(chǎn)品時，自然要壓縮這個，擴充其他“平效”更高的。第二是一些全國性的大零售商和地區(qū)零售商開始關(guān)閉，從去年經(jīng)濟危機到現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)了很多了，因為每萬人擁有的店數(shù)在“通路和渠道競爭”的幾年里已經(jīng)過度飽和了。據(jù)我看，在浙江、江蘇、廣東這些省份，基本上不可能開店了，可能還得關(guān)一些店了。

　　三聯(lián)生活周刊：那以你的觀察，中國運動品牌下一個驅(qū)動力在哪兒？

　　張志勇：我想接著反過來舉個例子。不知道你注意沒有，為什么中國品牌在二、三線城市能活，在超大一線城市活不下去？如果從價格維度切入看，最直接的是房租太高。租金成本太高，人工成本太高，產(chǎn)出沒那么高，自然就開不了零售店。它背后的原因是什么？我一直說，100平方米零售店，租給阿迪達斯是100萬元，不可能因為租給你改為80萬元了，你把100平方米的店乘以100個SKU（庫存量單位），你接著比什么？比誰價格高，價格不高你是活不下去的。這個價格的背后是什么？品牌競爭力和產(chǎn)品競爭力。這是中國品牌活不下去的原因。

　　過去為什么說中國那么多品牌都如此快速地成長？沒有其他奧秘，就是“分銷”。原來消費者買不到，有店他就買了，多一個店就多一份生意。現(xiàn)在產(chǎn)品多了，店多了，我們就要在消費者選擇和產(chǎn)品之間建立聯(lián)系。耐克為什么要做籃球？阿迪達斯為什么要做足球？每個品牌都有自己領(lǐng)先的一個運動項目，這個定位清楚以后，體育品牌才能和消費者建立一個連接，這是根本原因。

　　因為驅(qū)動力的改變，回到品牌創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新上來，沒有好的創(chuàng)意和設(shè)計，沒有一流的全球性人才儲備，是肯定做不下去的。

　　三聯(lián)生活周刊：這是李寧要在美國創(chuàng)建設(shè)計中心，還要開設(shè)品牌形象店的原因？但我想，對中國鞋子來說，舊的驅(qū)動力并沒有完全消失，城市化在讓更多的農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)成為新城市，價格因素似乎還沒到完全拋棄和忽視的時候。李寧的美國設(shè)計師們能考慮到這點嗎？

　　李嘉銘：這不矛盾。Win china but be in global，想贏得中國，你必須是一個國際化的組織。

　　我們設(shè)計中心的創(chuàng)意總監(jiān)艾倫是從耐克過來的，他在耐克有過多個銷售出色的設(shè)計產(chǎn)品。我為什么選擇艾倫？一個重要原因就是他非常關(guān)注商業(yè)化的實現(xiàn)。我曾問過他一個問題，什么是檢驗一個設(shè)計師的好標準？他的回答我印象深刻，他說，如果我給你1000塊錢目標價格的鞋設(shè)計，很平庸的設(shè)計師都能設(shè)計出很好的來，因為可以使用各種好材料、好工藝，有很多賣點。如果只許賣400塊錢，通過一種簡潔的線條、簡單工藝，只在最關(guān)鍵處使用好材料，按照400塊錢的目標價格設(shè)計出來，這才是好設(shè)計師。這是我們公司以后應(yīng)該招的設(shè)計師。

　　三聯(lián)生活周刊：李寧為什么會把這個設(shè)計中心選在波特蘭？貼身耐克是因為那里的人才儲備嗎？

　　張志勇：這只是一方面。我們服裝設(shè)計中心選在香港地區(qū)，鞋的設(shè)計中心在美國，為什么這樣布局？我相信我們將來要走國際市場，無非是兩個大方向。一個是做供應(yīng)鏈匹配，香港地區(qū)無疑是運動品牌供應(yīng)鏈的銜接之地，另一個是做大市場，比如說全球市場前三位——美國，歐洲，日本。那為什么在美國？相對說，美國這個市場雖然競爭激烈，但是比歐洲和日本還是要容易一點。因為它的“通路”相對容易一點，美國的零售商相對比較商業(yè)化，他們的模式是品牌商直接跟零售商進行交易。你到歐洲和日本就不一樣了，中間還有一個批發(fā)商，在日本打開市場還要講關(guān)系，“關(guān)系”這個事情比商業(yè)化的難度高得多了。

　　另外，全球的產(chǎn)業(yè)集群是很清楚的，主要就是三個地方：意大利，美國東海岸的波士頓和西海岸的波特蘭。產(chǎn)業(yè)鏈集中在這幾個地方，行業(yè)內(nèi)新的材料、新的信息每天都會匯集到這里，它們的優(yōu)勢是中國國內(nèi)無法比擬的。最終選在波特蘭，還有一個時差原因，波特蘭和北京相差15個小時，這能為兩地爭取到4個小時左右的工作時間，如果在美國東部就不行了，完全黑白顛倒了。

　　三聯(lián)生活周刊：《俄勒岡州人報》稱“李寧把紅旗插在了耐克的后院”，對李寧來說，需要適應(yīng)水土嗎？如何使兩種文化在最終產(chǎn)品上達成一致？

　　張志勇：有一些法律上的麻煩很具體，但需要我們?nèi)ッ鎸�，比如外籍員工的保險，這類東西跟中國很多都是不一樣的。其實這也是一個文化，你需要給他，還是不需要給他，并沒有對錯之說，而是涉及公司海外機構(gòu)的定位。這個東西其實是非�；�礎(chǔ)的，因為別人都會看，你到底是怎么做這個事情的，你的手法是什么樣的。

　　李嘉銘：剛開始確實有一些問題。具體從設(shè)計上說，在我們最新的選樣會上，零售商會有這樣的反映，這批產(chǎn)品很好，但是不像李寧的。它們的確是出自我們這些來自耐克、匡威的設(shè)計師之手。在國際化的過程中，我們允許這個情況出現(xiàn)，但最終挑戰(zhàn)是怎么把這批國外設(shè)計師帶來的全新東西和過去20年中國品牌積累下來的東西整合在一起。我們已經(jīng)開始嘗試，比如波特蘭和北京設(shè)計師的“輪訓”，李寧目前有10個左右設(shè)計師在美國，48個設(shè)計師在中國，這些設(shè)計師一年分4批，每批去對方工作地點體驗一個完整的設(shè)計季。今年我們剛剛完成一輪中國設(shè)計師來美國，從明年開始，會讓美國設(shè)計師去中國做一個設(shè)計季。

　　三聯(lián)生活周刊：我想了解，貼身，李寧能學到些什么？

　　李嘉銘：李寧公司從耐克能學到的更多是流程上的，而不是設(shè)計本身。當然，回到鞋的專業(yè)，耐克做得最好的是材料運用，這在設(shè)計師中是有共識的。其中一個原因，就是外銷體系的材料供應(yīng)商和內(nèi)銷體系的材料供應(yīng)商是不一樣的。很多非常高端的好的材料供應(yīng)商是不能夠供應(yīng)給內(nèi)銷體系的，要向耐克學習，去挖掘這些材料供應(yīng)商。

　　另外，我們來GIC以后，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)設(shè)計師在色彩運用上還是有缺陷的，我們現(xiàn)在已經(jīng)在美國設(shè)計師指導下，開始更新色彩體系。