泉州鞋服企業(yè)的內(nèi)銷沖動

格林集團(tuán)展位，除了傳統(tǒng)的外銷產(chǎn)品外，還有為國內(nèi)市場開發(fā)的產(chǎn)品

　　【中國鞋網(wǎng)】首度對國內(nèi)采購商開放的廣交會，激起了人們對出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的無限遐想。在泉州產(chǎn)業(yè)界，隨著外貿(mào)市場的江河日下，有不少企業(yè)也確實動起掉頭內(nèi)銷市場的念頭，不過，從現(xiàn)實情況來看，對多數(shù)企業(yè)而言，因為受到品牌、渠道以及現(xiàn)金流的掣肘，這種轉(zhuǎn)身將是異常的艱難，甚至有可能僅僅只是一個可望而不可即的夢想。

　　泉企的內(nèi)銷沖動
 
　　在廣交會現(xiàn)場，多家泉企均表示有意開發(fā)國內(nèi)市場，而達(dá)派箱包的相關(guān)負(fù)責(zé)人甚至直言，從廣交會的形勢來看，接下去大家肯定是死拼國內(nèi)市場。
 
　　帶著童鞋和童襪的采購計劃，趙建河給自己辦了一張廣交會采購商的通行證。
 
　　趙建河是福建格林集團(tuán)的董事長，一年多來，他一直試圖將那些質(zhì)優(yōu)價廉的出口商品攬到自己那數(shù)百家童裝連鎖店的貨架上，“去年就來采購?fù)婢吡恕！?BR> 
　　有所不同的是，去年的廣交會，大門還未向國內(nèi)采購商敞開，因而趙建河只能是以境外采購商的身份前來采購。但隨著海外市場的江河日下，今年的廣交會高調(diào)向國內(nèi)采購商們敞開了大門，邀請了３００多家國內(nèi)超市、商場赴會采購，這也讓趙建河能夠堂而皇之地以境內(nèi)采購商的身份與參展商做起買賣。
 
　　而實際上，趙建河更重要的身份還是參展商，在這屆廣交會上，格林集團(tuán)分別在童裝展區(qū)和鞋類展區(qū)的顯眼位置置下兩個精裝展位，這兩個展位里，除了傳統(tǒng)的外銷產(chǎn)品外，為國內(nèi)市場開發(fā)的大量產(chǎn)品也被擺上了展位。
 
　　顯然，在經(jīng)過１２年的耕耘之后，格林集團(tuán)的內(nèi)銷戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。１９９７年，趙建河注冊了“嗒嘀嗒”童裝品牌，正式進(jìn)軍國內(nèi)市場，因為轉(zhuǎn)得比較早，目前，格林集團(tuán)已經(jīng)成功實現(xiàn)了兩條腿走路，在國內(nèi)布局了８００多家童裝專賣店和專柜，內(nèi)外銷比例基本持平。
 
　　出乎趙建河意料的是，對內(nèi)銷市場的開拓，反過來正推動著格林童裝外貿(mào)出口的發(fā)展。為適應(yīng)內(nèi)銷市場而投入的新品設(shè)計和研發(fā)，使格林集團(tuán)從單純的ＯＥＭ向ＯＤＭ成功轉(zhuǎn)變。
 
　　趙建河只是泉州出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的一個較為典型的代表，而實際上，這股潮流在泉州的產(chǎn)業(yè)界蔓延已久，早從２００６年開始，在人民幣的升值、勞動力成本上漲等一系列不利因素的影響下，不少行業(yè)都出現(xiàn)了多家企業(yè)集體轉(zhuǎn)身國內(nèi)市場的現(xiàn)象。
 
　　相比２００６年，如今的外貿(mào)市場更是江河日下，這也促使了更多的外貿(mào)企業(yè)動起了內(nèi)銷的心思。在廣交會現(xiàn)場，記者走訪的多家企業(yè)均表示有意開發(fā)國內(nèi)市場，而達(dá)派箱包的相關(guān)負(fù)責(zé)人甚至直言，從廣交會的形勢來看，接下去大家肯定是死拼國內(nèi)市場。

　　渠道和品牌難題
 
　　在作出再次轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場的決定后，企業(yè)碰到的第一個難題就是品牌知名度問題，還需要一系列的營銷策劃，和品牌推廣來配合。
 
　　雖然有向內(nèi)的沖動，但內(nèi)銷市場對多數(shù)泉州企業(yè)而言，仍然只是一個可望而不可即的夢想。
 
　　在２００６年，包括梅花、鴻盛、富隆、雨絲夢等在內(nèi)的多家東石傘企就曾先后掉頭轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，當(dāng)初，他們多數(shù)計劃用三年的時間敲開國內(nèi)市場。不過，東石傘企的這次轉(zhuǎn)身并不輕松。
 
　　據(jù)鴻盛雨具有限公司王清鴻介紹，在轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場之初，東石傘企對由外轉(zhuǎn)內(nèi)的難度就已有過預(yù)期，但現(xiàn)實情況還是比他們想象的要難得多。
 
　　在作出再次轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場的決定后，這些企業(yè)碰到的第一個難題就是品牌知名度問題，負(fù)責(zé)內(nèi)銷事務(wù)的鴻盛雨具原營銷總監(jiān)曾國棟告訴記者，之
前，東石傘企主要耕耘國外市場，而浙江傘企則長期把持國內(nèi)市場，當(dāng)長期專注國外市場的東石傘企開始轉(zhuǎn)頭國內(nèi)市場時，當(dāng)時以天堂為代表的浙江傘企已經(jīng)在國內(nèi)具有較高的品牌知名度�！皷|石傘企雖然質(zhì)量不錯，但國內(nèi)消費者知之甚少。”
 
　　東石傘企清楚這是他們的一大軟肋所在，因此，從２００６年以來，四家東石傘企相繼發(fā)力，將“中國名牌產(chǎn)品”和“中國免檢產(chǎn)品”的國字號稱號收入囊中，寄望于通過這些國字號品牌的號召力，彌補(bǔ)知名度低的劣勢。
 
　　不過，問題并沒有他們所想像的那樣簡單，品牌知名度的提高并非單靠幾個國字號就可支撐，“品牌知名度的提高需要一個長期的過程，這還需要一系列的營銷策劃，和品牌推廣來配合，沒有專業(yè)的團(tuán)隊來運作根本不可能。”曾國棟認(rèn)為，“而在短期內(nèi)建立一個成熟的內(nèi)銷團(tuán)隊，也是基本不可能的事情�！�
 
　　與此同時，渠道的構(gòu)建也是這些傘企們需要考慮的事情，雖然這些傘企在上世紀(jì)９０年代中期以前都是以內(nèi)銷起家，在國內(nèi)建有一定銷售渠道，但轉(zhuǎn)向外銷市場后，這些渠道都被悉數(shù)丟棄。
 
　　再度把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場時，東石傘企最先想到的就是這些已經(jīng)被丟棄十余年的“老關(guān)系”。據(jù)曾國棟介紹，包括鴻盛在內(nèi)，再度轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場后，無一例外地選擇了與十年前的那些老客戶合作，希望借助這些老客戶迅速切入國內(nèi)市場。
 
　　三年時間過去，這條道路同樣并不順暢。在東石傘企再度轉(zhuǎn)身國內(nèi)時，浙江傘企已在國內(nèi)中低端市場占據(jù)主導(dǎo)地位，在這個市場上，留給東石傘企的空間所剩無幾。
 
　　為了避開與浙江傘企在低端市場上的正面交鋒，東石傘企普遍選擇了高端路徑�！暗�是經(jīng)銷商很難支撐起企業(yè)的高端戰(zhàn)略�！兵櫴⒂昃哂邢薰�司原副總經(jīng)理曾國棟告訴記者，通過經(jīng)銷商進(jìn)入的渠道主要是批發(fā)市場，“批發(fā)也就意味著低端，這與企業(yè)的高端策略明顯相違背，而且單靠以往的經(jīng)銷商，整個銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面也有限。”

　　現(xiàn)金流壓力

　　如果單純做出口的話，企業(yè)的資金一年可以滾動４次以上，而內(nèi)銷市場上，半年能滾動一次就算不錯了。
 
　　在低品牌知名度和缺乏銷售渠道的掣肘之外，轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的外貿(mào)企業(yè)還要忍受來自現(xiàn)金流的壓力。
 
　　這種壓力首先來自庫存，趙建河告訴記者，國內(nèi)與國際是兩個完全不同的市場，這兩個市場有著完全不同的“游戲規(guī)則”，對企業(yè)而言，也就意味著兩種截然不同的運作模式。
 
　　傳統(tǒng)ＯＥＭ的業(yè)務(wù)流程是在訂單確認(rèn)后，再制定生產(chǎn)計劃，組織原輔材料采購和生產(chǎn)，并交至客戶手中。在這種模式下，因為是被動生產(chǎn)，出口訂單幾乎沒有計劃內(nèi)庫存，接多少單做多少貨，除非客戶毀約，或是產(chǎn)品不合格。
 
　　國內(nèi)采購商的習(xí)慣卻是，即使下一筆大訂單，也是分次小批量付款拿貨，庫存壓力也全都推給了供貨方。而為了縮短供貨時間，提高市場的響應(yīng)能力，即便在沒有訂單的情況下，企業(yè)也要儲備一定的庫存。
 
　　內(nèi)銷企業(yè)的資金壓力也由此而來，曾國棟告訴記者，庫存量的增大，意味著企業(yè)的資金壓力相應(yīng)增大，庫存量的大小主要依賴對產(chǎn)品銷售情況的預(yù)判，如果預(yù)判錯誤，企業(yè)的損失將不可避免。
 
　　此外，不同的結(jié)算方式，對由外轉(zhuǎn)內(nèi)的出口商們同樣是個挑戰(zhàn)。國際采購商在下單時，一般會支付３０％的預(yù)付款，待出貨后，再支付尾款。而作為國內(nèi)主要流通渠道的商超，很少有未收貨先掏錢的人，除非商品給超市帶來的毛利潤超過５０％，國內(nèi)零售端才會考慮支付工廠預(yù)付款。大部分商品，國內(nèi)零售商們都要求３個月左右的銷售檔期，這段時間銷多少貨，檔期結(jié)束后就支付多少給供貨商，沒有賣掉的商品也都會悉數(shù)退還，這樣風(fēng)險幾乎全部轉(zhuǎn)移給了供貨方。
 
　　在承擔(dān)風(fēng)險的同時，盤根錯節(jié)的三角債同樣有可能是企業(yè)難以承受之重。１０多年前，包括雨絲夢洋傘有限公司等在內(nèi)的多家東石傘企就曾費力開拓過國內(nèi)雨具市場，但結(jié)果是被欠下大量貨款，疲于應(yīng)付的東石傘企只能轉(zhuǎn)到國外市場�！半m然十多年的時間已經(jīng)過，但這個問題依然存在。”曾國棟說。

　　這決定了泉州民企由外轉(zhuǎn)內(nèi)不可能是一次輕松的轉(zhuǎn)身，“如果單純做出口的話，企業(yè)的資金一年可以滾動４次以上，而內(nèi)銷市場上，半年能滾動一次就算不錯。”趙建河說。

　　□記者手記

　　更現(xiàn)實的選擇
 
　　早在幾年前，泉州的產(chǎn)業(yè)界就在探討外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的問題，但從這幾年的實踐來看，這只能是一場有錢人的游戲，而且是一場帶有很多不確定性的游戲。
 
　　內(nèi)銷市場的特性決定了外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷需要一個漫長的培育過程，這對于已經(jīng)深陷泥潭的外貿(mào)企業(yè)而言，只能是遠(yuǎn)水，希望通過遠(yuǎn)水來救近火，只能是奢望。因而，此時大規(guī)模進(jìn)軍國內(nèi)市場，并不是一個明智之舉。
 
　　但這并不意味著外貿(mào)企業(yè)進(jìn)軍國內(nèi)市場的路徑全部被堵死，通過為其他國內(nèi)品牌企業(yè)代工的模式進(jìn)入國內(nèi)市場，則有可能是一種更為現(xiàn)實的選擇。
 
　　在如今的形勢下，生存已經(jīng)成為企業(yè)的第一要務(wù)，企業(yè)所需的是盡快拿到維持生存所需的訂單。而這種模式與外貿(mào)企業(yè)所熟悉ＯＥＭ模式相差無幾，在這種模式下，企業(yè)無需進(jìn)行痛苦的轉(zhuǎn)型。
 
　　事實上，有不少企業(yè)已經(jīng)通過這種模式嘗到甜頭。早在幾年前，天守機(jī)構(gòu)的服裝廠就通過為安踏代工的模式，獲得迅速的發(fā)展。
 
　　為內(nèi)銷企業(yè)代工與企業(yè)的內(nèi)銷品牌戰(zhàn)略并不相沖突，企業(yè)完全可以將在國內(nèi)市場上的自主品牌戰(zhàn)略作為一個長期策略選擇。畢竟，在如今的這種形勢下面，生存才是第一要務(wù)。