溫嶺鞋業(yè)CRM實施中企業(yè)文化變革研究

　　【】企業(yè)文化指的是一個企業(yè)所有員工共同擁有的一套觀念、信念、價值和行為準則，以及由此導致的行為模式。企業(yè)文化是企業(yè)領導人倡導的、全體員工共同遵守的價值觀和不斷革新的文化體系。未來企業(yè)的發(fā)展依靠企業(yè)文化的發(fā)展;未來企業(yè)的競爭，更是企業(yè)文化的競爭。它是影響企業(yè)能否有效地與客戶之間建立良好關系的關鍵，是CRM能否發(fā)揮效能的前提條件。

　　1 溫蛉市制鞋企業(yè)文化現狀

　　溫蛉市制鞋企業(yè)能否成功應用CRM的最大問題是企業(yè)文化。技術、產品、服務等歸根結底對成功實施CRM并不是最重要的，關鍵是文化上同傳統(tǒng)的文化形成的強烈的反差。

　　溫嶺市制鞋企業(yè)現有的企業(yè)文化，多以一種重視企業(yè)內郝價值和能力、以產品為中心、重視企業(yè)利潤、關注客戶群體需要的文化。溫嶺市制鞋企業(yè)多數為權利/協(xié)作型文化，企業(yè)的權力主要集中在高層領導，多為企業(yè)的創(chuàng)始人，他們在企業(yè)內部的成信及在社會中所處的地位，對企業(yè)的文化形成有著很強的影響力，同時對變革持觀望態(tài)度、行動緩慢，思想保守。制鞋業(yè)作為傳統(tǒng)產業(yè)，本身的文化就沒有定型，高層領導對企業(yè)文化沒有足夠的隊識和重視，企業(yè)史化沒有同工作聯系在一起，所以當CRM要從根本上轉變員工的思維模式、行動模式的時候，文化很難得以在實施過程中起到推進作用。

　　2 傳統(tǒng)企業(yè)文化對cRM實施的阻礙

　　溫嶺市制鞋企業(yè)管理大多數講究更多的人文管理，缺乏科學嚴謹的思維模式，對新鮮事務感必趣，但采取行動時，行為粗放，缺乏全盤的考慮和嚴格的效果評審。由于大多數企業(yè)的最高主管的文化素質和管理模式不適應現代日益更新的對企業(yè)信息化、管理科學化、知識管理等需求，多半是最高管理人員通過一些非正式的個人渠道了解到一些新的變化，缺乏深入的研究與有效溝通，而這些將可能成為CRM成功實施的障礙。

　　3 不斷創(chuàng)新、變革企業(yè)文化

　　3.1 企業(yè)文化是企業(yè)文化建設、企業(yè)文化創(chuàng)新和變革的前提

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)文化會對企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的影響。作為傳統(tǒng)的制鞋業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，往往會因為企業(yè)的產品特色、市場營銷特色而使企業(yè)獲得卓越聲譽。但在以高新技術為豐要特征的新經濟中，為溫嶺市傳統(tǒng)的制鞋企業(yè)帶來了一個全新的生產和發(fā)展環(huán)境。網絡及由網絡帶來的新的管理技術和管理思想，正以前所未有的速度在各個制鞋企業(yè)間迅速普及，并對企業(yè)原有的企業(yè)文化帶來一次全新革命。

　　3.2 企業(yè)文化變革的實施并非輕而易舉

　　企業(yè)文化變革的實施涉及大量的工作安排、資金和時間，而且不像在戰(zhàn)略制訂和選擇過程中，所參與的人員只是高層管理者。在文化變革中，企業(yè)的每一個人，從最高層管理者到作業(yè)人員，都參與到實施的過程中。因此，文化變革的實施較之文化的定位與選擇來說，所涉及的問題更多。

　　3.3 基于麥肯錫7-S模型的企業(yè)文化因素

　　按照羅伯特·H·小奧特曼的觀點，基于麥肯錫7-S模型，企業(yè)的戰(zhàn)略、文化的匹配包含七個因素。

　　① 戰(zhàn)略(Strategy)，是指在獲得超過競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢的一組緊密聯系的活動。

　　② 結構(Structure)，指組織結構圖及其相應的部分，它表明報告的傳遞者及接受者、任務的分工及整合。

　　③ 體制(System)，指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、預算系統(tǒng)，制造過程、質量控制系統(tǒng)和績效度量系統(tǒng)等。

　�、� 風格(Style)，集體管理人員所花費時間和精力的方式，及他們采用的代表性的行為方式所表現出的例證。

　�、� 人員(Staff)，企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況。

　�、� 共享價值(Shared Values)，它不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標，而是指使企業(yè)保持團結和一體的那些具有指導性的觀念、價值和愿望，也即企業(yè)的哲學或文化。

　�、� 技能(Skins)，指企業(yè)作為一個整體所具有的能力。

　　3.4 構建“以客戶為中心”的企業(yè)文化體系

　　由于“以客戶為中心”的商業(yè)模式的迅速來臨，企業(yè)要根本改變企業(yè)體質，構思一個“以客戶為中心”的企業(yè)文化體系。

　　溫嶺市絕大多數的制鞋企業(yè)仍以亞當斯密《國富論》中分工原則，設計企業(yè)經營組織。這種經營組織以產品、內部管理為中心，是“生產導向”型組織，有利于合理利用企業(yè)內部資源，但在執(zhí)行管理指令時，往往忽略了客戶的需求�！耙钥蛻魹橹行摹�，建立“客戶導向”的經營組織，將焦點關注于以客戶為中心的企業(yè)外部資源，才能使企業(yè)的每一位員工清醒地知道企業(yè)的處境，使企業(yè)的每一個組織部門圍繞著客戶來協(xié)調運作。

　　企業(yè)要轉變相應的制度，觀念的再造、根本保證是制度創(chuàng)新，只有制度創(chuàng)新了，觀念才能轉變。真正能實現觀念再造，不僅僅要教育，更需要嚴格有效的制度。觀念決定行動，行動決定命運，而好的機制則來自于制度創(chuàng)新。

　　企業(yè)文化的變革是最重要、最根本的變革，也是最漫長的變革。企業(yè)文化的形成不是一朝一夕的過程，同樣，從傳統(tǒng)的“以產品為中心”的文化轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹钡奈幕�涉及到制鞋企業(yè)經營理念根本上的變革，所以也不可能是一個短暫的過程。只有盡快將CRM與企業(yè)文化融合在一起，才能使溫嶺制鞋業(yè)抓住機遇，發(fā)揮優(yōu)勢，在廣闊的全球化市場中獲得新生，得到更快更大的發(fā)展。