聯(lián)想文化傳播三板斧

    聯(lián)想人很喜歡“挑刺”，經(jīng)常在內(nèi)部網(wǎng)揭別人的“短”也揭自己的“短”。

　　聯(lián)想人遇到問題就去問“大頭猴”，“入模子”出來就有聯(lián)想人的“范兒”。

　　聯(lián)想人見到總裁直呼“元慶”，每個(gè)月還要與他共進(jìn)午餐……

　　這樣的聯(lián)想人，成為許多企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)竿，于是，學(xué)習(xí)聯(lián)想文化的潮流一波勝似一波。但是，與大多數(shù)的企業(yè)一樣，聯(lián)想的文化并不是與生俱來的。從一個(gè)11名科級(jí)人員創(chuàng)辦的小企業(yè)發(fā)展壯大為一個(gè)國際企業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想文化經(jīng)歷了初創(chuàng)文化、服務(wù)客戶文化、嚴(yán)格文化、親情文化、二次創(chuàng)業(yè)文化、國際化文化幾個(gè)階段。每個(gè)文化階段，有被淘汰的，也有被發(fā)展并傳承下來的，這些文化成了聯(lián)想重要的非物質(zhì)資產(chǎn)。

　　像聯(lián)想一樣提煉文化，大多數(shù)企業(yè)都愿意去做，也努力做好，但如何將文化落地，使文化能化作每一個(gè)員工的思維和行動(dòng)，則是一個(gè)非常大的難題。為找到適合的傳播手段，將文化自上而下宣貫，并達(dá)成共識(shí)，聯(lián)想做了大量的整合和實(shí)踐。

　　如果說提煉出來的文化是程咬金手里的那把大斧，那么，聯(lián)想多年來總結(jié)出來的有效的文化傳播方式便是它的口決。那么，聯(lián)想的“三板斧”到底是什么？

　　第一招：單向傳播：傳播者“給予”，受傳者“接受”，便形成了簡單的單向傳播關(guān)系。我們熟悉的報(bào)紙、書刊、電視、廣播等都在一定程度上屬于單向傳播。這一板斧的特點(diǎn)是能夠傳遞較為系統(tǒng)的的文化內(nèi)容。

　　聯(lián)想文化傳遞最先借助的便是內(nèi)部網(wǎng)站、《聯(lián)想》雜志、《聯(lián)想人》報(bào)紙三大平臺(tái)。

　　我們都知道聯(lián)想的員工愛“挑刺”，但究竟挑什么？挑誰？在哪挑？“刺兒梅”便提供了這樣的平臺(tái)。這是聯(lián)想在IT冬天時(shí)推出的一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)專欄，主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的一些“大企業(yè)病”進(jìn)行自我揭露和自我批評(píng)，使大家看到自己的不足、改善自己的工作。

　　而要找聯(lián)想的“明星”們，就一定要去聯(lián)想總部三層平臺(tái)的“榮譽(yù)墻”了，墻上貼滿了每年獲得最高獎(jiǎng)項(xiàng)的員工。

　　每個(gè)聯(lián)想人桌前都放有聯(lián)想的雜志和報(bào)紙，讀《聯(lián)想》雜志可以了解聯(lián)想系統(tǒng)的企業(yè)文化和最新的管理理念。他們還會(huì)將這些經(jīng)驗(yàn)和成果分享給高端大客戶、政府、合作伙伴等。而《聯(lián)想人》報(bào)紙則主要是聯(lián)想某時(shí)段大事小情的信息匯總，員工可以與家人、與客戶分享。

　　還有一個(gè)非常及時(shí)有效的方法，那就是手機(jī)短信傳播。通常，在公司某項(xiàng)重大事件發(fā)生時(shí)，每一位員工都會(huì)在第一時(shí)間收到相關(guān)的短信通告。

　　通過三大平臺(tái)，多種方式，聯(lián)想保證了文化溝通的及時(shí)性，并最大程度保證了溝通效果。比如，在簽約國際奧委會(huì)TOP合作伙伴之后，聯(lián)想內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)刊進(jìn)行大篇幅宣傳報(bào)道，專訪相關(guān)人員，以滿足員工的“渴求”。而楊元慶更是在簽約第一時(shí)間，給所有員工發(fā)郵件和短信通報(bào)這一振奮人心的消息，極大地調(diào)動(dòng)了員工士氣。

　　第二招：雙向傳播：與單向傳播相比，雙向傳播使傳播者與受傳者能通過某種平臺(tái)進(jìn)行互動(dòng)溝通。這一板斧可以現(xiàn)場檢驗(yàn)溝通效果，保證雙方信息的對(duì)稱。

　　聯(lián)想的文化雙向互動(dòng)傳播方法有：“入模子”培訓(xùn)、生日禮物、進(jìn)步信箱、總裁在線、沙龍、主題會(huì)議、大頭猴有話說等。

　　有人說，聯(lián)想人有“范兒”，但這個(gè)“范兒”可不是與生俱來的，他們可都是通過“入模子”培訓(xùn)輸出的“新星”。因此，“入模子”可以算是聯(lián)想的“ 星工廠”，所有新員工在經(jīng)過這樣的封閉培訓(xùn)后，都會(huì)極為認(rèn)同聯(lián)想的文化，了解聯(lián)想，并能積極與團(tuán)隊(duì)合作，從而成為一名合格的聯(lián)想人。

　　新員工如果有什么問題，老員工會(huì)很自然地說上一句：有事兒就找“大頭猴”。 “大頭猴”到底是何方神圣？原來，“大頭猴有話說”是聯(lián)想內(nèi)部文化的一個(gè)溝通工具，源于一次裁員謠言危機(jī)。那是在2004年3月，聯(lián)想啟動(dòng)了一次大規(guī)模的戰(zhàn)略裁員計(jì)劃，裁員比例約為員工整體的5%.裁員結(jié)束后，集團(tuán)內(nèi)部謠言四起，紛紛傳言當(dāng)年6月份還要進(jìn)行一輪裁員。雖然人力資源部及各部門的負(fù)責(zé)人趕緊站出來辟謠，但員工根本不相信。就在這時(shí)，員工在聯(lián)想的網(wǎng)站、報(bào)紙、報(bào)刊等顯著位置上看到了一只大頭猴，它自我介紹到：如意大頭猴何許人也？——聯(lián)想集團(tuán)人力資源部新聞發(fā)言人，上知天文，下曉地理，中知人事。

　　原來，當(dāng)時(shí)正值猴年，網(wǎng)絡(luò)上流傳的一個(gè)可愛的卡通猴形象給文化傳播管理者帶來了靈感。這只可愛的大頭猴告訴大家，“6月聯(lián)想還要裁員”的信息嚴(yán)重失實(shí)！它還點(diǎn)評(píng)說：小道消息害死人啊！這只保持中立的可愛大頭猴，逐漸得到聯(lián)想員工的信任。從此，聯(lián)想設(shè)立了“Bigmonkey大頭猴信箱,員工有任何意見都愿意向大頭猴反映，有任何問題，也都會(huì)向大頭猴請(qǐng)教。它已經(jīng)成為聯(lián)想的“招牌猴”，在普通員工中建立了信任的溝通氛圍。

　　如果碰上重大事件，員工還可以通過“總裁在線”， 請(qǐng)總裁楊元慶親自在線回答大家的提問。許多員工至今難忘2003年的那次連線，當(dāng)時(shí)，聯(lián)想公布了新的戰(zhàn)略，楊元慶隨即便在線回答了員工的諸多提問，保證戰(zhàn)略溝通的及時(shí)、有效。

　　當(dāng)然，沙龍、會(huì)議也是在公司重大事項(xiàng)宣布之后，必不可少的內(nèi)部溝通手段。有一件事情，至今令我激動(dòng)不矣。那是在2004年12月的一天，聯(lián)想對(duì)外宣布并購IBM PCD，柳傳志、楊元慶等高層領(lǐng)導(dǎo)，在新聞發(fā)布會(huì)結(jié)束后，馬上召開了聯(lián)想全體員工大會(huì)，向大家及時(shí)通報(bào)并購的前因后果，以穩(wěn)定軍心，激昂斗志。那次會(huì)后很久，大家都還沉浸在巨大的喜悅和激動(dòng)之中。

　　聯(lián)想的員工，尤其是跨部門、跨公司的員工，可以通過“進(jìn)步信箱”來交流，這也是聯(lián)想的特色方法。員工可以通過寫信參與公司建設(shè)、對(duì)工作中遇到的問題提出建議和意見。信箱里還設(shè)置了“落實(shí)通報(bào)”欄，由客戶關(guān)系部及時(shí)跟蹤建議、意見的落實(shí)情況，建立起公司級(jí)的意見處理反饋流程，以保證各項(xiàng)建議得到反饋處理。

　　聯(lián)想的文化傳播管理者當(dāng)然不會(huì)錯(cuò)過通過生日與員工溝通的機(jī)會(huì)，因此，每位員工在過生日的時(shí)候，都會(huì)收到公司贈(zèng)送的禮物。工作人員盡量選擇一些可分享的禮物，加強(qiáng)員工間的溝通與情感交流。

　　第三招：體驗(yàn)傳播：活動(dòng)是文化傳播的一個(gè)重要、有效的方式，也是文化理念附著的重要載體。這一板斧的最大特點(diǎn)在于：通過活動(dòng)的方式，讓員工參與進(jìn)來，在活動(dòng)中體驗(yàn)文化主題的內(nèi)涵、理解文化的外延。

　　通過多年的實(shí)踐積累，聯(lián)想的文化活動(dòng)可謂是多種多樣，大多都為原創(chuàng)性的特色活動(dòng)：無總稱謂、C－time（溝通時(shí)刻）、元慶午餐會(huì)、迎接新財(cái)年、誓師大會(huì)、慶功宴、足球聯(lián)賽、春節(jié)聯(lián)歡會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等等，數(shù)不勝數(shù)。

　　如果在聯(lián)想，恰巧碰到了楊元慶，你喊了聲“楊總”，所有的員工都知道你不是聯(lián)想人，因?yàn)槁?lián)想人會(huì)稱呼他為“元慶”。這聲簡單的“元慶”背后，是文化傳播工作者對(duì)“無總稱謂”活動(dòng)落地的汗水和辛勞。要知道，當(dāng)1997年，聯(lián)想提出了《關(guān)于公司內(nèi)部人員稱謂的倡議》時(shí)，干部層，尤其是員工層很多難叫出口。直到兩年后，集團(tuán)干部人數(shù)增多，“總”風(fēng)日趨盛行，滋生了干部享受特權(quán)的快感，拉大了與員工的距離，楊元慶才下定決心一定要落地“無總稱謂”。

　　聯(lián)想隨后將原來的《倡議》改為《規(guī)定》，要求全體高管每天早上在本辦公樓門前迎接每位上班員工，主動(dòng)向員工問好，并讓每個(gè)員工以“無總”方式稱呼自己一次。此活動(dòng)一直延續(xù)到員工能很自然地、習(xí)慣地使用“文明稱謂”為止。通過“無總稱謂”，聯(lián)想“平等、信任、欣賞、親情”的企業(yè)文化得以更好地傳遞。

　　當(dāng)然，員工享受的“優(yōu)待”可不止于此。從2003年開始，員工每周二中午，可以利用午休的一個(gè)小時(shí)時(shí)間，在三層大平臺(tái)上享用免費(fèi)的咖啡、茶點(diǎn)，可以與公司高管進(jìn)行自由的、輕松的、無主題的溝通交流，聯(lián)想稱之為“C－time”。其中， C代表兩個(gè)含義：“Communication（溝通）”和“Coffee（咖啡）”。

　　每個(gè)月，部分員工還可以與元慶共進(jìn)午餐。用餐時(shí)，大家就一個(gè)話題進(jìn)行詳細(xì)、深入的交談，這便是“元慶午餐會(huì)”。這個(gè)活動(dòng)之所以開展是因?yàn)�，�?dāng)聯(lián)想越來越大時(shí)，楊元慶與基層員工接觸的機(jī)會(huì)越來越少，他想通過一個(gè)活動(dòng)加強(qiáng)與基層員工代表的交流，并通過這種非正式渠道將自己此階段的重點(diǎn)想法和觀點(diǎn)傳達(dá)給員工。至于選擇什么樣的員工代表，要根據(jù)每次午餐會(huì)的主題而定，楊元慶會(huì)主動(dòng)邀請(qǐng)與該主題相關(guān)的員工來參加，員工也可以自愿申請(qǐng)，或者規(guī)定一些特定類別，如黨員、新員工、新任經(jīng)理、創(chuàng)業(yè)之星、研發(fā)工程師等�！霸獞c午餐會(huì)”真正開拓了午餐溝通的新模式，效果明顯，因此引來其他高管競相效仿。

　　此外，考慮到員工在一年里，很難有時(shí)間集中起來進(jìn)行文化學(xué)習(xí)，聯(lián)想還特地發(fā)起了“文化月”活動(dòng)，即在一年中的某一個(gè)月里，集中開展學(xué)英語、圖片展、生活技能、書市、十佳歌手、賀歲電影、聯(lián)歡會(huì)等活動(dòng)，豐富員工生活，使員工，特別是新進(jìn)員工能更切身感受到聯(lián)想的文化，激發(fā)身為聯(lián)想人的強(qiáng)烈自豪感。

　　聯(lián)想每年在文化傳播上還有很多固定的活動(dòng)，比如，每年的第一天舉行升旗儀式來迎接新財(cái)年；每年的第一個(gè)月，召開全體員工誓師大會(huì)，公布集團(tuán)戰(zhàn)略方向和部署；每個(gè)季度結(jié)束后，如果公司超額完成了任務(wù)，要舉行全體員工慶功宴；定期舉行內(nèi)部足球聯(lián)賽、春節(jié)聯(lián)歡會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等，通過多種文化活動(dòng)，傳播文化理念、文化主題，達(dá)到凝練團(tuán)隊(duì)、提升員工士氣的目的。

　　“單向傳播”、“雙向傳播”、“體驗(yàn)傳播”三個(gè)招式看起來都很簡單，威力似乎也不大，但將這“三板斧”有計(jì)劃地使用，就會(huì)使文化落地工作變得有效、易操作、易傳承。

　　好風(fēng)憑借力，好文化還得“三板斧”！