李寧與耐克比物流 獨(dú)家秘籍更勝一籌

    國(guó)際著名品牌耐克在中國(guó)的物流分撥時(shí)間是7天，而李寧公司的物流分撥時(shí)間只有4天半，李寧公司物流績(jī)效的優(yōu)秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨(dú)家秘籍”，那就是在物流運(yùn)輸服務(wù)、倉儲(chǔ)配送、物流信息化上都善打組合拳。

    尋找最適合的物流商并科學(xué)管理

    在選擇物流公司時(shí)，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。

    李寧公司選擇的物流服務(wù)商都是一些中等規(guī)模的物流公司或運(yùn)輸公司。公司認(rèn)為，大的物流公司可能有更大的客戶，如果自己在行業(yè)里排第二，那么肯定會(huì)有更大的客戶排在前面，大客戶的受重視程度肯定要比自己高。有了這種思考之后，李寧公司轉(zhuǎn)變思路，開始選擇一些中等規(guī)模的物流運(yùn)輸公司作為合作伙伴。這樣，李寧公司的貨物開始備受重視，物流公司在服務(wù)上盡心盡力。同時(shí)，李寧公司在物流承運(yùn)合同中加上了一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。

    在確定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對(duì)承運(yùn)商的動(dòng)態(tài)管理，并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核、末位淘汰和追蹤控制。

    李寧公司的承運(yùn)商和物流代理公司都必須接受嚴(yán)格的績(jī)效考核。公司共有5個(gè)考核指標(biāo)，分別是準(zhǔn)時(shí)提貨率、及時(shí)正點(diǎn)率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度和完美回單率。針對(duì)專線承運(yùn)商，李寧公司物流部會(huì)親自監(jiān)控每一個(gè)指標(biāo)的完成情況，而對(duì)于代理公司則進(jìn)行整體考評(píng)。

    所有物流承運(yùn)商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部的管理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，通過該系統(tǒng)及時(shí)反饋運(yùn)輸監(jiān)控信息。他們必須每天上報(bào)報(bào)表，包括貨單號(hào)、提貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、在途時(shí)間、長(zhǎng)途運(yùn)輸中不同地點(diǎn)的報(bào)告和事故分析原因等。與此同時(shí)，李寧公司物流部設(shè)有運(yùn)輸追蹤機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運(yùn)商反饋的數(shù)據(jù)統(tǒng)一做成一個(gè)文件，形成承運(yùn)商在一個(gè)月的編程。參照這些編程，李寧公司每個(gè)月都會(huì)給承運(yùn)商打分，每個(gè)季度集中一次，把數(shù)據(jù)報(bào)表向承運(yùn)商公布，要求其針對(duì)不足限期整改。

    依靠這種嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高�，F(xiàn)在與李寧公司合作的承運(yùn)商不僅有招標(biāo)入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧公司認(rèn)可的。而李寧公司的貨物運(yùn)輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會(huì)安全正點(diǎn)送到。

    整合儲(chǔ)運(yùn)統(tǒng)一分撥

    李寧公司在全國(guó)共有兩個(gè)一級(jí)配送中心：一個(gè)位于北京五里店，總面積2.5萬平方米，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以北地區(qū)的產(chǎn)品配送；另一個(gè)在廣東三水，面積1.2萬平方米，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以南地區(qū)的產(chǎn)品配送。全國(guó)共有13個(gè)分公司，各自下轄的倉庫是二三級(jí)配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲(chǔ)面積共有5萬平方米左右。

    為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)促銷售，李寧公司一邊把全國(guó)13個(gè)分公司的物流儲(chǔ)運(yùn)部整合起來，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。按銷售地入倉，就是產(chǎn)品出廠后直接送到相應(yīng)銷售地的配送中心，然后通過分揀分銷出去，而不再走以前的通過生產(chǎn)地的倉庫再進(jìn)入配送中心的路線。

    這種新做法試行一年之后，已經(jīng)達(dá)到了三個(gè)目標(biāo)：一是在廣東生產(chǎn)的產(chǎn)品，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運(yùn)送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時(shí)內(nèi)可到達(dá)所有的門店，對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時(shí)。三是整車運(yùn)輸?shù)某杀镜陀诹闵⑦\(yùn)輸?shù)某杀荆�按銷售地點(diǎn)入倉所耗費(fèi)的運(yùn)力實(shí)際上等同于做批發(fā)的車輛運(yùn)力。由于大部分里程都是長(zhǎng)途干線運(yùn)輸，因此整車價(jià)格比小批量送到門店的成本要低得多。

    依靠科技提升倉儲(chǔ)水平

    和其他生產(chǎn)企業(yè)一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現(xiàn)實(shí)問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進(jìn)行，即配送中心必須有一定的儲(chǔ)存量。因?yàn)樵诂F(xiàn)階段門對(duì)門的配送還不能完全實(shí)現(xiàn)的情況下，不能要求經(jīng)銷商和專賣店擔(dān)負(fù)起倉儲(chǔ)的責(zé)任。此外，城市對(duì)交通運(yùn)輸?shù)墓苤�，也使大型車輛在特定時(shí)間內(nèi)不能直接配送到門店。

    因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標(biāo)，在可控范圍內(nèi)壓縮庫存時(shí)間。經(jīng)過一段時(shí)間試行，在反思了整個(gè)物流過程的各個(gè)指標(biāo)之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)其貨物揀配時(shí)間比不上第三方物流公司。其中主要原因是由于李寧公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上推出新品的頻率很高，現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的鞋、帽、便裝、套服等。在貨物揀配時(shí)，要首先分清產(chǎn)品大類，然后再根據(jù)不同的款式、色碼上架。另外，配送中心既做批發(fā)又做零售，選配貨物要不斷拆箱，這些都給貨物分揀帶來了難度。

    于是，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細(xì)節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，相關(guān)人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對(duì)貨品進(jìn)行了屬性分析，然后請(qǐng)來5家貨架廠家，根據(jù)貨品屬性制訂不同的方案，前后修改了一個(gè)月最終才作出決定。如今走進(jìn)李寧公司的倉庫，人們會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，不同的貨架在倉庫里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開，成為一道獨(dú)特的風(fēng)景。

    為加速貨物運(yùn)轉(zhuǎn)，李寧公司繼續(xù)上馬新的信息系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：加快物流分撥和配送速度，降低成本；提高分揀準(zhǔn)確性，將從收到訂單到貨物出庫的時(shí)間大幅度壓縮；進(jìn)一步節(jié)省倉儲(chǔ)面積，增加庫容。經(jīng)過一系列升級(jí)改造之后，李寧公司倉儲(chǔ)分揀的各個(gè)關(guān)節(jié)被打通了，新的信息系統(tǒng)使李寧公司的物流更加暢通，信息傳遞更加快捷高效。