安踏：建立規(guī)模價值鏈

　　繼續(xù)鎖定體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，也許能讓安踏比其他人更早見到下一個“春天”的太陽

　　盡管簽約的運(yùn)動員沒能在家門口的奧運(yùn)會上拿到個人項(xiàng)目的金牌，不過安踏依然在與同行的較量中品嘗到了領(lǐng)跑的喜悅。北京奧運(yùn)會后的一個月，安踏以4.34億元的盈利力壓老對手李寧，成為2008年上半年最賺錢的中國運(yùn)動品牌�！　�

　　依靠不斷完善其基于中國市場特點(diǎn)設(shè)計(jì)的“垂直業(yè)務(wù)模式”，安踏自去年在香港上市以來，不但保持了年增33%的毛利率和無負(fù)債的資產(chǎn)狀況，更讓公司在今年全球經(jīng)濟(jì)低迷的時候依然有充裕的現(xiàn)金流。 　　

　　2008年3月，安踏股票被納入“恒生中國內(nèi)地綜合指數(shù)”及“恒生中國內(nèi)地流通綜合指數(shù)”，第一次得到了資本市場正式認(rèn)可安踏躋身行業(yè)標(biāo)桿的信號。半年后，美林證券將安踏列為內(nèi)地體育用品首選股，并給予“跑贏大市”的評級。其中，獲得國際資本看重的條件之一，即是安踏在所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立了中國運(yùn)動品牌中極具規(guī)模的價值鏈�！　�
　　90年代初，投身于風(fēng)靡全晉江的海外運(yùn)動品牌OEM制造業(yè)務(wù)后，安踏創(chuàng)始人丁志忠并未覺得高枕無憂。“代工者在任何時候都可能面臨客戶撤單導(dǎo)致的系統(tǒng)性危險�！卑蔡んw育用品有限公司副總裁張濤說。所以，在1994年，當(dāng)晉江的同行們還在抱著訂單悶頭苦干之時，安踏品牌正式成立，公司的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，從生產(chǎn)管理型企業(yè)向品牌管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型�！　�

　　從那時候起，安踏有步驟地在體育用品的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流、品牌、銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局，希望能鎖定價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)自己在利潤組合、定價策略等方面的產(chǎn)業(yè)話語權(quán)�！　�

　　2005年，安踏成立了“安踏運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”，標(biāo)志著其打造產(chǎn)業(yè)價值鏈的初步完成。這家“國內(nèi)首個運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品性能的研究，迄今已獲得40多項(xiàng)國家級專利，擁有“A－Cool”、“A－Core”等多項(xiàng)核心技術(shù)。其承擔(dān)的“CBA運(yùn)動員腳型測量”研究項(xiàng)目，針對CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運(yùn)動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進(jìn)方案，既增強(qiáng)了安踏產(chǎn)品的舒適性，更增加了安踏同類產(chǎn)品的溢價能力。 　　

　　在涉足運(yùn)動科學(xué)基礎(chǔ)研究的同時，安踏還聘請了耐克 Air Force－1運(yùn)動鞋的創(chuàng)始人Bill Peterson擔(dān)任安踏籃球鞋產(chǎn)品設(shè)計(jì)總指導(dǎo)，由他提出研發(fā)方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，已經(jīng)可以與國際著名品牌的籃球鞋同臺競爭。此后，安踏又委托曾為耐克、Asics工作過的Catalyst Strategic Design設(shè)計(jì)工作室為安踏設(shè)計(jì)產(chǎn)品，加強(qiáng)產(chǎn)品的時尚特色�！　�

　　同時，從去年開始，安踏有計(jì)劃的降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50%和9%。除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個服裝生產(chǎn)基地，公司通過攜手裕元等巨型代工企業(yè)進(jìn)行外包生產(chǎn)的方式，組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力，形成了“自產(chǎn)”加“OEM生產(chǎn)”的混合生產(chǎn)模式。 　　

　　在這種模式下，安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則，如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力；同時也要讓供應(yīng)商賺錢，采購團(tuán)隊(duì)考核并留出合理的利潤空間�！　�
　　“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力”，丁志忠說，并且堅(jiān)持在“游戲規(guī)則中，不讓你的伙伴賺錢，他也不會回報你。為供應(yīng)商增值，他們就愿意與你共同進(jìn)退。” 　　

　　在讓大規(guī)模生產(chǎn)變得更靈活的同時，安踏也同步完成了其物流和銷售體系的改善，加強(qiáng)安踏作為“價值鏈管理者”的能力。目前，安踏設(shè)立了福建、江蘇、北京、廣州4大倉儲物流中心和6個營運(yùn)分部，設(shè)置了近300人的專職團(tuán)隊(duì)為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)。同時，安踏自1999年起分三個階段將銷售渠道從代理制度改造為加盟體系，在公司10月公布的2008年1—9月運(yùn)營業(yè)績摘要中顯示，安踏已經(jīng)通過5468家終端店面的網(wǎng)絡(luò)，完成了對全國600多個城市的覆蓋。 　　

　　從2008年開始，已經(jīng)在專業(yè)體育用品市場站穩(wěn)腳跟的安踏正計(jì)劃在時尚體育用品和兒童體育用品領(lǐng)域開辟新的市場，這緣于奧運(yùn)后一二線市場呈現(xiàn)的消費(fèi)升級機(jī)會。安踏計(jì)劃，2009年大規(guī)模推進(jìn)時尚系列產(chǎn)品。 　　

　　“中國國民的消費(fèi)趨向多樣化，對潮流時尚、款式新穎的體育用品的需求會越來越大。”張濤說，“運(yùn)動在某種程度上是他們凸顯個性的方式�！� 　　

　　業(yè)內(nèi)認(rèn)為，兒童體育用品與時尚體育用品生產(chǎn)的工藝流程和功能性體育用品制造本質(zhì)上是相同的，三者都采用基本相同的原材料，而擴(kuò)大規(guī)模，無疑可以讓安踏輕松實(shí)現(xiàn)低成本采購，并增強(qiáng)與OEM商的議價能力。 　　

　　張濤強(qiáng)調(diào)，通過業(yè)務(wù)多元化和差異化產(chǎn)品組合，并繼續(xù)提升品牌美譽(yù)度以提升附加值，在國內(nèi)二、三線市場中占據(jù)領(lǐng)先份額，將是安踏未來保持“快公司”的保證。　　

　　不過除了鞏固二、三線市場之外，安踏也準(zhǔn)備在高端體育用品市場開天辟地。公司目前仍在與個別國外品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補(bǔ)。去年上市融資的31.68億，留有一定比例準(zhǔn)備收購�！耙苍S冬天剛開始，所以要多準(zhǔn)備一些糧草�！� 　　

　　2008年以來的經(jīng)濟(jì)低迷和制造業(yè)的衰退，并沒有讓這家中國企業(yè)感覺到多少“冬天”的寒冷�！霸谖磥�，我們?nèi)詫⒗^續(xù)鎖定體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，這樣就能保證我們能比其他人更早見到下一個春天的太陽�！睆垵�說。而公司在2010年的目標(biāo)，是銷售額達(dá)到100億。