鞋企哈杉：跨國本土經(jīng)營　全球配置資源

　　當(dāng)前，眾多企業(yè)在國際金融危機(jī)中遭遇寒流的時(shí)候，溫州哈杉鞋業(yè)有限公司卻急速擴(kuò)張，到2008年12月底，產(chǎn)值達(dá)到8000萬美元，銷售量比2007年翻一番。溫州哈杉鞋業(yè)有限公司董事長王建平說，因?yàn)槭冀K堅(jiān)持跨國經(jīng)營、全球配置資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，才使其“轉(zhuǎn)危為機(jī)”。

　　王建平1987年開辦鞋廠。從為他人做“嫁衣”，到國外擺地?cái)偅�再到�?chuàng)立自主品牌，艱苦奮斗了十幾年。他深切感受到如果不改變策略，中國鞋類產(chǎn)品在國際市場上將沒有競爭力，目前所擁有的市場份額也難以保持。為此，王建平做了三件事：一是收購。他認(rèn)為，在國際市場上樹立一個(gè)新品牌不如買一個(gè)老品牌，買了一個(gè)好品牌就等于買了一個(gè)市場。2004年，當(dāng)王建平獲知意大利威爾遜制鞋公司創(chuàng)辦人威爾遜正在全球?qū)ふ液献髡叩南�息時(shí)，他當(dāng)即前往，收購了對方90％的股份。這一步，讓哈杉順利進(jìn)入歐盟以及美國市場。

　　二是整合。收購?fù)�爾遜公司后，哈杉投入100萬美元與意大利合作建立了哈杉·威爾遜鞋類研發(fā)中心，將國外名企的信息、研發(fā)、品牌、工藝等優(yōu)勢資源與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行整合，不斷進(jìn)行技術(shù)革新，在8個(gè)月里開發(fā)出500多個(gè)新產(chǎn)品，從而使哈杉的整體競爭力穩(wěn)步提升。

　　三是辦廠。2004年，哈杉開始在尼日利亞建廠，將國內(nèi)的半成品運(yùn)去組裝。2007年，哈杉在尼日利亞累計(jì)投資達(dá)到1300多萬美元，成為擁有4萬平方米廠房，年產(chǎn)皮鞋600萬雙的非洲最大制鞋企業(yè)。同時(shí)，哈杉還在阿聯(lián)酋投資建立進(jìn)出口貿(mào)易公司、哈杉（美國）股份有限公司和哈杉（巴拿馬）貿(mào)易公司。如今，哈杉已在全球設(shè)有8個(gè)子公司、3個(gè)制鞋廠，擁有10條生產(chǎn)流水線，日產(chǎn)皮鞋1.5萬雙，實(shí)現(xiàn)了原產(chǎn)地多元化、采購全球化、營銷國際化，初步具備全球資源配置和跨國經(jīng)營組織能力。

　　哈杉的盈利模式主要有兩方面：自主品牌和貼牌生產(chǎn)。按王建平的思路，哈杉今后就是要有一個(gè)主品牌帶多個(gè)子品牌，其主品牌就是“哈杉”，而子品牌在不同國家有所不同。王建平的理由很簡單：從原材料采購到半成品，需要在中國做半個(gè)月到一個(gè)月，然后通過海運(yùn)到達(dá)尼日利亞需要兩個(gè)月，再清點(diǎn)、進(jìn)倉需兩個(gè)月，半成品組裝需半個(gè)月到一個(gè)月，再銷售，直到資金回籠，至少要180天至240天，資金周轉(zhuǎn)率很低；但是做貼牌生產(chǎn)，別人先交定金30％，交貨期一般20天至30天，再付70％余款，不僅資金回籠迅速，還保證有合理利潤可賺。哈杉在溫州的工廠原來自主品牌和貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)量為1:1，然而隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化，貼牌生產(chǎn)訂單直線下降，他們及時(shí)調(diào)整了生產(chǎn)計(jì)劃，減少20％的貼牌生產(chǎn)任務(wù)，使自主品牌產(chǎn)量成倍上漲。

　　王建平高興地告訴記者，因?yàn)樘崆安季�，哈�?008年到處“拾遺”。例如，2007年，在意大利米蘭百貨公司的專柜，哈杉趁一位日本客商退出之機(jī)迅速進(jìn)入，日夜加班推出新產(chǎn)品，這些新品比上年同季增加4倍。2008年7月，意大利中部一家大鞋廠倒閉后，哈杉又便宜地“撿”到了高級的設(shè)計(jì)師、工藝師，還有一批代理商。王建平說，威爾遜公司80多年在歐洲開出500家店，但是哈杉2008年一星期內(nèi)就開店500家，比以前翻了一番，銷售量遞增100％。

　　王建平說，企業(yè)要在危機(jī)中尋求突破，第一要正確把握企業(yè)的發(fā)展方向；第二要加快技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級；第三要練好“內(nèi)功”，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

　　溫州哈杉鞋業(yè)有限公司生產(chǎn)車間一片繁忙景象。