鞋企奧康人才管理之道

　　全員培訓(xùn)：金融危機(jī)帶來(lái)新機(jī)遇

    面對(duì)金融危機(jī)帶來(lái)的嚴(yán)峻形勢(shì)，奧康集團(tuán)總裁王振滔及他的人才資源管理團(tuán)隊(duì)做出了積極的應(yīng)對(duì)。與其他企業(yè)裁員、削減培訓(xùn)費(fèi)用等不同，奧康反其道而行之。在奧康剛剛出臺(tái)的應(yīng)對(duì)危機(jī)的文件中，“加強(qiáng)全員培訓(xùn)力度”被作為一項(xiàng)重要舉措列舉出來(lái)。

    “經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，對(duì)于人力資源進(jìn)行投資、培訓(xùn)和進(jìn)行制度建設(shè)所需要的各種機(jī)會(huì)成本、經(jīng)濟(jì)成本都會(huì)大大降低，因此這次危機(jī)對(duì)企業(yè)培訓(xùn)來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)機(jī)遇�！苯�興華對(duì)記者說(shuō)。

    據(jù)奧康人力資源部相關(guān)人士介紹，“加強(qiáng)全員培訓(xùn)力度”主要是針對(duì)公司不同層級(jí)不同崗位的人員，量身訂制不同的培訓(xùn)課程。同時(shí)邀請(qǐng)集團(tuán)外的專家、各領(lǐng)域的實(shí)戰(zhàn)人士，共同召開(kāi)各種經(jīng)濟(jì)型論壇討論如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前形勢(shì)。除此之外，公司還會(huì)舉辦各種技能比賽和技術(shù)交流會(huì)，以提升員工職業(yè)技能素質(zhì)。

    奧康的全員培訓(xùn)按照公司員工屬性主要分為集團(tuán)高管、營(yíng)銷人員和中低層骨干員工三類。對(duì)集團(tuán)高管的培訓(xùn)，主要是使學(xué)員了解世界最先進(jìn)的管理理論與實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)，讓學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力與管理經(jīng)驗(yàn)得到升華。同時(shí)拓寬他們的思維和視野，提升思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。

    而對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，奧康計(jì)劃加強(qiáng)的培訓(xùn)主要是營(yíng)銷藝術(shù)，培養(yǎng)優(yōu)秀營(yíng)銷管理人才，實(shí)現(xiàn)人才專業(yè)化�！皧W康的營(yíng)銷史上曾經(jīng)有很多經(jīng)典的營(yíng)銷案例，但在取得成績(jī)的同時(shí)，我們也要看到，奧康的經(jīng)驗(yàn)型營(yíng)銷已經(jīng)越來(lái)越跟不上時(shí)代的潮流，在營(yíng)銷上的成本越來(lái)越大，因此，優(yōu)化奧康現(xiàn)有的營(yíng)銷模式，對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷人員進(jìn)行再鍛造，培養(yǎng)具備職業(yè)化和專業(yè)化的現(xiàn)代化營(yíng)銷管理人才成為當(dāng)前最為迫切的使命。”王振滔總裁說(shuō)。

    對(duì)中低層骨干員工的培訓(xùn)，則主要以為奧康集團(tuán)培養(yǎng)具有高效執(zhí)行力的后備管理人才為目的。

    流程再造：天塹變通途

    最近實(shí)施的流程再造，是奧康應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的又一舉措。

    企業(yè)流程再造，是一種變革式的企業(yè)管理重組活動(dòng)，它是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面。奧康的流程再造工程包括：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程、年度預(yù)算制定流程、內(nèi)部審計(jì)流程和人力資源規(guī)劃流程�！傲鞒叹拖袢梭w中的血脈，你大腦再聰慧，骨骼再健康，血脈不通，還是一個(gè)弱者�！闭劶傲鞒痰闹匾�性時(shí)，江興華如此比喻。

    在奧康，人力資源規(guī)劃流程再造計(jì)劃作為整個(gè)企業(yè)流程再造的一環(huán)，被視為重中之重。奧康的人力資源規(guī)劃流程再造主要分為四大部分：

    調(diào)整組織架構(gòu) 減少招聘計(jì)劃

    首先，依據(jù)集團(tuán)對(duì)2009年整個(gè)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的預(yù)測(cè)，奧康集團(tuán)對(duì)整個(gè)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了梳理調(diào)整。實(shí)際上，這一調(diào)整從2008年年中就已經(jīng)啟動(dòng)。奧康旗下有五大品牌，分別為奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥(niǎo)和萬(wàn)利威德。原先，公司依據(jù)品牌分設(shè)五個(gè)品牌事業(yè)部，各自管理自己的物流、營(yíng)銷和零售終端建設(shè)。盡管初期可以引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，但是后來(lái)公司管理層發(fā)現(xiàn)，這種設(shè)置很容易造成機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象，而且在租金、物流、商品促銷等方面造成了資源浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。所以集團(tuán)開(kāi)始大刀闊斧地改革，大膽取消原來(lái)各品牌事業(yè)部，將公司一級(jí)單位按照業(yè)務(wù)分成了三塊：研發(fā)中心、生產(chǎn)公司和銷售公司。銷售公司主要設(shè)立品牌管理部、商品采購(gòu)部、銷售部、市場(chǎng)部四大主要核心部門，其中銷售部將統(tǒng)一管理以前各品牌事業(yè)部在各地的分公司、店長(zhǎng)和終端貨品銷售等，市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)渠道拓展、商場(chǎng)發(fā)展管理等。

    組織架構(gòu)調(diào)整不僅明確了各部門職責(zé)，而且精簡(jiǎn)了很多繁雜的部門，人員分配也自然減少了。

    對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行優(yōu)化

    其次就是公司現(xiàn)有人員的優(yōu)化工作。江興華表示，集團(tuán)并不會(huì)裁員，但會(huì)依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展需要來(lái)優(yōu)勝劣汰�！肮�司每年都會(huì)進(jìn)行10％的末位淘汰制，把那些不適合公司發(fā)展的員工淘汰出去。這同時(shí)也是為了激勵(lì)現(xiàn)有崗位的員工�！�

    在優(yōu)勝劣汰的同時(shí)，人力資源部也對(duì)人員的流動(dòng)性做好了準(zhǔn)備。由于牽涉公司機(jī)密，江興華不愿意透露預(yù)計(jì)流動(dòng)率的具體數(shù)字，但他表示，預(yù)計(jì)人員流動(dòng)率比較高的是生產(chǎn)和銷售的一線員工，而像財(cái)務(wù)、法律這類專業(yè)性強(qiáng)的員工流動(dòng)率會(huì)相對(duì)較低。根據(jù)預(yù)計(jì)流動(dòng)率的不同，集團(tuán)在優(yōu)勝劣汰方面的幅度會(huì)有所調(diào)整。

    人員調(diào)崗

    人員調(diào)崗也是奧康人力資源流程再造的內(nèi)容之一。對(duì)在公司工作滿三年以上的員工，公司會(huì)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，主要采用員工自評(píng)表和360度評(píng)價(jià)表，對(duì)包括員工的現(xiàn)有表現(xiàn)，績(jī)效、人際關(guān)系等進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。

    根據(jù)評(píng)估結(jié)果，部分員工會(huì)被調(diào)整到新的適合的崗位，這樣可以緩解員工的職業(yè)疲勞，提高他們的工作積極性。

    調(diào)崗在奧康非常普遍，現(xiàn)在奧康品牌事業(yè)部的總經(jīng)理羅會(huì)榕就是一個(gè)典型的例子。最初他是一名宣傳人員，后來(lái)在一次次調(diào)崗中歷任總裁秘書(shū)、集團(tuán)辦公室主任，最后升任集團(tuán)品牌部總監(jiān)�！八�的每一步成長(zhǎng)見(jiàn)證了奧康調(diào)崗制度的發(fā)展�！苯�興華說(shuō)。

    業(yè)績(jī)導(dǎo)向的晉升機(jī)制

    流程再造的最后一部分內(nèi)容就是建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的員工晉升機(jī)制。在奧康，凡符合公司干部任職要求及該崗位任職資格，且業(yè)績(jī)優(yōu)異的所有員工都可以獲得晉升，但以下幾類人員可以優(yōu)先考慮：績(jī)效優(yōu)異者；為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)者；積極參與公司各項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，且進(jìn)步明顯者；多次獲得公司各項(xiàng)表彰或獎(jiǎng)勵(lì)者；以及其他表現(xiàn)優(yōu)異，且能起到模范作用者。可以看到，這些條件都是以業(yè)績(jī)作為導(dǎo)向的。

    “建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升機(jī)制，其目的是為了提升業(yè)績(jī)、口碑好的干部，培養(yǎng)一批精干的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。”江興華說(shuō)。

    培養(yǎng)和留住好的員工

    江興華對(duì)記者坦言，之所以采取這一系列人才管理方面的措施，是基于這樣的信念：任何卓越公司的成功飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是培養(yǎng)和留住好的員工。

    “因此，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)下，如果一味被動(dòng)的裁員，不從內(nèi)部提高自身員工的能力，不僅削弱其他留守員工的信心，影響他們的工作，企業(yè)也是無(wú)法獲得突圍的�！�

    江興華最后動(dòng)情地表示：“奧康的人力資源管理之路還很長(zhǎng)，這一路將風(fēng)雨兼程，交織著危機(jī)與變革、角色與定位、光榮與夢(mèng)想。但在這個(gè)后金融危機(jī)時(shí)代，卻有一個(gè)清晰的路標(biāo)，那就是努力培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人才，更好地迎戰(zhàn)危機(jī)，面向未來(lái)！”