NEC：量化考核不能一根筋

    對(duì)于知識(shí)員工的績效，很多企業(yè)都很難制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，這是由于知識(shí)員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。

    同樣問題也出現(xiàn)在NEC通信中國有限公司，其公司副總裁、人力資源總監(jiān)曹來京認(rèn)為，不能僅僅依靠量化指標(biāo)管理來考核知識(shí)員工的績效，文化融合和建立公平的考核制度顯得更為重要。

    文化是心理的契約

    在NEC中國公司做了15年人力資源管理的曹來京認(rèn)為，績效考核實(shí)際上是企業(yè)對(duì)員工、同時(shí)也是員工對(duì)企業(yè)的一種目標(biāo)訴求。雙方的這種訴求不是簡單的一種要求，對(duì)于知識(shí)員工來說，這種訴求更是復(fù)雜，企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的績效考核的目的是激勵(lì)其更好地發(fā)揮能力，而不是懲罰。

    根據(jù)美國的知識(shí)管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識(shí)型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財(cái)富（約占7%）。

    曹來京認(rèn)為，企業(yè)文化是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無形的管理方式，同時(shí)，他把整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門能力、個(gè)人能力有機(jī)的整合，從而通過績效管理的方式把企業(yè)或員工的行為展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的同構(gòu)。所以，企業(yè)文化是企業(yè)與員工達(dá)成心靈契約的關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)和員工之間達(dá)成績效考核的認(rèn)同非常重要。

    對(duì)于NEC，文化對(duì)于績效還有另外一層作用�！拔覀兌贾�道，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成�！辈軄砭┱J(rèn)為，如果沒有一個(gè)強(qiáng)大文化理念在起作用，僅僅因?yàn)榇�遇這方面的分歧就很難通過任何的績效考核手段來彌補(bǔ)。

    公平性是考核的關(guān)鍵

    在NEC，構(gòu)成績效考核的重要體系是激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估體系。在曹來京看來，一個(gè)企業(yè)沒有有效激勵(lì)制度，員工就不會(huì)發(fā)揮出自己的最大能力�！皼]有好績效激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%-30%；如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%”。曹來京坦言，NEC（中國）在工資待遇上雖然定位于略高于市場平均水平，但實(shí)際上核心人才的工資待遇會(huì)高出市場很大一段。

    當(dāng)然，激勵(lì)員工的措施不會(huì)只包括工資待遇，NEC（中國）的激勵(lì)機(jī)制涵蓋了各個(gè)方面的內(nèi)容，從工資待遇到發(fā)展計(jì)劃等各個(gè)明細(xì)科目都有羅列。但公司的激勵(lì)體系是否能夠起到真正的激勵(lì)作用，重點(diǎn)在于該體系是否力爭做到了公平、公正，而能否讓激勵(lì)體系體現(xiàn)公正的保障就在于完善的員工評(píng)估體系。

    “我們一開始就認(rèn)為如果評(píng)價(jià)體系不能公平、公正的話，就不如不做�！辈軄砭┱J(rèn)為。由于知識(shí)員工的考核很難被量化，所以在NEC，考核體系不是由人力資源部門自己制定，而是各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起商討。

    曹來京認(rèn)為，公司在搭建這套評(píng)估體系時(shí)，是要和被評(píng)估人也就是各個(gè)職位的負(fù)責(zé)人做好溝通，因?yàn)槭聦?shí)上可能這些人才最清楚他們所處崗位的工作內(nèi)容和需求。NEC（中國）也和一些專業(yè)的人力資源機(jī)構(gòu)合作，力爭掌握所評(píng)估職位的完整情況。

    NEC評(píng)價(jià)員工的頻率不是特別頻繁，基本上是每年公司全體評(píng)估一次，每半年跟蹤評(píng)估一次、每三個(gè)月部門評(píng)估一次。這樣做的好處一是不會(huì)讓員工覺得天天在搞評(píng)估，影響工作的心情；二是節(jié)約了大量的財(cái)力和人力；三是業(yè)務(wù)部門自己的評(píng)估能夠保證其更好地掌控業(yè)務(wù)發(fā)展情況。

    “各個(gè)部門的評(píng)估不是由人力資源部門牽頭的，在NEC這個(gè)工作更多的由戰(zhàn)略計(jì)劃部來做，所以員工的績效也是由業(yè)務(wù)部門做的�！辈軄砭┱f，目前NEC員工的績效和獎(jiǎng)金是分離的，每個(gè)員工的績效評(píng)估都需要員工和考核者雙方認(rèn)同簽字才能生效。

    除了上述的評(píng)估方式外，NEC還通常采用平衡記分法，對(duì)任何一個(gè)工作都從四個(gè)方面進(jìn)行考察，即財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、流程指標(biāo)、專業(yè)指標(biāo)，這四個(gè)方面如果平衡了，就說明績效較好。

    對(duì)于這種時(shí)下很不流行的做法，曹來京有自己的解釋：“績效考核是屬于短期激勵(lì)的范疇，對(duì)NEC這樣剛成立的公司來說是正在完善的階段，而且NEC的使命是把公司建設(shè)成一個(gè)有品位、有文化的公司，文化激勵(lì)作為長期激勵(lì)的措施起的作用很大�！�