寶成鞋業(yè)的啟示

　　臺(tái)灣寶成工業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，并非所有的價(jià)值鏈低嵌企業(yè)都只能在自有品牌上找到出路

　　經(jīng)濟(jì)寒流來襲，昔日動(dòng)力強(qiáng)勁的“中國制造”遭遇了重大挫折。此時(shí)，關(guān)于“改變企業(yè)增長模式”的反思之聲不絕于耳。多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，那些處于全球價(jià)值鏈低端、以承接OEM等形式嵌入全球價(jià)值鏈的“低嵌企業(yè)”已經(jīng)沒有出路了。

　　粗放式、簡(jiǎn)單化的低成本生產(chǎn)時(shí)代或許真的已經(jīng)結(jié)束，然而，這并不意味著在價(jià)值鏈低端的“低嵌企業(yè)”走到了絕路。臺(tái)灣寶成工業(yè)的發(fā)展歷程，能為我們提供一些啟示。

　　低嵌≠低價(jià)值：寶成工業(yè)的啟示

　　寶成工業(yè)是臺(tái)灣的上市公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，寶成工業(yè)從小到大，不斷取得新成就，主要得益于以下幾方面的戰(zhàn)略舉措。

　　尋求區(qū)位調(diào)整，利用低成本要素

　　寶成工業(yè)早期的發(fā)展，很大程度上依托于臺(tái)灣農(nóng)村豐富的人力資源等區(qū)位優(yōu)勢(shì)和低成本要素。20世紀(jì)70年代末，寶成工業(yè)通過為阿迪達(dá)斯等世界著名運(yùn)動(dòng)鞋品牌商代工，取得快速的發(fā)展。但到80年代中后期，隨著臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)的起飛，人工成本越來越高，寶成工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開始減小。1988年，寶成工業(yè)決定向大陸地區(qū)擴(kuò)張。此舉不僅使寶成工業(yè)分享了大陸改革開放的各項(xiàng)優(yōu)惠政策，更充分利用了大陸廉價(jià)而充沛的勞動(dòng)力和土地。之后向印尼、越南等國的擴(kuò)展，也使寶成工業(yè)在獲取低成本要素的區(qū)位優(yōu)勢(shì)方面獲益良多。

　　提高運(yùn)營效率，做精做強(qiáng)加工制造

　　除了占據(jù)天然的成本優(yōu)勢(shì)，寶成工業(yè)在管理方面也不斷提升�；蜻\(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，降低制造成本；或通過實(shí)施精益生產(chǎn)、敏捷制造（Agile Manufacturing）等，使自己能以更快的響應(yīng)速度和更好的產(chǎn)品質(zhì)量，滿足委托商在產(chǎn)品質(zhì)量、品種、交貨速度等方面的要求；或利用自身在制造或工藝流程上的某些獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，從而形成了與委托商之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　例如，原來鞋面用皮加工的裁斷和針車兩道工序分別在不同車間進(jìn)行，不僅占用較多的庫房容積和人工，而且出貨時(shí)間較長。為此，寶成工業(yè)推進(jìn)流程再造，把裁斷和針車放到同一車間，使效率提高了10倍，減少了1/3的員工和大量庫存。

    又如，寶成工業(yè)相信，即使是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也可以運(yùn)用信息科技及先進(jìn)經(jīng)營管理技術(shù)提升競(jìng)爭(zhēng)力。因此注入巨大資源，持續(xù)導(dǎo)入“e化”（電子網(wǎng)絡(luò)化）技術(shù)，不僅內(nèi)部管理人員可以通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)時(shí)了解下屬企業(yè)每一條生產(chǎn)線的作業(yè)情況，美國或歐洲的客戶也可以通過寶成工業(yè)的信息系統(tǒng)了解他們下達(dá)的訂單生產(chǎn)情況。此外，寶成工業(yè)還運(yùn)用管理軟件CPC系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)科技，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)并入完整的產(chǎn)品生命規(guī)劃周期中，使產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計(jì)、材料來源、制造、配送、支持等產(chǎn)品相關(guān)流程信息都可以被實(shí)時(shí)監(jiān)控和分享，因而大大提高了生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)和客戶響應(yīng)。

    推進(jìn)縱向整合，構(gòu)建供應(yīng)鏈王國

    制鞋業(yè)的進(jìn)入壁壘很低，如何具有抵御新進(jìn)入者的能力？寶成工業(yè)在獲得發(fā)展后，便開始考慮這個(gè)問題，采取的戰(zhàn)略舉措是：縱向整合，構(gòu)建供應(yīng)鏈王國。在此種戰(zhàn)略下，寶成工業(yè)通過轉(zhuǎn)投資等方式與國際一流企業(yè)合作，垂直整合其上游的鞋材供應(yīng)，形成了一個(gè)分布于中國大陸、印尼、越南等地的、由67家鞋材企業(yè)構(gòu)成的龐大供應(yīng)鏈，產(chǎn)品范圍幾乎涵蓋整個(gè)制鞋業(yè)的上游鞋材。通過縱向整合，寶成工業(yè)保證各種原材料、模具、設(shè)備及鞋類配件能夠按質(zhì)按量快速供應(yīng)，減少市場(chǎng)的波動(dòng)和不確定。

    此外，為了提高物流運(yùn)營水平，寶成工業(yè)還與香港和記黃埔港口全資附屬公司LINE合作，組成名為寶線物流（SupplyLINE）的合資公司，全面提供寶成工業(yè)下屬公司的相關(guān)物流服務(wù)。借此，寶成工業(yè)利用和記黃埔在全球的港口資源和物流網(wǎng)絡(luò)，從貨源和物流過程上優(yōu)化了其面向上游鞋材的縱向整合戰(zhàn)略。

    恪守互補(bǔ)合作理念，形成互動(dòng)共贏格局

    在長期的合作過程中，作為客戶的品牌商往往會(huì)與委托制造商分享它們的設(shè)計(jì)機(jī)密和專有技術(shù)（Know-how）等，委托者與承接者之間也存在著較密切的互動(dòng)過程。這一點(diǎn)，在寶成工業(yè)與其客戶之間得以充分展現(xiàn)。例如，寶成工業(yè)重要客戶之一阿迪達(dá)斯的每一款新產(chǎn)品，都要首先在寶成工業(yè)在廣東高埠的研發(fā)中心進(jìn)行模具開發(fā)并做出鞋樣。鞋樣做出后，先由阿迪達(dá)斯高層進(jìn)行內(nèi)部審核并提出反饋意見，經(jīng)修改后交關(guān)鍵客戶評(píng)價(jià)，通過后再計(jì)算成本，設(shè)定目標(biāo)價(jià)格等。在此過程中，有時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)雖然很好，但沒辦法開模，或者面板沒法展開等問題。這就需要寶成工業(yè)研發(fā)中心的開發(fā)人員與阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)人員反復(fù)討論，共同協(xié)商，確定解決方案。有時(shí)，阿迪達(dá)斯還要根據(jù)研發(fā)中心提出的方案對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改。正是這種密切的互動(dòng)，提高了寶成工業(yè)作為專業(yè)代工服務(wù)商的難以替代性.

    規(guī)避鎖定風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格實(shí)施多品牌管理

    建立在長期合約基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略性價(jià)值鏈聯(lián)盟成員之間，既可獲得雙贏之利，亦需防范過度依賴對(duì)方之險(xiǎn)。為此，寶成工業(yè)先后與耐克等30多個(gè)國際知名品牌商建立長期代工合作關(guān)系。由于合作互動(dòng)的需要，代工企業(yè)掌握著許多品牌委托商的設(shè)計(jì)機(jī)密和專有技術(shù)，而不同品牌委托商之間基本是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如果代工企業(yè)不建立起嚴(yán)格、高度誠信的多品牌管理體系，委托商的商業(yè)機(jī)密和商業(yè)利益就會(huì)處于非常危險(xiǎn)的境地。在這個(gè)敏感性問題上，寶成工業(yè)的做法是：將不同品牌的生產(chǎn)在廠區(qū)、廠房、生產(chǎn)線、管理團(tuán)隊(duì)、研發(fā)等方面完全分開；管理人員遵循嚴(yán)格規(guī)定，不討論客戶的計(jì)劃，為客戶保守商業(yè)秘密；負(fù)責(zé)不同品牌的各事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，每個(gè)人的收益都與利潤中心的效益結(jié)合，以保障不同品牌的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、制造過程等能獲得必要的信息隔絕。

    積累資源能力，伺機(jī)實(shí)施產(chǎn)業(yè)躍遷

    隨著制鞋業(yè)的不斷擴(kuò)展，寶成工業(yè)盈利逐漸增長，資金實(shí)力日趨雄厚。然而，集團(tuán)總裁蔡其瑞清醒地看到，企業(yè)以單一的制鞋業(yè)為主，風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦世界運(yùn)動(dòng)鞋和休閑鞋市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，可能對(duì)其造成巨大影響。因此，寶成大膽進(jìn)入新領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，以個(gè)人電腦為基礎(chǔ)的電子產(chǎn)業(yè)OEM生產(chǎn)趨勢(shì)越來越強(qiáng)，蔡其瑞看到了一個(gè)“比制鞋業(yè)還大10倍的市場(chǎng)”。1999年，由蔡氏家族大股東主導(dǎo)，以股東個(gè)人身份（而不是寶成工業(yè)的身份）聯(lián)合精英電腦的大股東，在東莞裕元工業(yè)園投資1億美元，成立了精成電子科技集團(tuán)，一舉進(jìn)入電子制造行業(yè)。精成電子科技集團(tuán)下設(shè)印刷電路板廠、連接器廠、主機(jī)板廠、機(jī)殼廠等10個(gè)事業(yè)部。2001年，精成集團(tuán)部分廠區(qū)開始批量化生產(chǎn)。IBM、飛利浦、美格、精英等國際知名品牌廠商成為精成集團(tuán)穩(wěn)定的大客戶。由于看好電子專業(yè)代工前景，并且精成集團(tuán)已交出部分滿意的“成績單”，寶成工業(yè)于2001年通過旗下100%轉(zhuǎn)投資的寶興投資公司的子公司BVI，以增資方式投資精成集團(tuán)。同時(shí)，寶成工業(yè)還以轉(zhuǎn)投資方式進(jìn)入精英電腦。

    向?qū)毘蓪W(xué)什么？

    寶成工業(yè)70年代末開始從事國際代工，對(duì)于中國大陸大多數(shù)低嵌企業(yè)來說，堪稱“過來人”，其相關(guān)戰(zhàn)略舉措無疑具有較大的借鑒意義。

    例如，在企業(yè)原來的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)位因素（如地價(jià)、環(huán)境成本和勞動(dòng)力成本等）發(fā)生明顯變化時(shí)適時(shí)采取再區(qū)位戰(zhàn)略，開辟新的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)位是較好的選擇。目前，國內(nèi)一些低嵌企業(yè)開始尋求到西部地區(qū)或者東南亞國家投資設(shè)廠，即屬此類戰(zhàn)略。當(dāng)然，選擇這類戰(zhàn)略在分享低要素成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也需要應(yīng)對(duì)因異地投資在人文、社會(huì)和政治等方面的不確定因素帶來的挑戰(zhàn)。

    此外，加強(qiáng)與委托商之間的互動(dòng)既是低嵌企業(yè)的基本職能要求，也是提升自己在價(jià)值鏈聯(lián)盟中互補(bǔ)性地位的重要舉措。中國企業(yè)如何像寶成工業(yè)一樣，在與委托商的互動(dòng)過程中不斷提高自己的難以替代性，成為低嵌企業(yè)的一項(xiàng)重要修煉。低嵌企業(yè)與委托商之間以長期合約為紐帶形成的、非對(duì)稱的半科層關(guān)系，使前者對(duì)后者形成了一定的依附性。如何降低這種依附性？爭(zhēng)取同時(shí)為多家委托商服務(wù)成為一種基本策略。寶成工業(yè)的“多品牌管理”舉措值得中國企業(yè)借鑒—低嵌企業(yè)既可以沿著OEM（原始設(shè)備制造）、ODM（委托設(shè)計(jì)制造）、OBM（自有品牌制造）的路徑在同一價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)縱向攀升，也可以由某一條價(jià)值鏈跳向另一條價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)在某一類價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的橫向躍遷。寶成工業(yè)既實(shí)施了縱向攀升，由單純代工（OEM）發(fā)展為委托設(shè)計(jì)（ODM）；又實(shí)施了橫向躍遷，由單純從事制鞋業(yè)躍遷到同時(shí)從事電子制造業(yè)。

    臺(tái)灣寶成工業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，并非所有的價(jià)值鏈低嵌企業(yè)都只能在自有品牌上找到出路

    進(jìn)一步的思考

    除此之外，寶成工業(yè)的歷程還能帶來進(jìn)一步的思考：低嵌企業(yè)未必不能長期穩(wěn)定地發(fā)展

    寶成工業(yè)無疑是一家成功的企業(yè)，但今后究竟會(huì)如何，沒有人可以斷言。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國大約62％的企業(yè)壽命不超過5年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，一般的跨國公司平均壽命為10~12年，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40~42年，1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命為30年，只有2％的企業(yè)能存活50年。依此看來，寶成工業(yè)雖無法與“長壽企業(yè)”相比，但也算是一家獲得穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。如果這個(gè)判斷成立，則應(yīng)該重新思考一些學(xué)者將全球價(jià)值鏈低環(huán)嵌入視作“危途”、“陷阱”的判斷。

    從另一個(gè)角度考慮，在當(dāng)今世界，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（或“虛擬組織”）正成為新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)形式，會(huì)有越來越多的企業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成部分。如果在這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，只有耐克、戴爾這樣的核心成員才有機(jī)會(huì)贏利，而其他非核心成員都步履維艱，那么網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或“虛擬組織”必然是沒有生命力或可持續(xù)性的。顯然，這個(gè)推論很難成立。

    自主品牌戰(zhàn)略要與企業(yè)實(shí)力相匹配

    國內(nèi)學(xué)術(shù)界主流觀點(diǎn)一直認(rèn)為，低嵌企業(yè)應(yīng)該從OEM或ODM向OBM轉(zhuǎn)型。近期由于低嵌企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，這種聲音更趨強(qiáng)烈。

    實(shí)現(xiàn)OBM是眾多低嵌企業(yè)的遠(yuǎn)大理想，但這種策略究竟適合哪些企業(yè)的何種經(jīng)營狀況？似乎多數(shù)提出建議的學(xué)者都未給予足夠的關(guān)注。

    實(shí)際上，實(shí)施OBM往往導(dǎo)致低嵌企業(yè)與原來的合作伙伴形成正面競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此，大多數(shù)低嵌企業(yè)在較長時(shí)間內(nèi)都難以具備實(shí)施OBM的條件。從寶成工業(yè)的發(fā)展歷程不難看出，相對(duì)于大陸地區(qū)的很多低嵌企業(yè)而言，寶成工業(yè)的規(guī)模不算小，收益水平不算低，企業(yè)經(jīng)營者的能力也不弱。然而到目前為止，盡管寶成工業(yè)旗下相關(guān)企業(yè)在局部進(jìn)行了自主品牌產(chǎn)品開發(fā)的探索，但主體業(yè)務(wù)仍沒有輕易放棄“代工”（OEM和 ODM）陣地。寶成工業(yè)的這種選擇并非膽怯、懦弱或懶惰的表現(xiàn)。

    倒是一些熱情的“自主品牌”倡議者，大多只看到了自主品牌的收益和機(jī)會(huì)，而忽略了投入與風(fēng)險(xiǎn)。一雙彪馬運(yùn)動(dòng)鞋在英國和歐洲的售價(jià)約70美元，但向所有生產(chǎn)這雙鞋的中國工人支付的工資僅為1.16美元，用于這雙鞋的廣告費(fèi)用卻達(dá)6.78美元—這個(gè)事例通常是用來說明代工企業(yè)在價(jià)值鏈體系分配格局中的不合理地位，但從另一個(gè)角度來看，恰恰也說明了品牌商或經(jīng)銷商在品牌維護(hù)或經(jīng)銷活動(dòng)中的投入相當(dāng)不菲。因此，過分強(qiáng)調(diào)低嵌企業(yè)走OBM之路，忽視繼續(xù)在非自有品牌制造的范圍內(nèi)尋求新的成長空間，可能會(huì)對(duì)部分低嵌企業(yè)的決策形成誤導(dǎo)。

    資源與能力的積累速度決定生存狀況

    從理論上講，低嵌企業(yè)發(fā)展的可能前景不外乎三種：其一，不斷成長壯大；其二，保持相對(duì)穩(wěn)定；其三，步履維艱、每況愈下，最終從相關(guān)價(jià)值鏈的合作聯(lián)盟中淘汰出局。如何爭(zhēng)取前兩種前景？關(guān)鍵取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力又取決于它所擁有的資源與能力。企業(yè)在不斷產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)的同時(shí)，也在不斷產(chǎn)出資源與能力，包括資金、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等等。在一定生產(chǎn)經(jīng)營周期內(nèi)，有的企業(yè)積累了較多資源與能力，有的企業(yè)卻積累得較少。

    我們也可以將企業(yè)的生存狀況看成是其資源與能力積累成長速度的函數(shù)。對(duì)于低嵌企業(yè)來說，如果其資源與能力的積累成長速度高于其價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)相關(guān)企業(yè)的平均速度，就有可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的縱向攀升（或向新的價(jià)值鏈躍遷）；如果其積累成長速度與后者相當(dāng)，就有可能在某個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上保持相對(duì)穩(wěn)定；如果低于后者，則難免被淘汰出局。

    寶成工業(yè)之所以能歷經(jīng)數(shù)十年而繼續(xù)發(fā)展，與其保持較高的資源和能力的積累速度有關(guān)。如果說尋求低要素成本優(yōu)勢(shì)區(qū)位、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和同時(shí)為多家品牌提供代工服務(wù)，是寶成工業(yè)“在特定價(jià)值鏈的特定環(huán)節(jié)”上實(shí)現(xiàn)橫向擴(kuò)展，進(jìn)入電子制造行業(yè)則屬于“從某一價(jià)值鏈特定環(huán)節(jié)向另一價(jià)值鏈特定環(huán)節(jié)躍遷”而實(shí)現(xiàn)橫向擴(kuò)展。這種轉(zhuǎn)換或躍遷需要充分積累資源與能力。如果寶成工業(yè)沒有在鞋業(yè)代工的基礎(chǔ)上，持續(xù)穩(wěn)定的規(guī)模擴(kuò)張和相對(duì)豐厚的收益積累，沒有在這個(gè)過程中獲得成本控制、生產(chǎn)運(yùn)營、客戶響應(yīng)、后向整合和供應(yīng)鏈管理等方面的重要能力，要想順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)躍遷也是不大可能的。