五年前王振滔預(yù)言鞋業(yè)冬天

　　2003年4月29日，奧康集團的一次內(nèi)部會議上，公司總裁王振滔作了一場題為《冬天不遙遠》的發(fā)言。

    應(yīng)該說，就世界皮鞋行業(yè)而言，在意大利米蘭和西班牙馬德里舉辦的一年一度的大型鞋展是名副其實的國際性大型專業(yè)鞋展。這里每年的展銷情況都是世界鞋業(yè)增長情況的晴雨表。3月底，我們分別參加了這兩個鞋展，本來預(yù)計是1000多萬美元的訂單，而實際只有兩三百萬美元。追究原因，我當時認為是受伊拉克戰(zhàn)爭的影響，因為展會上幾乎美國和中東國家的客戶都沒有來。

    3月29日，在與米爾頓·科特勒先生的會談中，我們不約而同地談到了這個問題。科特勒先生認為伊拉克戰(zhàn)爭的影響是短期的，最根本的原因是歐洲整個市場的下滑，是整個市場的退化。其實我們清楚，何止是歐洲，目前，包括美國在內(nèi)的整個世界經(jīng)濟都普遍增長趨緩。近年來，特別是在2002年以來，由于國際皮鞋品牌相繼進入中國，國內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化又日益嚴重，銷售通路日益模式化，國內(nèi)鞋業(yè)品牌間競爭激烈，夏冬兩季開始縮短，導(dǎo)致中國鞋業(yè)整體形勢越來越嚴峻，各大鞋業(yè)品牌市場銷售額上升幅度都不是很理想。特別是一些中小品牌，在2002年度，已遭遇了一定的銷售壓力。

    進入2003年以來，一場瘟疫般的非典型肺炎又迅速感染著中國的經(jīng)濟。如果僅從今年1月、2月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，我國經(jīng)濟并未受到“肺炎”事件的明顯影響。但是，自從進入3月后，這次疫情的影響已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出來。非典型肺炎不僅增加了人們沉重的心理負擔(dān)，更對我國旅游和航空業(yè)帶來重要影響，并隨之波及到了餐飲、零售業(yè)和其他服務(wù)行業(yè)。作為皮鞋企業(yè)，由于大環(huán)境的影響，我們也面臨著新的挑戰(zhàn)。

    市場是無情的。我感覺到，對于奧康這樣的品牌企業(yè)來說，制鞋業(yè)的冬天已經(jīng)顯得不再遙遠。

　　我常回想過去闖市場的日子。那時我們的廠子很小，我們天天如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地做企業(yè)，天天擔(dān)心被人家吃掉，于是不敢有絲毫懈怠，不怕吃苦，敢闖敢拼，敢做別人不敢做的事，所以我們在市場上搶到了一碗飯吃，因為競爭而生存下來了。

　　今天我們的企業(yè)稍微大一點了，但船大并不一定好抗風(fēng)浪。市場只有那么多，蛋糕只有那么大，有我吃的就沒有你吃的，面對新的競爭對手來跟我們搶飯碗，只有時刻保持高度的警惕，并保持一種敢拼敢闖的勢頭，我們才有可能生存得更長久一些。

　　現(xiàn)在大家都知道，皮鞋生意不好做。幾年下來，我們生產(chǎn)的成本絲毫沒有下降，相反，為了提高質(zhì)量，有些材料的成本還提高了，然而市場銷售的價格還是那么多，品牌附加值也不高，我們的利潤空間已經(jīng)越來越有限。在這樣的情況下，從去年底到今年初的機構(gòu)改革中，我們還是對全體員工的工資平均提高了20%至30%，生產(chǎn)部的計件工人還加設(shè)了保底工資，同時，我們還投資3000多萬元建設(shè)三星級的員工生活小區(qū)，以改善員工的生活條件。近段時間，我收到了企業(yè)內(nèi)部一些人的信件，大多是對崗位和薪酬有些抱怨。有些抱怨是很正常的，但是我希望這種抱怨不要影響你的工作。很多時候，我們看問題要全面一些，要從大處著想，多從企業(yè)所處的環(huán)境著想，要考慮到企業(yè)的大局。員工好的福利待遇要靠好的企業(yè)效益來支撐，企業(yè)的錢是從市場上賺的，如果單是工資漲起來了，但企業(yè)利潤沒有漲起來，那我們就是在吃老本，而老本是吃不長的。你們可以想一想，如果有一天奧康破產(chǎn)了，你作為員工，心里會怎么想？會不會好受？

　　人無遠慮，必有近憂。從表面上看，當前制造業(yè)景象繁榮，鞋業(yè)市場還是個大晴天。但從宏觀遠景來看，我們無法輕松。企業(yè)增長速度明顯放慢，這是行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)不得不面對的一個現(xiàn)實。尤其是入世后，國際著名品牌對中國市場虎視眈眈，內(nèi)地廉價的勞動力成本為跨國公司高額的品牌附加值奠定了基礎(chǔ)。作為奧康來講，我們不想只做國際名牌產(chǎn)品的貼牌加工廠，我們要生產(chǎn)出屬于自己的世界名牌。這個口號喊了很多年，但有誰想過，背后的道路有多么艱辛？從品牌的知名度和美譽度、分銷渠道的建設(shè)和管理、以及產(chǎn)品的工藝水平和區(qū)域需求，我們要補的課實在太多太多。再看國內(nèi)，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，同類產(chǎn)品生產(chǎn)過剩，缺乏特色產(chǎn)品，再加上價格戰(zhàn)的內(nèi)耗，這些都無形中為我們的品牌建設(shè)增加了難度。前段時間，聽說市場上彩電論斤賣，我看再這樣下去，皮鞋也要論斤賣了。

　　對于這種市場現(xiàn)狀，來自美國的米爾頓·科特勒先生上次在奧康時說得毫不含糊：按美國現(xiàn)在的統(tǒng)計，生產(chǎn)環(huán)節(jié)所占的利潤只有15%，品牌占35%，而分銷占了50%，目前中國大多數(shù)企業(yè)只管生產(chǎn)，實際只賺取了15%的利潤，還有85%的利潤等著大家去賺。我非常贊同科特勒先生的說法，與國內(nèi)一般的企業(yè)相比，也許奧康賺得相對要多一點，我們可能還賺了一點品牌和分銷的利潤，但也還只是那么一點而已。記得年初湖北恩施的一位書記買了一雙康龍皮鞋后說：我腳上穿的是意大利的皮鞋，它與康龍鞋的舒適度是一樣的，但價格是康龍的十倍。聽了這話，我沒有高興，有的只是慚愧。如果我們再這樣下去，當國際品牌大軍壓境之時，當產(chǎn)品的附加值大量轉(zhuǎn)移到核心技術(shù)的研發(fā)、銷售和品牌上，當我們所有的企業(yè)都成為跨國公司的OEM廠時，我們的那幾塊加工費到底還能賺多久？

　　一葉落而知秋。冬天離我們并不遙遠。1988年，奧康在溫州鞋業(yè)的嚴冬中起步，冒著嚴寒和酷暑，已經(jīng)歷了一個又一個的冬天。挑戰(zhàn)的背后是機遇，當冬天漸漸臨近，我們必須警惕起來，團結(jié)起來，走出去，將又是一個春天。