動(dòng)向集團(tuán)：改造大牌 避開阿迪耐克鋒芒

　　自述人為中國(guó)動(dòng)向(集團(tuán))有限公司CEO

　　顛覆性的向上收購(gòu)

　　長(zhǎng)期以來，大家耳聞目睹的都是咱們中國(guó)的品牌被國(guó)外的大鱷吞掉。而在引入國(guó)外品牌上面，我們的企業(yè)不是通過許可銷售，就是進(jìn)行獨(dú)家經(jīng)銷。但動(dòng)向的操作方式是有著顛覆性的，我們是直接收購(gòu)該品牌或品牌所屬公司的方法，搞的是向上收購(gòu)。

　　利用國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)的關(guān)注，我們撬動(dòng)了摩根史丹利這樣的金融大鱷完成了對(duì)目前所經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)——Kappa品牌的收購(gòu)。3500萬(wàn)美元的代價(jià)，不算小手筆。投入是很大，但好處同樣也很多：我們不僅完全規(guī)避了品牌發(fā)展成熟后被品牌主收回的風(fēng)險(xiǎn)，在市場(chǎng)運(yùn)作和品牌經(jīng)營(yíng)上又有著足夠的自主權(quán)和靈活性，Kappa這種國(guó)際知名的大牌還使我們大大降低了品牌失敗的風(fēng)險(xiǎn)，真正的一舉多得。

　　不做專業(yè)體育，專攻運(yùn)動(dòng)時(shí)尚

　　動(dòng)向雖然買下了Kappa，但我們的實(shí)力和資源與阿迪達(dá)斯、耐克這種一線品牌相比還是有比較大的差距，正面去和他們硬拼，那結(jié)果肯定是頭破血流。因此，找準(zhǔn)市場(chǎng)中的藍(lán)海，并將品牌準(zhǔn)確定位，就成為了動(dòng)向的當(dāng)務(wù)之急。在中國(guó)市場(chǎng)上我們并沒有沿用Kappa在歐洲的訴求，而是將其定位為一個(gè)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌。這樣一來，不僅避開了和跨國(guó)巨頭短兵相接的專業(yè)體育用品市場(chǎng)，而且在市場(chǎng)上切出了新的蛋糕，開創(chuàng)了運(yùn)動(dòng)裝時(shí)尚化的先河。至于Kappa的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)路線是否受到市場(chǎng)的認(rèn)同，一組簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)就能說明一切：到2007年底，我們的銷售收入在過去的5年里增長(zhǎng)了100倍，如今在中國(guó)是僅次于耐克和阿迪達(dá)斯的國(guó)際體育品牌。

　　體育時(shí)尚化的推廣

　　如同在品牌定位上的獨(dú)辟蹊徑一般，我們?cè)谄放平ㄔO(shè)方面也走的是差異化的路子。

　　為了真正傳達(dá)出Kappa“時(shí)尚+運(yùn)動(dòng)”的品牌內(nèi)涵，動(dòng)向在保持體育贊助投入的同時(shí)也在大力推行娛樂營(yíng)銷。比如我們就參與到了影視劇、電視娛樂節(jié)目、音樂會(huì)等這些此前體育品牌很少涉及的時(shí)尚娛樂活動(dòng)中，將Kappa時(shí)尚、動(dòng)感的特點(diǎn)通過這些活動(dòng)傳遞給消費(fèi)者。比如贊助由中國(guó)的演藝明星們組成的夢(mèng)舟明星隊(duì)，就贏得了廣泛的支持，獲得了很好的品牌宣傳效果。

　　另外值得一提的是我們?cè)谄放坡?lián)合上做的工作。這種方式并不新鮮，但做成功的企業(yè)卻并不多，而我們與百事可樂和東風(fēng)雪鐵龍的品牌聯(lián)合就都取得了很好的效果。像去年Kappa和百事聯(lián)合推出的“影舞”系列，還有最近的Kappa版雪鐵龍C2，就都受到了雙方目標(biāo)群體的熱烈追捧。

　　輕資產(chǎn)運(yùn)作，輕裝上陣

　　我們將Kappa品牌定位于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，而時(shí)尚的特點(diǎn)之一就是消費(fèi)者的需求變化和波動(dòng)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于和快于傳統(tǒng)體育用品行業(yè)，這就注定了在生產(chǎn)上我們不可能去沿用體育用品那一套。

　　如果夏季的流行我們到了冬天才能在產(chǎn)品上得到體現(xiàn)，那還談什么時(shí)尚？為了解決這個(gè)問題，動(dòng)向在生產(chǎn)上采取的是“滾動(dòng)生產(chǎn)”的模式，這有點(diǎn)像JIT。舉個(gè)例子，比如我們即將上市的某款T恤，就不是以成品衣服的形式進(jìn)行儲(chǔ)存，而是以原料和產(chǎn)能的形式隨時(shí)待命。這樣一方面使我們能根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)地修改訂單，達(dá)到市場(chǎng)需求滿足的最大化和庫(kù)存的最優(yōu)化；另一方面又能使我們準(zhǔn)確地把握住市場(chǎng)信息，緊緊抓住時(shí)尚的脈搏而不是在時(shí)尚背后疲于奔命。

　　這個(gè)環(huán)節(jié)的獨(dú)到之處，主要在于輕資產(chǎn)運(yùn)作以及輕資產(chǎn)運(yùn)作中一些問題的解決方案。還有將一個(gè)區(qū)域獨(dú)家分配給一個(gè)有能力的大客戶的單一大客戶制，在供應(yīng)管理和分銷管理上開創(chuàng)了業(yè)內(nèi)先河，成為了我們輕裝上陣的重要助力。這個(gè)助力大到什么程度呢？在同行業(yè)中，動(dòng)向運(yùn)營(yíng)類的財(cái)務(wù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而我們的渠道管理成本，又相對(duì)很低。