海信、奇瑞人才瓶頸之思考

    一個企業(yè)，最重要是可以是核心技術、核心管理制度，但關鍵是核心人才。市場經(jīng)濟商潮滔滔，財經(jīng)界風云激蕩，得人才者得天下，這在國外優(yōu)秀企業(yè)的普世常識，我們的企業(yè)正在史前例地痛并感受著。

　　這里我以海信和奇瑞兩家國內(nèi)企業(yè)為例。這兩家企業(yè)有一定的代表性：一家是電子信息產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)、一家是汽車制造產(chǎn)業(yè)的巨子；一家已屆不惑之年，一家創(chuàng)業(yè)才十年多，剛剛夠得上有志于學的年紀；兩家企業(yè)從海爾到奇瑞都是自主創(chuàng)新的中國制造業(yè)品牌，發(fā)展戰(zhàn)略均以國際化為取向，目前共同遭遇人才瓶徑的最大挑戰(zhàn)。

　　其實中國古老文化中不乏人才思想，無論是提倡仁義之師的儒家文化，還是無為而治的道家文化，十分推崇人本主義，其發(fā)現(xiàn)人才、重視人才、使用人才的思想犖犖大端，表達出了豐富的尊重、關懷、愛惜人的思想，論涉為政、治民、興邦、創(chuàng)業(yè)，可惜少有企業(yè)用人的知行總結，這當然與我國小生產(chǎn)的封建社會史有關。由于資本主義、市場經(jīng)濟的發(fā)展，國外企業(yè)對人力資源的意識先天靈敏，極具重視。美國是一個英雄主義的國家，企業(yè)英雄是企業(yè)價值的人格化。

　　國際商用機器公司(IBM)，自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，以此作為企業(yè)成功的關鍵。通用公司(GE)自創(chuàng)立的120年里，人力資源體系制度化并且不斷革新，這仿佛是一條自動化流水線式的孵化器，制造人才，人才再來制造業(yè)績。

　　GE每年用在員工培訓上的費用達10億美元，領導人大部分時間來教導、發(fā)展、評估和提拔出色的人才，是業(yè)界最為嚴謹?shù)娜瞬虐l(fā)展流程。日本企業(yè)界把人事管理列為企業(yè)管理之首，認定人事管理是極具重要的項目，以人為本的管理就是一種依靠互相交心的辦法，使每位員工都能正確認識他在組織中應完成的任務和應擔負的責任，同時使他們能夠最大限度地發(fā)揮自己的能力，使在企業(yè)組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活的意義。

　　日本商界巨子盛田昭夫說得更是一語中的：“使企業(yè)得到成功的，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式經(jīng)營有什么秘訣的話，那么我覺得，人就是一切秘訣的最根本的出發(fā)點。管理者最重要的任務就在于培養(yǎng)起與與職員之間的健康關系，在公司中產(chǎn)生出一種大家族式的整體觀念”。

　　我十分在意歐美企業(yè)的人才理論與實踐，也十分欣賞盛田昭夫的理念，不僅是用來反顧國內(nèi)的企業(yè)，也希望國內(nèi)企業(yè)從中有所啟發(fā)，從人才瓶頸中破頸而出，快速形成企業(yè)名實合一的人才之道、發(fā)展之道。強調(diào)名實合一，是因為國內(nèi)企業(yè)家在為時已晚識上都承認人才對于企業(yè)的重要性，但由于企業(yè)歷史不長，企業(yè)文化不厚重，對人才引發(fā)的的切膚之痛少有體會，所以真正做起來并不到位。

　　早在三年前的2005年，海信就認識到人才捉襟見肘的內(nèi)外憂患，管理人才匱乏，質(zhì)量工藝人才匱乏、經(jīng)營人才匱乏、國際化人才更是匱乏，不是總數(shù)的匱乏，而是適合企業(yè)國際化發(fā)展的核心人才不足。與此同時的奇瑞在歷經(jīng)坎坷發(fā)展后，著力拓展國際化道路，國際化運作人才、技術人才、法律人才的缺乏成為心腹大患。兩家企業(yè)不約而同的面臨面臨人才窘境：派往海外的銷售人員，絕大部分沒有在國外生活和工作的經(jīng)歷，在國外復雜的市場形勢和社會環(huán)境，感到加力不從心，難以駕馭。事實說明，人才問題是企業(yè)的第一位的問題。

　　這一年，海信集團董事長牽頭制定了海信的人力資源體系�？墒�，中國的企業(yè)家的精神里沒有國外企業(yè)家博大精深的用人之道，企業(yè)發(fā)展中沒有人力資源的文化積淀，企業(yè)的人力資源管理體系以、人才戰(zhàn)略從指導思想上是服從于企業(yè)的業(yè)務、產(chǎn)品和服務的，要不然海信的人力資源體系何以成為一紙空文，沒有真正的貫徹下去？周厚健本人也承認：“至今我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來。”

　　國外的優(yōu)秀企業(yè)是“造人工廠”，一家公司就是全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。企業(yè)發(fā)展、人力資源和業(yè)務、產(chǎn)品或服務三者的關系，是人力資源的優(yōu)勢促成業(yè)務、產(chǎn)品或者服務的進步，最終成就企業(yè)的發(fā)展，而國內(nèi)企業(yè)發(fā)展是建立在業(yè)務、產(chǎn)品提升的基礎前提下的，缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的意識，人力資源的規(guī)劃浮于表面的口號、數(shù)據(jù)的整理加工，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才明顯不足，最終導致各類人才青黃不接。這在奇瑞的身上看得更加清楚。