中國(guó)制造怎樣涅磐重生？

    如同溫家寶總理08年初所說的那樣，“今年是中國(guó)最困難的一年”。國(guó)際金融無休止的動(dòng)蕩，美國(guó)以及歐洲市場(chǎng)需求進(jìn)一步萎縮，導(dǎo)致外需放緩，國(guó)內(nèi)宏觀調(diào)控緊縮、人民幣升值、原材料漲價(jià)、用工等成本不斷攀升，今年的雪災(zāi)、地震、洪水等自然災(zāi)害，加之越南、印度等勞動(dòng)力更低廉的國(guó)家逐漸構(gòu)成了對(duì)中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)大幅回落，特別是中小企業(yè)更是舉步艱難，僅晉江已陸續(xù)倒閉了百家出口型中小鞋企，廣東、深圳更是出現(xiàn)中小企業(yè)集體倒閉慘狀，在“內(nèi)憂外患”的情況下，中國(guó)低成本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。無論OEM企業(yè)還是品牌制造企業(yè)都一籌莫展。

    時(shí)至今日，中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)到了轉(zhuǎn)型的緊要關(guān)頭。

    目前成本陣痛是一個(gè)必然的過程，中國(guó)傳統(tǒng)意義的制造業(yè)亟待尋找一條新的生存路線。

    綜觀近半個(gè)世紀(jì)的全球制造業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段：

    第一階段：50-70年代，以機(jī)械化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，傳統(tǒng)制造業(yè)的飛速發(fā)展使得全世界由物質(zhì)缺乏時(shí)代走向了飽和時(shí)代；

    第二階段：70-90年代，由于第一階段把人們帶入物質(zhì)飽和時(shí)代后，改變了以往的供求關(guān)系，市場(chǎng)進(jìn)入需求導(dǎo)向時(shí)代，消費(fèi)觀念出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的變化，消費(fèi)需求呈現(xiàn)出多樣化和個(gè)性化；

    第三階段：90年代-20世紀(jì)末，新產(chǎn)品更新速度更快，集裝箱運(yùn)輸和信息技術(shù)的發(fā)展，使得產(chǎn)品銷售半徑不斷增加，制造業(yè)以規(guī)模和成本控制制勝；

    第四階段：21世紀(jì)后，全球市場(chǎng)需求的個(gè)性化、多樣化趨勢(shì)更加明顯，制造業(yè)面臨全球性、多樣化、個(gè)性化需求的挑戰(zhàn)，規(guī)模和成本控制不再是制勝的法寶，制造業(yè)需要進(jìn)行全新的、多模式的發(fā)展。

    中國(guó)制造將產(chǎn)品，確切的說是將代加工產(chǎn)品銷到了世界各地，目前的中國(guó)制造所表現(xiàn)出來的一切癥狀，都顯示出，中國(guó)制造應(yīng)該進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

    “中國(guó)制造”究竟該如何蛻變？

    蛻變之路一：硬實(shí)力向軟實(shí)力轉(zhuǎn)移

    中國(guó)制造業(yè)能在前二十年內(nèi)能快速發(fā)展，其大部分是憑借國(guó)家資源的硬實(shí)力，即國(guó)家的大面積的閑置土地，大量人口，低廉的甚至免費(fèi)的自然資源。在參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)中，更多的企業(yè)忙于擴(kuò)充生產(chǎn)能力，不惜用高投入來支持低產(chǎn)出，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)重硬件、輕軟件，重規(guī)模擴(kuò)張，輕技術(shù)創(chuàng)新。至今，我國(guó)是世界制造大國(guó)卻是品牌小國(guó)，無論家電行業(yè)還是服裝行業(yè)，都有重硬實(shí)力而輕軟實(shí)力的傾向。這就導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化，集體性進(jìn)入了企業(yè)無利潤(rùn)區(qū)。

    企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)的著力點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)新型商業(yè)模式

    管理學(xué)大師彼得德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。

    中國(guó)以往重硬實(shí)力，興建工廠、大力提高產(chǎn)能，很大一部分原因是過去以生產(chǎn)為導(dǎo)向的時(shí)代，誰的產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，誰能控制生產(chǎn)成本，誰能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，誰就可以獨(dú)霸天下。但現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向的時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也發(fā)生了巨大的變化，僅僅依靠嚴(yán)格的成本控制，規(guī)模效應(yīng)已無法參與競(jìng)爭(zhēng)了。就像彼得德魯克所說的那樣，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)了。

    通過創(chuàng)新型商業(yè)模式成功的例子非常多，如采用環(huán)境利潤(rùn)流動(dòng)太陽能制造的皇明，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈深耕的鞋業(yè)奧康，打造完備的動(dòng)力解決方案的制造業(yè)濰柴動(dòng)力，國(guó)外的豐田、IBM等等，都是依靠軟實(shí)力制勝的企業(yè)。

    拿服裝行業(yè)來說，全球服裝行業(yè)的頭把交椅不是擁有整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而是把產(chǎn)業(yè)鏈精準(zhǔn)優(yōu)化起來的西班牙服裝品牌ZARA，它改變了服裝制造業(yè)傳統(tǒng)的“少款多量形式”，以 “快速、少量、多款”的管理模式，和出色的全程供應(yīng)鏈管理，取得了巨大成功。

    就中國(guó)的服裝行業(yè)來說，在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維下，誰控制產(chǎn)業(yè)鏈誰就能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？因此，雅戈?duì)柧驼归_了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略模式，它擁有眾多原材料生產(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實(shí)體店。

    但2005年之后，PPG企業(yè)顛覆了這一格局。PPG以“網(wǎng)絡(luò)直銷+供應(yīng)鏈管理+輕資產(chǎn)”復(fù)合概念的“輕公司”商業(yè)模式參與競(jìng)爭(zhēng)，并迅速地趕超了雅戈?duì)枴?BR>
    在軟實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)可以利用軟實(shí)力創(chuàng)新型商業(yè)模式、精準(zhǔn)價(jià)值鏈、創(chuàng)新的服務(wù)方式、營(yíng)銷模式上獨(dú)辟蹊徑，制造出各種差異，如：資源利用差異、客戶需求及滿意度差易、效率差異，等等。

    蛻變之路二： 價(jià)值鏈底端向價(jià)值鏈高端挺進(jìn)

    中國(guó)制造二十年間，制造業(yè)一直徘徊在價(jià)值鏈低端，即只在加工、生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立起成本優(yōu)勢(shì)。以服裝、機(jī)電、家電、化工、船舶、集裝箱等，主要途徑是為代理品牌加工，附加價(jià)值低，特點(diǎn)為勞動(dòng)密集、生產(chǎn)簡(jiǎn)單、管理簡(jiǎn)單，但能源消耗大、污染較為嚴(yán)重。這些代加工生產(chǎn)，很少涉及到價(jià)值鏈高端，無法形成企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致利潤(rùn)低下。

    長(zhǎng)期以來，我國(guó)能源特別是自然資源的使用成本非常低，眾多制造業(yè)采取粗放型的增長(zhǎng)方式，隨著國(guó)內(nèi)自然能源的消耗，生產(chǎn)成本的上揚(yáng)，依靠低價(jià)很難再參與競(jìng)爭(zhēng)。從持續(xù)發(fā)展看，提高低端產(chǎn)品(低科技產(chǎn)品)的技術(shù)含量和附加值，由低科技、價(jià)值鏈底端向價(jià)值鏈高端挺進(jìn)刻不容緩。

    筆者一向認(rèn)為：“他山之石，可以攻玉”，面對(duì)中國(guó)制造業(yè)的集體性窘迫，我們能否從其他國(guó)家的成長(zhǎng)經(jīng)歷，得到一些經(jīng)驗(yàn)和教益呢？ 

    如果簡(jiǎn)單了解一下近幾十年日本和亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展軌跡不難發(fā)現(xiàn)，這幾個(gè)地區(qū)存在著相似之處——以前都曾作為全世界成本最低的制造中心，經(jīng)濟(jì)活躍、企業(yè)發(fā)展飛速，缺乏有世界影響力的品牌，其制造業(yè)主要以O(shè)EM為主，依靠大量的出口拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)的生命線被擁有世界品牌的跨國(guó)公司牢牢掌握。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這些國(guó)家進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。

    拿日本來說，60年代以傳統(tǒng)制造業(yè)為主，收取低廉的加工費(fèi)。70年代進(jìn)入自主開發(fā)階段，實(shí)現(xiàn)在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)突破和創(chuàng)新，從資本密集型向技術(shù)知識(shí)密集型的成功轉(zhuǎn)換。80年代，日本又提出了“科技立國(guó)”的新戰(zhàn)略。再大力開發(fā)尖端科技，從而推動(dòng)了高科技、高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口。完成了“日本制造”向“日本創(chuàng)造”的成功轉(zhuǎn)型。

    從日本等外國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，我們歸納學(xué)習(xí)，舉一反三，也可以為中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，找到自己的道路：從單一生產(chǎn)到品牌塑造

    很多人說國(guó)內(nèi)企業(yè)（不僅是制造業(yè)）容易犯短視的毛病，更看重短期經(jīng)濟(jì)效益。在十年前，中國(guó)大眾消費(fèi)者對(duì)品牌意識(shí)薄弱，企業(yè)短視行為是可以理解的，但現(xiàn)在連3、4線市場(chǎng)的消費(fèi)者都已經(jīng)建立起很強(qiáng)的品牌意識(shí)，這就要求我們的企業(yè)應(yīng)從簡(jiǎn)單的制造轉(zhuǎn)型到品牌塑造，以提高產(chǎn)品的附加價(jià)值。

    另一方面，要改變勞動(dòng)密集型企業(yè)當(dāng)前的困境，必須加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，打造自己的品牌，同時(shí)，在產(chǎn)業(yè)中突破高技術(shù)環(huán)節(jié)。

    面對(duì)目前國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)的壓力，通過技術(shù)創(chuàng)新，品牌創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從勞動(dòng)力密集型向技術(shù)知識(shí)密集型的成功轉(zhuǎn)換。

    加強(qiáng)自主開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力

    十幾年前，我國(guó)寶山鋼鐵集團(tuán)主要生產(chǎn)基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目使用的鋼材�，F(xiàn)在，寶鋼已開始生產(chǎn)造轎車車門的高級(jí)鋼材，這種材料就連一些國(guó)際大型制造商也無力生產(chǎn)。中國(guó)鋼鐵企業(yè)開始生產(chǎn)以前需要從國(guó)外進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)鋼材，汽車業(yè)也從基本全部依賴進(jìn)口零部件轉(zhuǎn)向大量使用國(guó)產(chǎn)零部件，這些都說明中國(guó)企業(yè)正逐步加大自主開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力。

    蛻變之路三：制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)融合     

    只有將兩種或多種產(chǎn)業(yè)融為一體，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，才能增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展是社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度化的必然趨勢(shì)，是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種特征。

    很多企業(yè)從制造業(yè)蔓延到服務(wù)業(yè)，甚至一些企業(yè)以制造為中心轉(zhuǎn)向服務(wù)為中心。美國(guó)的通用汽車制造商，從原始的產(chǎn)品制造（汽車制造）蔓延到汽車后市場(chǎng)領(lǐng)域即汽車融資，主要業(yè)務(wù)是向購買通用汽車公司產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供貸款及票據(jù)貼現(xiàn)，同時(shí)也向消費(fèi)者提供貸款從而擴(kuò)大銷售。

    通用這種模式早已不是傳統(tǒng)意義上的制造商，它所提供的金融服務(wù)，將汽車產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)與資金運(yùn)動(dòng)緊密結(jié)合在一起，使資金在各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行更暢通，提高了通用汽車集團(tuán)的資金運(yùn)用效果。通用金融公司通過向其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈多個(gè)環(huán)節(jié)提供專業(yè)化的金融服務(wù)，提高集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，又加強(qiáng)了集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

    總之，僅靠低人工成本、低技術(shù)水平、保護(hù)性政策、粗放型的管理就能生存的時(shí)代即將過去，中國(guó)制造站在了新的拐點(diǎn)，吹響了“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”的號(hào)角，對(duì)中國(guó)制造來說是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，讓我們拭目以待。

    沈志勇簡(jiǎn)介

    上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營(yíng)銷總監(jiān)。

    營(yíng)銷專著《謀勢(shì)》已經(jīng)由機(jī)械工業(yè)出版社出版；《謀勢(shì)》姊妹篇《謀劃》即將出版。

    12年?duì)I銷策劃與市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷售與市場(chǎng)》第一營(yíng)銷專家團(tuán)成員、營(yíng)銷高級(jí)研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級(jí)專家團(tuán)顧問；率領(lǐng)超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)獲得“2007最受中國(guó)中小企業(yè)歡迎的十大營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)”稱號(hào)，業(yè)內(nèi)稱“機(jī)會(huì)獵手”，長(zhǎng)于在無“市”的市場(chǎng)，創(chuàng)造“市”； 長(zhǎng)于幫助弱勢(shì)品牌快速崛起，快速突破市場(chǎng)。

    曾為中華香煙、五糧液、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網(wǎng)、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運(yùn)動(dòng)用品、沃特運(yùn)動(dòng)用品、夢(mèng)娜襪業(yè)、雅客集團(tuán)、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業(yè)進(jìn)行過整合營(yíng)銷策劃和品牌打造。歡迎與作者交流：電話：021-64327608；網(wǎng)站：。