鞋都晉江：壞時(shí)光？好時(shí)光？

    全球化策略常常被人們簡(jiǎn)化為一個(gè)詞 —— 外包。但在宏觀經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)代，鴻星爾克、安踏等晉江企業(yè)的實(shí)踐，卻在挑戰(zhàn)和打磨這一粗糙的理論。

　　“刺桐花開了多少個(gè)春天？東西塔相望究竟還會(huì)多少年？多少人走過了洛陽(yáng)橋？多少船駛出了泉州灣？”……這是今年7月14日《泉州晚報(bào)》頭版頭條的開篇語，它描寫的是一位闊別家鄉(xiāng)20多年的老華僑重返故里時(shí)的心情。這家當(dāng)?shù)氐氖形瘷C(jī)關(guān)報(bào)說，眼前的巨變讓老華僑感慨萬分：1985年泉州地改市時(shí)，城區(qū)面積只有6.8平方公里，“而東西塔依舊相望的今天，城區(qū)面積已達(dá)86平方公里，整整長(zhǎng)大了十幾倍”。

　　變化不僅是驚人的，同樣也是復(fù)雜的。外地人如果第一次乘飛機(jī)來泉州，首先要搞清楚的是目的地究竟是“泉州機(jī)場(chǎng)”還是“晉江機(jī)場(chǎng)”。

　　一位當(dāng)?shù)氐某鲎廛囁緳C(jī)解釋說，在1980年代，泉州市被稱做晉江地區(qū)，后來地改市，晉江地區(qū)反而改稱泉州市，其中的一部分中心城區(qū)被稱作晉江市�！艾F(xiàn)在的晉江是泉州市內(nèi)的一個(gè)地級(jí)市�！�

　　盡管行政級(jí)別上經(jīng)歷了相互置換，但當(dāng)?shù)厝诉�是樂于以“晉江地區(qū)”自居，他們統(tǒng)一的風(fēng)俗認(rèn)知，來自當(dāng)?shù)乇姸嗟膹R宇和教堂。據(jù)說晉江地區(qū)的信教群眾比例在全國(guó)都是名列前茅的，不僅有著幾百年的佛教淵源，也有著上百年的基督教傳統(tǒng) —— 這里是外國(guó)傳教士最早活動(dòng)的地區(qū)之一，也是影響比較深入的地區(qū)，風(fēng)格各異的教堂遍布每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　大約從30年前開始，晉江又找到了一種新的身份認(rèn)同：制鞋。從最早的“旅游鞋”到如今的體育休閑品牌，晉江走出了一條不同于溫州的“鞋都”形象。據(jù)說晉江僅制鞋企業(yè)就已超過3000家，這還不包括大大小小的原材料供應(yīng)商、加工商。除了“李寧”，CCTV5里所有的國(guó)產(chǎn)品牌廣告，幾乎都來自這里。從商業(yè)文化的角度看，以制鞋為代表的服裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成了晉江人新的“宗教信仰”：他們把企業(yè)的上市當(dāng)作一次朝拜，把品牌建設(shè)視作創(chuàng)業(yè)精神的“救贖”，而當(dāng)2008年的經(jīng)濟(jì)主題變成原材料漲價(jià)、通貨膨脹、勞動(dòng)力成本不斷攀升的時(shí)候，他們則樂觀地將其視為“中國(guó)制造”的一次“煉獄”。

　　晉江不是溫州

　　丁友藝的工廠位于晉江城區(qū)一個(gè)不起眼的角落里，這里聚集著名目各異的服裝店、穿著超市外衣的雜貨店，街道狹窄但并不顯得拘謹(jǐn)，所有的人似乎都在忙碌。丁的工廠更像一個(gè)老舊的政府大院，正值中午，我們沒有看到運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器和工人，他們也許正在某處吃午飯或者休息。在丁的辦公室坐下之后，他開始向我們傾訴“吃飯問題”。

　　“原材料漲價(jià)，工資漲價(jià)，我現(xiàn)在是精打細(xì)算過日子，”這位當(dāng)?shù)囟嗉疫\(yùn)動(dòng)鞋品牌的加工商絲毫不諱言他所面臨的壓力，“工資已經(jīng)漲到1350元，這是晉江企業(yè)里的基本行情了�！�

　　為了應(yīng)對(duì)這種前所未有的營(yíng)商環(huán)境，丁友藝不得不絞盡腦汁節(jié)約成本。以前，在工資之外丁友藝要每天給每個(gè)工人補(bǔ)貼2元錢，同時(shí)自己花錢聘請(qǐng)廚師，煤氣、柴米油鹽等也是工廠負(fù)責(zé)，但在各種成本飛速攀升之后，丁改變了“規(guī)則”：取消補(bǔ)貼，每天工人們自己出飯錢�！拔乙�是再補(bǔ)貼，工資就得超過1400元，這誰受得了！”

　　丁友藝的工廠有一百多名員工，在當(dāng)?shù)貙儆谥行⌒偷募庸て髽I(yè)。他的工廠已經(jīng)有5年的歷史，專門給鴻星爾克等當(dāng)?shù)仄放破髽I(yè)進(jìn)行鞋面雕刻加工。這種只針對(duì)本地客戶的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)丁友藝和他的工廠來說是“不幸中的萬幸”，因?yàn)楸绕鹉切┩赓Q(mào)型的鞋企，丁所面臨的壓力要小得多。

　　根據(jù)晉江市官方統(tǒng)計(jì)資料，2008年一季度，全市712家制鞋企業(yè)納稅人中，有309家國(guó)稅入庫(kù)同比下滑或零入庫(kù)，同比減收3277萬元，下降了40%.“其中的大多數(shù)都和出口有關(guān)�！倍∮阉嚤硎尽�

　　當(dāng)?shù)匾晃粯I(yè)內(nèi)人士說，人民幣升值，石油價(jià)格上漲，工人工資提高，銀行貸款緊縮，很多不利因素都集中在一起發(fā)生，如果單純是一個(gè)因素那還好辦一點(diǎn)，現(xiàn)在集中爆發(fā)，就造成了出口企業(yè)的處境艱難。

　　如果要在中國(guó)找出一個(gè)能夠和晉江感同身受的城市，那無疑是在歐美鞋類市場(chǎng)享有“中國(guó)鞋都”之稱的溫州。在剛剛過去的這個(gè)夏天，這個(gè)來自東部沿海的出口加工型城市為中國(guó)的財(cái)經(jīng)媒體們貢獻(xiàn)了太多的誘人標(biāo)題：“企業(yè)倒閉潮”、“老板負(fù)債潛逃”、“溫州模式再思考”，與之前的“焚燒溫州鞋”等負(fù)面新聞遙相呼應(yīng)。在眼球經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溫州是一個(gè)永遠(yuǎn)都不缺新聞的城市。

　　但對(duì)晉江的制鞋企業(yè)來說，“溫州效應(yīng)”顯然不能代表晉江，因?yàn)槌隹谛偷钠髽I(yè)只是后者的一部分，而非全部。“晉江制鞋行業(yè)中的幾家龍頭企業(yè)，目前都集中在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這種內(nèi)向型的戰(zhàn)略定位決定了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的基本面不會(huì)受到國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的過多影響。”鴻星爾克副總裁吳榮照告訴《東方企業(yè)家》。

　　吳榮照解釋說，經(jīng)過多年的發(fā)展，晉江很多的制鞋企業(yè)都把戰(zhàn)場(chǎng)設(shè)在國(guó)內(nèi)，這就使得當(dāng)?shù)氐恼麄�(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很少依賴于進(jìn)出口，從原材料到成品都可以在本地生產(chǎn)和供應(yīng)，從而形成了一個(gè)“產(chǎn)業(yè)閉環(huán)”。另一方面，不像在歐美市場(chǎng)，中國(guó)產(chǎn)品單純靠成本和價(jià)格取勝，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，本土同類企業(yè)堅(jiān)持走品牌路線，這就有了更重要的利潤(rùn)來源 —— 品牌附加值。這種完全內(nèi)向型的產(chǎn)業(yè)定位使得晉江和溫州成為了兩種不同意義上的“鞋都”。

　　鴻星爾克是晉江最早上市的制鞋企業(yè)，于2005年成功登陸新加坡主板市場(chǎng)。盡管事后一直被認(rèn)為有“賤賣”之嫌，但考慮到當(dāng)前不太景氣的宏觀經(jīng)濟(jì)，身為這家家族企業(yè)“二當(dāng)家”的吳榮照還是感到慶幸。

　　“當(dāng)時(shí)融資大概2億元，我們用這筆錢開拓了渠道，推廣了品牌，引進(jìn)了設(shè)備和人才。但是外界有沒有想過，如果是今天做同樣的事情，成本又會(huì)是多少？”吳榮照掰著手指頭說，僅僅通貨膨脹就可以增加不少成本，還不用說三年前央視的廣告費(fèi)用比現(xiàn)在便宜多少，“我們贏得了時(shí)間”。

　　在鴻星爾克上市之后，同屬晉江系的安踏和特步也先后登陸資本市場(chǎng)，它們的目標(biāo)也決不僅僅是超越本土第一體育用品品牌李寧。盡管這些企業(yè)大多具有典型的家族企業(yè)背景，但現(xiàn)在無論是在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，還是借鑒耐克、阿迪達(dá)斯等世界知名企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，都展現(xiàn)了極強(qiáng)的開放性和戰(zhàn)略性。

　　一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是，在談到晉江頗為雄厚的華僑資源時(shí)，吳榮照說，確實(shí)有不少華僑歸來投資辦廠，但他們大多集中在地產(chǎn)、化工等投資周期短、回報(bào)率高的行業(yè)。“本地企業(yè)還是專注于自己的主業(yè)，經(jīng)營(yíng)品牌，”吳榮照還告訴我，他很少聽說有自己的同行去炒房、去炒股。這恐怕是晉江企業(yè)的又一個(gè)不同。

　　難得的“煉獄”

　　吳榮照早年留學(xué)澳洲，在成功拿下一個(gè)MBA學(xué)位之后，他回到國(guó)內(nèi)與大哥一起輔佐父親經(jīng)營(yíng)了多年的鴻星爾克。在鴻星爾克上市前后，父親退出了管理層，把公司的運(yùn)營(yíng)管理大權(quán)交給了兄弟倆。如今的鴻星爾克已是當(dāng)?shù)負(fù)碛猩�產(chǎn)線最多的制鞋企業(yè)，同時(shí)也是自有品牌生產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)。

　　據(jù)說，在鴻星爾克生產(chǎn)的一雙運(yùn)動(dòng)鞋上，會(huì)用到一百多種原材料，涉及三十多家供應(yīng)商和加工商，因此，經(jīng)濟(jì)環(huán)境上稍微有所風(fēng)吹草動(dòng)，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)把目光投向鴻星爾克這種龍頭企業(yè)。

　　“壓力肯定會(huì)有的，”吳榮照坦言，“但是，我們的優(yōu)勢(shì)也是別人所不具備的�！痹趨强磥恚瑫x江已經(jīng)形成了一個(gè)非常健康的產(chǎn)業(yè)集群，首先原材料加工上不會(huì)受制于人。這種觀點(diǎn)在丁友藝那里得到了印證。據(jù)丁透露，像他這樣的加工商，每個(gè)月都要接受鴻星爾克這類大企業(yè)的審核，如果產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵，那下個(gè)月就會(huì)取消它的供貨資格。丁友藝說，他的工廠就曾被鴻星爾克亮過紅牌，幸好及時(shí)改正，才重新“上崗”。

　　“沒辦法，供應(yīng)鏈非常完善，它們不愁找不到替代者�！饼堫^企業(yè)之所以非常強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)重要原因就是加工商的原料大多來自前者的提供。“它們對(duì)原材料的品質(zhì)要求非常高，基本上是自己買進(jìn)之后再交給我們加工。”丁友藝說。

　　國(guó)內(nèi)布局、本地采購(gòu)，這是晉江眾多體育品牌與國(guó)內(nèi)一線品牌的一個(gè)顯著不同。曾經(jīng)在聯(lián)想供職長(zhǎng)達(dá)八年的安踏副總裁張濤是晉江系企業(yè)中第一個(gè)具有博士學(xué)位的職業(yè)經(jīng)理人，他引用了長(zhǎng)江商學(xué)院教授項(xiàng)兵的一個(gè)觀點(diǎn)：中國(guó)制造的下一個(gè)布局應(yīng)是“鏈條對(duì)鏈條”，即固守原有的制造環(huán)節(jié)，同時(shí)向產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游進(jìn)軍，從而提升對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的議價(jià)能力。

　　這種議價(jià)能力讓安踏、鴻星爾克等當(dāng)?shù)刂�名企業(yè)有了足夠的回旋空間應(yīng)對(duì)身邊的大大小小的供應(yīng)商和加工商，這顯然是耐克、阿迪達(dá)斯這樣的全球性公司所不能企及的，因?yàn)楹笳叩墓��?yīng)鏈遍布全球，雖然代工能力都很強(qiáng)，可一旦遭受越南式的金融危機(jī)，脆弱性就會(huì)立即顯現(xiàn)，而這又回到一個(gè)最原始的問題：生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)該不該外包？

　　張濤的回答多少有些“含蓄”，他為我朗讀了漢默斯(Richard Hames)在《全球化領(lǐng)導(dǎo)的五項(xiàng)素質(zhì)》中的一段話：一些人們認(rèn)為，全球化策略可以用一個(gè)詞概括：外包。運(yùn)作一家跨國(guó)公司不可能這么簡(jiǎn)單，并且這也不是一個(gè)最佳選擇。外包是一項(xiàng)集權(quán)的、由上至下的運(yùn)營(yíng)策略，通過將非核心項(xiàng)目交由第三方處理來節(jié)約成本，而審核第三方的唯一標(biāo)準(zhǔn)則是：省錢。特別是在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，外包是一個(gè)簡(jiǎn)陋的不讓人滿意的工具。

　　顯然，這不只是在說經(jīng)驗(yàn)，而是在強(qiáng)調(diào)教訓(xùn)。

　　對(duì)此，鴻星爾克的回答也很明確：決不！吳榮照舉例說，目前鴻星爾克有兩類生產(chǎn)線，一類叫小流水線，工序分工細(xì)致，專門負(fù)責(zé)來自每年一次的渠道商大會(huì)上的訂單，這種訂單對(duì)產(chǎn)品的季節(jié)性要求不是很高，生產(chǎn)周期也就比較長(zhǎng)；另一類叫大流水線，工序分工簡(jiǎn)短，安全是根據(jù)銷售終端的即時(shí)反饋，哪一款鞋子賣得好，就立即開工生產(chǎn)，完全是市場(chǎng)導(dǎo)向。

　　“這個(gè)大流水線采取的模式和西班牙著名的時(shí)尚休閑品牌ZARA有點(diǎn)類似，”吳繼續(xù)說，“可以想象，如果把制造環(huán)節(jié)外包出去，那我們對(duì)市場(chǎng)的速度就不可能反應(yīng)得那么快，因?yàn)槭紫饶阋�拿著訂單在代工廠商那里去排隊(duì)，而做工能否滿足我們的設(shè)計(jì)要求同樣也很難說�！�

　　控制供應(yīng)鏈、掌握制造環(huán)節(jié)、強(qiáng)化設(shè)計(jì)、專注品牌建設(shè) …… 張濤把這些產(chǎn)業(yè)鏈上的分工看做是“中國(guó)制造”的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。“在制造環(huán)節(jié)利潤(rùn)微薄的情況下，只有發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)，我們才能提高議價(jià)能力。”張濤說，今年暗淡的經(jīng)濟(jì)環(huán)境正是“中國(guó)制造”證明自己的一次契機(jī)。