安踏體育將告訴我們什么

　　安踏體育用品有限公司（以下簡稱安踏體育），從晉江的一家小作坊，走到了香江的香港聯(lián)交所，在上市后，取得了驕人的業(yè)績，令人贊嘆不已。它的發(fā)展，為我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)提供了很好的經(jīng)營理念：我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)要想做大做強，不僅要按照自己選擇的經(jīng)營策略，積極利用外部環(huán)境（奧運契機），在國際資本市場上融資，在國際市場和國內(nèi)市場上不斷擴張，還要學(xué)會資本市場的生存之道，通過收購、兼并同質(zhì)業(yè)務(wù)增強民族品牌的核心競爭力。

    內(nèi)修外聯(lián) 安踏14年走向上市

    從1994年公司注冊之初開始，安踏體育就開始有意無意地為上市做準(zhǔn)備，注冊地在香港的安踏企業(yè)先后成立了安踏福建和安踏中國公司，同時丁氏家族分散持有的股份也逐漸集中到現(xiàn)任總裁丁志忠手里。經(jīng)過12年的發(fā)展，2006年8月，安踏企業(yè)在英屬處女群島注冊成立安踏國際、安達(dá)投資及安達(dá)控股三家公司，將其作為擬上市公司（即安踏體育）的控股母公司，全資擁有安踏中國等5家公司。選擇注冊地，安踏企業(yè)并非無心插柳，因為在英屬處女群島注冊公司，不僅在當(dāng)?shù)孛舛�，而且在我國國�?nèi)還將享受外資企業(yè)待遇。

    隨后，安踏企業(yè)進行了內(nèi)部重組和資本運作。重組內(nèi)容包括向安踏福建收購生產(chǎn)設(shè)備及商標(biāo)，向掌門人丁志忠收購專利，解散安踏晉江，按照集團發(fā)展策略成立新實體等。通過以系列的資產(chǎn)重組，資源整合，形成優(yōu)勢資產(chǎn)，為上市后的經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ)．上市之前，安踏又將ＮＢＡ火箭隊老板亞歷山大作為戰(zhàn)略投資者，借助火箭隊這個平臺使安踏踏上了通往國際市場的捷徑．

    2006年，安踏規(guī)劃了公司未來的５戰(zhàn)略計劃，目標(biāo)是在2011年成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。這當(dāng)中就涉及到08年北京奧運會期間的推廣。

    2006年10月，安踏中國通過其全資子公司（廈門投資）成立了上海鋒線體育用品發(fā)展公司，只要進行阿迪達(dá)斯、銳步、Kappa等品牌的運動服飾銷售。2007年，安踏在國內(nèi)的專賣店達(dá)到4200多家，還新開設(shè)了比現(xiàn)有的專賣店大、主要用于陳列安踏最新的產(chǎn)品系列、加強安踏在地方市場的品牌形象的旗艦店面。

    在萬事俱備后，乘著奧運東風(fēng)，2007年7月10日，安踏體育在香港上市。港股上市，安踏體育看中的不僅是香港活躍的資本市場，更想借助香港的國際化平臺加快其品牌的國際化速度。當(dāng)天，安踏體育總成交量逾3.81億股，成交金額約為29億港元，較每股5.28港元的招股價上升逾42％。

    應(yīng)當(dāng)指出，近年來我國體育消費市場的改善是安踏體育在香港成功上市的重要原因。我國的體育人口（所謂體育人口指一周參加三次體育活動，每次半小時，活動強度為中等強度的人群）近三年增加了1300萬，這對安踏來說，無疑是一塊巨大的蛋糕，而安踏也確實吃到了。自成功上市后，安踏無論資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入，還是經(jīng)營利潤率、流動比率都比以前有很大提高。有數(shù)據(jù)顯示，2007年度其資產(chǎn)總額同比增加了4.5倍，銷售收入增加1.5倍。經(jīng)營利潤率推廣了59％，流動比率提高了8倍。

    鍛煉品牌 分水嶺上再接再厲

    很多體育用品生產(chǎn)企業(yè)把2008 北京奧運年看作是企業(yè)發(fā)展的救星，而筆者認(rèn)為，這一年對于國內(nèi)運動品牌來說的確是分水嶺，2008年之后國內(nèi)體育品牌將呈現(xiàn)出強者愈強的局面。

    我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)覺大多數(shù)規(guī)模小、無品牌，整個行業(yè)的實力確實量占世界市場的65%，但大部分還徘徊于低端市場，高端體育科技產(chǎn)品多數(shù)依賴進口。2008北京奧運會不僅給我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)帶來了機遇，更帶來了痛楚和思考。如何打造自己的品牌，如何實現(xiàn)品牌的國際化？這兩個問題再次擺到了我國體育企業(yè)面前。

    面對這樣的問題，安踏體育找到了適合自己發(fā)展的思路。在上市后，安踏加大了優(yōu)勢營銷資源的壟斷。根據(jù)這一發(fā)展思路，安踏已在俄羅斯、越南、新加坡、菲律賓等地建立了分支機構(gòu)。2010年，安踏批評國際化的目標(biāo)是海外市場銷售量占其總銷售量的10%。

    此外，安踏體育還計劃在2008年內(nèi)完成并購海外高端運動品牌，或與有關(guān)品牌以合資企業(yè)模式進行合作。當(dāng)然，這種合作不會只是購入品牌的代理權(quán)，而將會以全購或合資模式進行，并最終走向合資。而且，安踏體育還正與多個海外品牌商談合作引入海外高端品牌、填補安踏體育在國內(nèi)高端市場的空白，豐富公司的產(chǎn)品組合。

    永不止步 我國體育企業(yè)共勉

    安踏體育是我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)的一個縮影，筆者認(rèn)為，安踏體育十多年的發(fā)展之路高速我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)：做大做強的路上，只要永不止步就會一切皆有可能。而其他國內(nèi)體育品牌的成功案例也在支持著這一觀點。

    改變經(jīng)營策略、推動公司上市是我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)做大做強的第一步。

    以制造業(yè)為主的公司，由于毛利率較低及一家能力不足，市場估值一般不會太高。因此，只有改變經(jīng)營策略才能提升融資能力和經(jīng)營能力。以特步為例，2007年，特步國際營業(yè)額達(dá)13.6億元。為了提升利潤，特步由制造轉(zhuǎn)型至品牌經(jīng)營，現(xiàn)在品牌業(yè)務(wù)收入占比超過90%。在體育用品行業(yè)，大中型企業(yè)一般會采取整體上市的方式實現(xiàn)融資計劃，這一模式對于企業(yè)來說既是一個實現(xiàn)集團快速增值的過程。推動公司上市，不僅可以提高公司的融資能力，還可以提高公司的財務(wù)質(zhì)量。以安踏為例，其在2007年年報中顯示，通過上市融資，公司的負(fù)債比率從2006年的259.9%大幅下降至2007年的11.6%，年度下降比例高達(dá)248%。其2007年的流動資產(chǎn)為40多億，同比增加近6倍。

    通過上市，拓寬企業(yè)融資渠道，提高品牌知名度，實施行業(yè)內(nèi)部或跨行業(yè)的合并將作為第二步。

    收購、兼并行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)是我國體育用品生產(chǎn)企業(yè)做大做強的最佳選擇，也是我國體育用品在世界是立于不敗之地的根本出路。而收購、兼并之前，在境外上市的公司回歸A股市場、吸收國內(nèi)的資本可以為我國體育用品集中優(yōu)勢資源奠定基礎(chǔ)，同樣行業(yè)內(nèi)企業(yè)的合并和強強聯(lián)合將成為形成我國體育用品民族品牌的必經(jīng)之路。這不僅有利于減少資源浪費和損耗，增加民族品牌的核心競爭力，還有利于保證本土市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，逐步開拓國際市場，并站穩(wěn)腳跟。