縫紉機(jī)小企業(yè)為什么做不大

　  說：縫紉機(jī)企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來
 
　　我們縫紉機(jī)行業(yè)里許多小企業(yè)憑著良好的個(gè)人口碑和多年的苦心經(jīng)營(yíng)，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展的利好因素下，這幾年生意興隆，一直是處于快速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)，逐步壯大起來，很多已經(jīng)擁有自己的品牌，甚至擁有了自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。但是幾年過去了，企業(yè)仿佛很難在主業(yè)上形成突破，加之自從去年下半年以來，外部環(huán)境的急劇轉(zhuǎn)變和內(nèi)部管理由于快速發(fā)展而導(dǎo)致的管理脫節(jié)等種種因素，令公司銷售額和利潤(rùn)急劇下降，員工流動(dòng)加劇，公司面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，何去何從，令企業(yè)家、公司高管們陷入了深深的思考之中………

　　分析：
 
　　從企業(yè)發(fā)展階段這個(gè)角度來分析，其實(shí)是企業(yè)從導(dǎo)入期向成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)變中出現(xiàn)的必然現(xiàn)象，如何迅速擺脫目前的困境，使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，這是亟待解決的問題。
 
　　明月認(rèn)為現(xiàn)時(shí)小企業(yè)們存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
 
　　一、對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏深入的探究,無明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)尚處于機(jī)會(huì)導(dǎo)向型發(fā)展階段；
 
　　二、組織機(jī)構(gòu)沒根據(jù)公司發(fā)展變化作相應(yīng)的調(diào)整,因此已不盡合理，未能適應(yīng)公司的發(fā)展需要；部門職能不明確,未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
 
　　三、缺失公司整體協(xié)調(diào)監(jiān)控中心,跨部門的基本管理流程還不健全，內(nèi)部沒有形成有機(jī)的整體運(yùn)作；
 
　　四、沒提高對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí),人力資源管理不到位。人員素質(zhì)普遍不高，執(zhí)行力不夠，公司缺乏有效的激勵(lì)與控制手段，薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力不足，績(jī)效管理體系沒有開展，缺乏績(jī)效評(píng)估機(jī)制。
 
　　五、忽視企業(yè)文化建設(shè),無企業(yè)文化核心層的基礎(chǔ)和制度層的保障,積極向上的企業(yè)文化還沒有形成。內(nèi)部溝通機(jī)制缺乏、溝通渠道不多，發(fā)展目標(biāo)以及對(duì)公司未來的規(guī)劃只存在公司少數(shù)高層腦里，公司的凝聚力、向心力不強(qiáng)，制度化管理還沒有形成習(xí)慣等。
 
　　公司存在的問題即是典型的“成長(zhǎng)期綜合癥”，是公司由創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過渡階段出現(xiàn)的常見問題。其具體表現(xiàn)為：
 
　　一、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，迫使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，原有的經(jīng)營(yíng)管理模式需作重大調(diào)整。公司由不規(guī)范運(yùn)作向規(guī)范管理轉(zhuǎn)變，由于管理的力度加大，原已養(yǎng)成諸多不良習(xí)慣的員工就會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)的現(xiàn)象。
 
　　二、由生存階段的模糊戰(zhàn)略過渡，要求公司理清發(fā)展思路，認(rèn)清方向；也要求公司對(duì)自身的贏利模式有更加清醒的認(rèn)識(shí)，明確自己的利潤(rùn)來源，要求公司在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)作出明確的選擇。
 
　　三、公司由機(jī)會(huì)導(dǎo)向的發(fā)展動(dòng)力向能力導(dǎo)向的發(fā)展動(dòng)力轉(zhuǎn)變。要求公司系統(tǒng)管理能力得到提升，員工個(gè)人能力也要相應(yīng)地提升。
 
　　四、公司由依靠個(gè)人能力發(fā)展向依靠組織能力發(fā)展。這就要求公司具有更健全的組織結(jié)構(gòu)和部門職能和崗位職責(zé)，使組織的能力得到發(fā)揮。
 
　　五、由不成型的企業(yè)文化系統(tǒng)向開始培育明確的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，要求公司員工認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)管理理念,并形成公司獨(dú)特的凝聚力和向心力.
 
　　“成長(zhǎng)期綜合癥”是企業(yè)成長(zhǎng)過程必然經(jīng)歷的陣痛過程，處理得好，公司可以跨入新的發(fā)展階段，如處理得不好，公司就會(huì)出現(xiàn)倒退現(xiàn)象，甚至有倒閉的可能。
 
　　明月認(rèn)為該企業(yè)現(xiàn)階段工作重點(diǎn)是“補(bǔ)基礎(chǔ)、促提高、上臺(tái)階”，以企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)為切入點(diǎn),通過制度建設(shè)，培訓(xùn)等各種手段來加強(qiáng)公司治理，提高整體管理水平。在整個(gè)過程中既要照顧到目前的情況，更要考慮到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和利益
 
　　第一：明晰戰(zhàn)略。
 
　　戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的綱領(lǐng)性文件，指引公司發(fā)展方向，明確公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，指導(dǎo)公司的資源配置，指明公司的發(fā)展策略和發(fā)展措施。明確3-5年內(nèi)公司的發(fā)展目標(biāo)，并需規(guī)劃公司年度發(fā)展目標(biāo)，制定公司主要發(fā)展措施。具體操作中應(yīng)從實(shí)施目標(biāo)管理入手，輔之于預(yù)算管理等措施來操作。

　　第二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及職能、職責(zé)明確。
  
　　公司結(jié)構(gòu)是公司實(shí)現(xiàn)其基本功能的基礎(chǔ)，合理的組織結(jié)構(gòu)可以提高公司的運(yùn)作效率和贏利能力。
 
　　*結(jié)合公司的戰(zhàn)略要求，根據(jù)內(nèi)部能力與不足以及未來應(yīng)該強(qiáng)化的核心環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)在強(qiáng)化管理能力、健全管理部門的基礎(chǔ)上，有預(yù)見性地發(fā)展重點(diǎn)部門，為公司從被動(dòng)局面走向勝利在望奠定基礎(chǔ)。
 
　　*同時(shí)對(duì)各部門、各崗位的職責(zé)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化組合，明確各崗位的工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求，使公司員工對(duì)自身的職責(zé)了然在心，并能夠結(jié)合崗位素質(zhì)要求不斷提升能力，從而增強(qiáng)工作目的性和主動(dòng)性。
　　第三：主要管理流程的建立與完善。

　　管理流程是將具體事項(xiàng)以系列相互銜接的活動(dòng)表現(xiàn)出來的流程圖，能夠使跨部門、跨崗位的活動(dòng)有序進(jìn)行，能提高公司運(yùn)作效率，防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
 
　　*分層次制定各個(gè)關(guān)鍵或重點(diǎn)管理流程，這些流程涉及到公司的各個(gè)領(lǐng)域的重要工作。包括公司業(yè)務(wù)運(yùn)作主流程、市場(chǎng)開拓流程、訂單實(shí)現(xiàn)流程、采購流程、客戶服務(wù)流程、人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等。
 
　　*同時(shí)應(yīng)設(shè)計(jì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)表單，使各項(xiàng)流程能夠具體運(yùn)作，通過流程的建立和完善，明顯提高公司運(yùn)作的秩序和效率，也可堵塞有關(guān)管理漏洞，提高公(全球品牌網(wǎng))司的整體管理水平。
 
　　第四：人力資源體系建設(shè)。
     
　　人才是公司最重要的資源，人才缺乏或人員能力不足是當(dāng)前珠寶行業(yè)最困惑的問題之一。
 
　　*盡快結(jié)合公司未來發(fā)展需要制定人力資源規(guī)劃，并對(duì)急需的高級(jí)管理人員安排招聘。
   
　　*人才引進(jìn)后也需要對(duì)公司有深刻的認(rèn)知，了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，了解崗位的技術(shù)能力要求，適應(yīng)公司、融入公司，最終認(rèn)可公司并和公司共同成長(zhǎng)。這就要求對(duì)員工進(jìn)行不斷地培訓(xùn)。為此，還應(yīng)建立培訓(xùn)綱要，明確并建立入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，以及提升培訓(xùn)等系列培訓(xùn)體系。特別要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。薪酬競(jìng)爭(zhēng)力是公司不能回避的也是至關(guān)重要的問題。
 
　　*結(jié)合公司實(shí)際以及未來發(fā)展目標(biāo)，需參照同行業(yè)、周邊企業(yè)以及地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，采用科學(xué)的方法確定公司總體薪酬體系。*在薪酬水平確定的基礎(chǔ)上，制定多等/級(jí)的雙通道成長(zhǎng)路線，引入寬帶薪酬的概念，明確公司員工發(fā)展空間。通過績(jī)效考核管理體系的建立推動(dòng)戰(zhàn)略的落實(shí)。
 
　　 績(jī)效考核管理是企業(yè)采取的管理措施之一，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公平價(jià)值分配，推動(dòng)員工提升能力、培養(yǎng)向上的進(jìn)取型文化的重要手段。
 
　　*首先進(jìn)行績(jī)效考核管理培訓(xùn)，引導(dǎo)大家對(duì)績(jī)效考核管理有正確的認(rèn)識(shí)。
 
　　*其次，從公司的發(fā)展目標(biāo)著手，參照崗位職責(zé)和公司當(dāng)前存在的關(guān)鍵問題，提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)過反復(fù)溝通確認(rèn)，與各部門達(dá)成一致，最后形成公司部門負(fù)責(zé)人以上的績(jī)效考核管理合同。
 
　　*對(duì)基層員工，推行關(guān)鍵事項(xiàng)以及行為標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)考核辦法，力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、易操作。
 
　　績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬直接掛鉤。同時(shí)制定年度績(jī)效考核與能力素質(zhì)評(píng)價(jià)距陣。
 
　　第五：企業(yè)文化建設(shè)。
 
　　小企業(yè)的發(fā)展靠關(guān)鍵人物的關(guān)鍵行為，大企業(yè)的發(fā)展靠企業(yè)文化的保駕護(hù)航，基業(yè)常青的公司都具有積極向上、團(tuán)隊(duì)奮斗的企業(yè)文化。
 
　　*可通過深入了解公司的創(chuàng)業(yè)史、創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展抱負(fù)，制定完整的文化手冊(cè)。包括企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、企業(yè)使命等。
 
　　*同時(shí)對(duì)公司的基本管理制度進(jìn)行整理，通過企業(yè)文化的宣傳使員工既看到企業(yè)發(fā)展前景，感到肩負(fù)重任，又看到要堅(jiān)持一定的職業(yè)操守，達(dá)到既有動(dòng)力又有壓力的目的。
 
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一門高深的學(xué)問，同時(shí)也是實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)的學(xué)科，只要高層管理者既有發(fā)展的大局觀念，又能理論聯(lián)系實(shí)際，就一定能解決好這些問題，突破管理瓶頸,鍛造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的發(fā)展趨向于健康軌道。
 
　　注：本文主要從管理的角度探討了小企業(yè)成長(zhǎng)的模式完善。而另一個(gè)角度，也就是所謂創(chuàng)新（技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新）的角度談企業(yè)發(fā)展壯大的文章，請(qǐng)參考明月的其他論文。