認同感和企業(yè)文化推進

    記得姜育恒在北京舉辦的一次演唱會上，座席上三十歲左右的人隨著姜育恒熟悉的歌聲一起回憶，輕輕伴和，悄悄落淚。他們中間不乏平日嚴厲刻薄的主管，也有壓抑多時唯唯諾諾的職員，說不定老板級的人物也在人群中揮舞熒光棒。為什么一首歌多年后還被人懷念，勾起往日的回憶，而一家曾寄托了夢想、投注了熱情、付出了努力的企業(yè)卻讓人回首無語，感覺空洞？也許還記得公司里那個扎辮子的小小接線生，也許還記得自己那次喝醉只為一張現(xiàn)在看起來微不足道的訂單，可那家企業(yè)的遠大理想、業(yè)績指標還記得嗎？

　　只有少數(shù)的企業(yè)，能讓它的員工擁有難以磨滅的記憶，給員工們深刻的精神烙印。中國的中興通訊可能是這樣的企業(yè)。據(jù)我個人所知，中興人自豪的說他們在深圳買房都有特別的折扣，他們離開公司往往哭成一片。這些企業(yè)的文化也許就像一首動人心弦的老歌，讓員工記憶猶新，時時回味。

　　它們是如何做到的？為什么很多企業(yè)做不到這一點？為什么很多企業(yè)在理論上可以掌握這些方法，在實際中卻效果不彰？僅僅是因為對方法理解不夠深刻嗎？或者是因為執(zhí)行不夠堅決？還是因為某些超出“方法——執(zhí)行”之外的原因？

　　我們倒過來想，先看看好的企業(yè)文化是怎么影響員工的。無論是上面提到的中興，還是眾所周知的惠普、IBM、松下、殼牌，它們作為企業(yè)文化的優(yōu)秀典范有個共同的特點：員工對企業(yè)真正的認同感。不管員工在企業(yè)文化體系中怎樣被激勵和管理，如果員工沒有對企業(yè)的認同感，那其他一切都是空談。也許你會說，這個我也知道。可是，細致的分析員工所受到的影響，他們的認同感是分層的，就算是成功的企業(yè)文化，在建立員工認同感這方面也是在不同層面上側重。這就是很多企業(yè)文化理論沒有注意到的地方。

　　第一層，生存認同。對于一些與企業(yè)簽訂契約的員工來說，他們進入企業(yè)首先是要解決自己的生存問題。很多企業(yè)看起來沒有特別的文化理念，甚至不強調(diào)自己獨特的企業(yè)文化，但它們也可以正常運轉，也可以讓員工在工作范圍之內(nèi)盡心盡力。而對于員工而言，認同這個企業(yè)可以滿足他們生存的需要，對企業(yè)不會有更多的要求，也不會產(chǎn)生想要改變企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)行為方式。

　　第二層，行為認同。到這個層面，認同感就開始第一次質的飛躍。對于企業(yè)而言，它的行為體系，比如管理制度、效率機制、激勵機制等方面，都可能在員工那里產(chǎn)生正面或者負面的影響。假如員工不是把這一點——企業(yè)能解決他們的生存需要，當作最重要的條件，那么企業(yè)的行為就不能只考慮自己這方面，同時要把員工的需要也考慮進去。隨著社會進步和物質條件的豐富，目下中國很多企業(yè)都是在做這方面的工作。而對于員工來說，他們是把普遍的道德觀念和經(jīng)營思想當作標尺來評判和衡量企業(yè)的行為的，如果企業(yè)違背了他們所認識的普遍觀念，那么他們很有可能放棄這個企業(yè)；但是他們一般不會因個人的喜好和情緒波動放棄這個企業(yè)。

　　第三層，情感認同。認同感在員工那里不同層次的達成，可能需要企業(yè)同時跨越幾個大的層次。企業(yè)如果能讓員工產(chǎn)生情感認同，那么它首先必須已經(jīng)達到了企業(yè)基本行為體系的普適性，否則，情感認同沒有建立的基礎。其次它的內(nèi)部工作必須有質的提升，從外向經(jīng)營性行為的輔助部分向內(nèi)部主動經(jīng)營轉化。而且它必須有獨特的文化氛圍和較高的人員素質。在員工這個角度來說，并非所有的員工都需要對企業(yè)有情感認同，這種情感上的體驗，最經(jīng)常的情況下是在企業(yè)內(nèi)部團隊合作中產(chǎn)生。高素質的員工對精神層面要求更多更苛刻，他們很可能僅僅因為自己不適應企業(yè)內(nèi)部團隊的工作方式而離開這個企業(yè)，而如果這個企業(yè)在行為體系上不符合普遍應該達到的一個合理標準他們早就走了。在普遍行為體系合理性判斷之后，個人偏好的問題，是影響選擇更有力的因素。一個程序員可能喜歡在輕松的氛圍里工作，和安靜的人共事，也有的程序員喜歡沖撞式的思維環(huán)境，希望有人和他爭論，當一個程序員到任何一家公司都可能有房有車、月薪過萬，你認為他會隨便選家公司落腳嗎？他不會，他的選擇更謹慎，他肯定會根據(jù)自己的喜好，選擇一個自己最喜歡的公司。

　　第四層，價值認同。員工對企業(yè)最強的認同感，是員工自覺遵守企業(yè)一系列不成文規(guī)則，甚至愿意為這些規(guī)則付出工作之外的勞動和努力，同時有意識或無意識去宣傳企業(yè)的文化、影響自己周圍的人。這是一種信奉——信仰和奉獻，是認同感的最高層次。平時看來，有價值認同的員工的行為方式很可能和生存認同、行為認同、情感認同這些層次沒有太大的區(qū)別，但是在這些時刻——受到高薪誘惑決定去留，企業(yè)危機時刻決定減薪，客戶提供高額回扣企圖損害企業(yè)利益等等關鍵處，價值認同的力量就表現(xiàn)出來。這種認同感產(chǎn)生的條件，對于企業(yè)而言是苛刻的，這個企業(yè)必須有足夠長的時間來默化一套強大的不成文規(guī)則，同時也要有足夠的精力去不斷的判斷員工行為并且回報，還要不斷調(diào)整自身的行為體系以符合大時代對企業(yè)的要求，并且注意到高素質員工情感方面的體驗。也許，企業(yè)所要求的價值觀念是這個員工早就認同的，關鍵在于企業(yè)給了員工一個環(huán)境讓他有機會踐行這些觀念，同時得到踐行的回報；也許，企業(yè)所提倡的并不是員工開始所認同的，但是企業(yè)能用強大的不成文規(guī)則推動員工去踐行，然后不斷通過回報或獎懲使員工認同它的價值觀。當然，這樣一種認同感一旦建立，回報也是巨大的。對于員工而言，他們因為價值的認同會發(fā)揮出自身強大的潛力。一個忠實于企業(yè)價值觀的員工可能比10個不認同企業(yè)價值觀的員工加在一起更努力工作。一旦企業(yè)人員大部分建立了價值認同，他們會把自身的行為利益和企業(yè)的行為利益相一致，甚至為了企業(yè)利益犧牲自我利益。他們會不斷為企業(yè)進化提供動力，為企業(yè)的影響力義務工作。高層的員工在進行戰(zhàn)略、管理等方面的考慮的時候會更自然的從企業(yè)本身出發(fā)而使決定符合企業(yè)長遠利益而不是短期利益，其他的員工在進行工作和團隊合作的時候會力圖符合企業(yè)的價值取向而調(diào)整自己的利益追逐和個人偏好。

　　以上分析有兩個問題必須澄清。第一，這種分析是針對大部分穩(wěn)定的企業(yè)進行的常態(tài)分析，不可否認有生存認同還沒有建立就建立了情感認同的例子，比如在一些小企業(yè)的初創(chuàng)階段。但那是企業(yè)的變態(tài)，最終企業(yè)還必須回到常態(tài)的軌道上來。第二，不同層次的認同感在很多時候看起來是混雜在一起的，比如行為認同和價值認同。進行層次的區(qū)分就是為了分開兩種認同，前者是基于普遍價值觀的認同，而后者是基于企業(yè)獨特價值觀的認同，而判斷的標準是員工是否信奉企業(yè)獨有的價值觀，以及面對誘惑和壓力的反應。

　　經(jīng)過上面的分析，我們可以得到一個新鮮的結論。企業(yè)文化推進系統(tǒng)是一種自上而下的過程，但這個過程進行時，如果針對自身企業(yè)的需要和員工的特點去推進就更有效，這種針對的對象就是企業(yè)希望達到什么樣的認同感和員工可能需要什么樣的認同感。像中興這樣年輕的通訊公司，他面對的員工群和自身的短暫歷史決定了情感認同是它企業(yè)文化建設的最有效層面，所以他企業(yè)文化很大力氣花在建立員工的自豪感和培育良好的工作氛圍之上。可以說無論什么樣的認同感，只要真正建立起來了，都是有效的企業(yè)文化，包括生存認同——提高員工生存質量、高薪留人對于一些企業(yè)來說未嘗不是很有針對性的企業(yè)文化建設。

　　“方法——對象（認同感）——執(zhí)行”這樣一個思路是否能幫助那些覺得自己的文化沒有吸引力的企業(yè)建立更打動人心的企業(yè)文化？一首好歌只要觸碰到人們情感深處的一點，它就能得到那群歌迷的認同，傳唱不休；愿更多企業(yè)的文化如歌，潤物無聲，亙久如新。