阿迪達斯供應(yīng)鏈策略

    2005年8月一條新聞?wù)痼@了運動商品行業(yè)：歐洲最大的運動品制造商德國阿迪達斯·所羅門公司3日宣布，它計劃斥資31億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰(zhàn)世界運動品制造業(yè)霸主美國耐克公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運動品制造商，全球排名第三，按照協(xié)議，銳步將繼續(xù)保留自己的品牌，總部仍在美國馬薩諸塞州的坎頓。收購后阿迪達斯增強自己同耐克爭奪至關(guān)重要的美國市場的實力。加之早前，阿迪達斯擊敗李寧成為北京2008奧運會唯一運動商品類合作伙伴，一個與NIKE規(guī)模相當(dāng)?shù)男碌倪\動商品王國浮出水面。

　　阿迪達斯的傳奇

　　致力于創(chuàng)立全球著名的體育品牌的阿迪達斯·所羅門公司是經(jīng)營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運動品制造商。目前阿迪達斯·索羅門集團對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構(gòu)建——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現(xiàn)系列(以前的“運動無止境”系列)，運動傳統(tǒng)系列(以前的經(jīng)典系列)和運動時尚系列，給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產(chǎn)品包括：ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服飾；Erima——足球團隊裝備和用品；Mavic——自行車運動器械：齒輪，變速裝置等。

　　從1920年制造第一雙運動鞋開始，到1927年的生產(chǎn)廠，再到1972年推出三葉草的商標，阿迪達斯一直都在運動商品的前沿位置。但確立起領(lǐng)先優(yōu)勢的還要算1995-1996年。隨著新標識的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，阿迪達斯基本確立了運動商品的王國雛形。

　　公司在全球市場都有業(yè)務(wù)。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產(chǎn)品銷售到160多個國家和地區(qū)，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產(chǎn)品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產(chǎn)500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據(jù)首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構(gòu)架，這包括將所有權(quán)與管理權(quán)清楚界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營交點；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設(shè)立設(shè)計及發(fā)展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場地位。

　　ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益于TAYLOR MADE把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉(zhuǎn)變成由TAYLOR MADE完全控制的機構(gòu)來進行。總體開看，阿迪達斯在1999年調(diào)整了市場戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區(qū)域1999年度實現(xiàn)銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近80%。

　　從另一組數(shù)據(jù)也可以看出，阿迪物流策略的調(diào)整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。

　　2000年開始，ADIDAS公司為迎接并適應(yīng)因特網(wǎng)時代，在電子交易方面實施“三大支柱戰(zhàn)略”。首先，與全球領(lǐng)先的因特網(wǎng)體育媒體公司，以及它在歐洲的子公司進行全球性市場聯(lián)合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領(lǐng)域進行廣泛合作，并通過它們的網(wǎng)址和推銷ADIDAS品牌及其產(chǎn)品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經(jīng)滲透到亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個合作伙伴在電子交易領(lǐng)域中的經(jīng)驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補充。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷自己的產(chǎn)品。為了保障支柱戰(zhàn)略的有效實施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現(xiàn)代化的大型配送中心，為企業(yè)在全歐洲和中東的銷售提供配送服務(wù)，提高物流配送的效率。

　　擴大網(wǎng)點與結(jié)合代工的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　　進入新世紀，運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。

　　為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產(chǎn)廠的布局，根據(jù)今年年初公布的《社會責(zé)任報告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國。據(jù)西班牙援引印尼貿(mào)易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達1.4億美元，預(yù)計轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。

　　另一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由于品牌公司只有設(shè)計和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作。

　　而Adidas與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設(shè)計人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，而研發(fā)中心負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個工藝環(huán)節(jié)。

　　產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負責(zé)開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過關(guān)鍵客戶評價，然后再經(jīng)過產(chǎn)品最后評價。

　　在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設(shè)計人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對原設(shè)計進行修改。

　　研發(fā)互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的接口。借助這個接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計方案變?yōu)榭缮�產(chǎn)方案；在高埠研發(fā)中心的設(shè)計成功率已經(jīng)高達90%以上。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉(zhuǎn)。