安踏打造運動文化大賣場

    打造運動文化大賣場

　　安踏的另一個源頭來自丁志忠的岳父丁思忍創(chuàng)辦的企業(yè)。1994年和2000年，丁思忍以注冊地在香港的安踏企業(yè)公司成立了安踏福建和安踏中國公司，主要在中國從事鞋類制造和銷售。2000年和2002年，丁思忍先后向安踏福建增資1470萬元。2002年4月，由丁志忠及父兄創(chuàng)辦的晉江世發(fā)投資3000萬元人民幣，持有安踏福建60%的股權(quán)，丁思忍通過安踏企業(yè)公司持有另外40%的股權(quán)。2002年5月1日，丁思忍簽署一項協(xié)議，將其持有的安踏福建和安踏中國權(quán)益無償轉(zhuǎn)讓給丁志忠。同日，晉江世發(fā)全體股東簽署協(xié)議，將持有的權(quán)益無償轉(zhuǎn)讓給丁志忠。由此，丁志忠成安踏福建和安踏中國的唯一持有人。

　　盡管家族的支持使丁志忠有了很好的基礎(chǔ)，但他的成功并非來自饋贈。1999年，時年30歲的丁志忠出任安踏集團總經(jīng)理，他召集公司高層開會作出一個重要的決定：和國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請當(dāng)時如日中天的乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。請明星做廣告，在國內(nèi)早已有之，略有不同的只是，安踏按照運動鞋的行業(yè)定位聘請了一個運動明星。在當(dāng)時，國內(nèi)運動明星擔(dān)綱廣告主角還是頭一回。第一支主題為“我選擇，我喜歡”的廣告在央視甫一播出，在國內(nèi)消費者中引起很大的反響，使安踏迅速贏得了很高的認知度。

　　對于安踏，在晉江眾多的鞋廠多半是把它的成功歸結(jié)為廣告的先行一步。在方圓不大的晉江市，幾千家大大小小的鞋廠都是在相同的時間走上了創(chuàng)業(yè)路，十幾年的浸淫讓彼此知根知底。

　　民營企業(yè)家誰也不服誰，當(dāng)?shù)赝�行們的這種情緒就像毒癮一樣傳播散開：你找孔令輝，那我就找王楠、馬琳。乒乓球運動員找完了，我就找羽毛球運動員，都沒有了就把影視明星找來。

　　這一撥倉促出戰(zhàn)的同行們似乎來不及拿出更多的創(chuàng)意，他們的做法就是沿著安踏的成名路線走一遍，花大價錢請形象代言人，耗巨資做市場推廣，其中不少企業(yè)是匆匆忙忙地上路，開足馬力追趕安踏。一時間，央視五套的運動鞋廣告鋪天蓋地，由于這些運動鞋廣告基本上來自晉江，所以在一段時間內(nèi)被稱之為“福建頻道”、“晉江頻道”。

　　不過，說安踏的成功是因為廣告是不公平的。因為，安踏成功的真正關(guān)鍵在于渠道。有賴于丁志忠及其父兄自20世紀80年代開始建立的市場網(wǎng)絡(luò)，到2002年前后，安踏基本形成了覆蓋全國(縣)市級城市以上的專賣網(wǎng)，在當(dāng)?shù)赝�行中有著最大的本土市場最大覆蓋率。這個根基在安踏打出廣告之時釋放了很大的能量，否則，1999年的安踏在打出廣告后很難實現(xiàn)35%的增長。

　　而到2003年，安踏銷售網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模轉(zhuǎn)入直營。截止到2005年年底，安踏已經(jīng)控制了40%的終端。而這40%的自營店，占據(jù)了公司60%的銷售額。同時，安踏投入大量資金，以建設(shè)200個左右的旗艦店。另外，值得一提的是，安踏的網(wǎng)點擴張和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網(wǎng)點擴張已經(jīng)進入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡單地為擴大銷售業(yè)績，而是將品牌建設(shè)、市場影響、銷售業(yè)績和長遠發(fā)展有機結(jié)合在一起。

　　而在2006年以后，安踏的專賣體系漸入佳境。安踏在全國范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設(shè)，進入運動文化大賣場時代。同時，安踏還有意進入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)。根據(jù)安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設(shè)特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設(shè)運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　不斷超越的草根思維

　　一位在丁志忠身邊工作多年的高管曾說，丁志忠最大的優(yōu)點是善于學(xué)習(xí)，而且反應(yīng)敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光環(huán)籠罩。但市場并非沒有疑問，很多人想知道，丁志忠到底是戰(zhàn)術(shù)高手還是戰(zhàn)略家。

　　安踏上市之后，資金自然是比較充裕的(據(jù)稱賬上有35億現(xiàn)金)。安踏上市之后的計劃還包括做一個高端的品牌。這個高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考慮收購一個較高端的國際品牌，不過目前還沒有落實對象。

　　過去幾年，安踏在不斷超越自我。20世紀90年代末，安踏的年銷售額還只有幾千萬，而雙星已經(jīng)做到了十多億。但幾年后，安踏超越了雙星。而在另一個本土勁敵李寧面前，安踏不再處于劣勢了。2002年，當(dāng)時李寧的銷售額大約12個億，而安踏只有4個億左右。而從2007年上半年的財務(wù)報表來看，安踏和李寧的銷售額相差已經(jīng)不太大了�，F(xiàn)在，有了大筆資金的安踏能否有更驚人的速度呢？

　　當(dāng)然，說到速度，和安踏這樣的公司相比，耐克有過之而無不及。因為，耐克只用了約30年時間就成為了一家世界500強公司。上世紀80年代中期，在“耐克”投產(chǎn)約10年后，耐克公司的年營業(yè)額超過了37億美元，占有美國運動鞋業(yè)市場的一半以上的分額。到1999年，耐克公司年銷售額高達95億美元，并跨入《財富》雜志的500強行列，被譽為“近20年來世界成功的消費品公司”。將原來同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達斯、銳步甩在了身后。

　　耐克起源于夢想。上世紀60年代初，當(dāng)菲爾·奈特還在斯坦福攻讀碩士學(xué)位時，建立一個世界頭號運動鞋公司就成為了他的目標。他的一篇學(xué)期論文的題目就是——《在運動鞋領(lǐng)域建立一家小型企業(yè)，利用廉價的日本勞動力生產(chǎn)一種質(zhì)優(yōu)價廉的運動鞋，打敗市場霸主阿迪達斯》。也許是因為商業(yè)環(huán)境的不同，菲爾·奈特一開始就具有了跨越國界調(diào)動資源的眼光。

　　1972年，“耐克”產(chǎn)品正式投產(chǎn)。也是在這時，耐克開始確立了日后受人稱道的虛擬經(jīng)營模式，牢牢把握產(chǎn)品研發(fā)與品牌營銷的核心環(huán)節(jié)，自己不生產(chǎn)一雙鞋。耐克在全球?qū)で笊�產(chǎn)伙伴，它的生產(chǎn)部門見證了制鞋業(yè)在全球梯級轉(zhuǎn)移的過程。從日本、韓國到臺灣地區(qū)，再到中國大陸、印度和越南等地。

　　另外，和安踏這樣的出身草根的企業(yè)不同，創(chuàng)業(yè)之初的耐克就是一家精英公司。不僅僅是菲爾·奈特本人，在耐克公司的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)革新領(lǐng)域，有數(shù)百名研究人員，其中許多人擁有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的博士后學(xué)位。此外，公司還設(shè)立了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人員甚至足病醫(yī)生和整形大夫。

　　安踏也許對耐克的Air Force技術(shù)不大服氣，因為它終究是簡單、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品質(zhì)保障能力畢竟是耐克成功的重要支點，更何況，氣墊鞋與喬丹時代的街頭流行文化同行，已經(jīng)成為了耐克的一種不可磨滅的文化記憶。此外，耐克在品牌營銷上也體現(xiàn)了高超的技巧�？粗�那些全球閃光的體壇巨星和全球各地的耐克迷，很難想象，尋常公司能在短期內(nèi)將資源積累到如此程度。

　　應(yīng)該說，在企業(yè)發(fā)展的原點上，耐克和安踏的基因也是不一樣。其中的差異，不僅僅在于國情，也在于企業(yè)的整體創(chuàng)新戰(zhàn)略。安踏的近期愿景是，到2011年，安踏在中國市場的品牌美譽度、市場份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十�；�于這個戰(zhàn)略目標，安踏開始采取了三方面的措施：第一是品牌升級；第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細化；第三是繼續(xù)抓住我們定位的大眾消費。

　　第三條耐人尋味。憑心而論，即使到了目前這個階段，拿安踏和耐克比優(yōu)劣，意義不大。在中國市場上，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏這些品牌還是各得其所，尚未到正面交鋒之時。而安踏也顯得很有耐心，因為安踏的大眾價位還將延續(xù)下去。除非它的品牌價值在短期內(nèi)有爆發(fā)式的提升。堅持是一種商業(yè)智慧，在日本，阿迪達斯和耐克做不過美津濃，而在中國，美津濃也做不過安踏。成為世界級品牌當(dāng)然也是丁志忠的夢想，不過，“企業(yè)首先是全國的，然后才是全球的。”