安踏 超越對手的草根思維

    勞動力始終是制造業(yè)在全球遷徙的主要動因。1970年，美國的人均GDP是4814美元，而日本是1967美元，因此，和日本鞋廠合作是耐克的必然選擇；同樣的道理，1990年，韓國的人均GDP是6482美元，而中國是1634元人民幣，因此制鞋必然會撤出韓國。勞動力資源上優(yōu)勢使得中國在過去20多年成為了制造業(yè)發(fā)展的溫床。在這個大環(huán)境下，中國的制造業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一大批財富英雄。丁志忠就是其中之一。 　　

　　一位在丁志忠身邊工作多年的高管曾說，丁志忠最大的優(yōu)點是善于學習，而且反應敏捷。在安踏上市后，丁志忠的財富與榮譽更是大幅飆升。但市場并非沒有疑問，很多人想知道，丁志忠到底是戰(zhàn)術(shù)高手還是戰(zhàn)略家。 　　

　　我們都是草根英雄 　　

　　最近，安踏公司舉辦了一個活動：“安踏十大草根英雄人物評選”，評選由公司的數(shù)千名普通員工投票，員工中誰的事跡感動大眾和評委，就能贏得“十大草根英雄”席位。相對于管理部門的“官方”評優(yōu)，“草根英雄評選”是一個民間的活動。到授獎的時候，這些來自生產(chǎn)一線的“草根英雄”與級別比自己“高九級”的安踏董事局主席丁志忠站在了一起。 　　

　　除了生產(chǎn)線上的工人，在安踏，“草根”有著更廣泛的含義。2006年以來，安踏發(fā)起了安踏CBA草根計劃，由圓夢CBA安踏KO街球賽、安踏選秀CBA訓練營和圓夢CBA安踏KO街球賽總決賽暨球迷嘉年華等三部分組成，面向那些有著體育夢的普通年輕人，幫助他們實現(xiàn)從“草根”到球星的夢想。“草根”已經(jīng)成為安踏文化的一個核心�；蛟S，對于草根文化，安踏的一條新廣告最有詮釋力。“你沒有他的天賦，你沒有他的條件，你無人喝彩？世界不公平？讓心跳成為你的宣言，讓傷疤成為你的勛章，讓不公平的世界，在你面前低頭！” 　　

　　作為體育用品生產(chǎn)商，安踏在“草根”市場上深耕了15年。14歲－26歲之間的年輕人是安踏的主消費群。這個群體在中國多達上億之眾，而他們中間的大多數(shù)屬于“買不起耐克的人”(安踏鞋的價格大約相當于耐克的1/3強)�！安莞�”是丁志忠認定的安踏文化精神。消費者和員工是“草根”群體，安踏是“草根”企業(yè)，而他自己，則是“草根”企業(yè)家。 　　

　　事實證明，在商界，丁志忠成為了名副其實的“草根”英雄。去年7月25日，在港交所上市僅僅15天的安踏體育(HK2020)收盤價8.4港元，較上市價格5.28港元上漲59%，市值達到209.16億港元，首次超過了李寧(收盤價19.94港元，市值206.04億港元)，成為中國市值最大的體育用品企業(yè)。而丁志忠的個人財富也飆升到了137億港元。隨后，到今年初，在2007CCTV中國經(jīng)濟年度人物評選中，安踏公司丁志忠出現(xiàn)在候選人名單上。 　　

　　開辟草根的銷售渠道 　　

　　在晉江陳埭鎮(zhèn)，1999年以前的安踏從外表看來并沒有什么特別之處，和當?shù)仄渌�鞋廠一樣，是一家普通的家族企業(yè)。晉江的制鞋業(yè)始于上世紀80年代。20世紀80年代初，有一位晉江人從泉州當時赫赫有名的耐克鞋廠(1983年由美國耐克投資，后遷往福建莆田市)將旅游鞋生產(chǎn)引入了晉江，后來就陸陸續(xù)續(xù)有人跟著做了起來。在這之前，晉江陳埭鎮(zhèn)是福建省有名的貧困鄉(xiāng)之一，制鞋作為一種生計，在那里迅速得到了推廣。 　　

　　那個時候的晉江鞋廠條件相當簡陋，只有一些簡單的制鞋設備，廠房則多是石頭、毛氈搭起的毛氈房。當時，一位來自臺灣的制鞋技師在看了晉江家庭作坊的機器之后，不禁啞然失笑：“他們粘鞋底還在用電烤箱和煤油烤箱，感覺像是在煎雞蛋�！碑敃r，臺資鞋廠的機械化程度已經(jīng)很高。 　　

　　安踏的起步應該追溯到這一時期。1987年，17歲的丁志忠?guī)е?00雙鞋去了北京，和同鄉(xiāng)一起去推銷運動鞋。而在家鄉(xiāng)，他的父親，今天安踏的董事長丁和木在那時已與人合伙辦起了鞋廠。陳埭鞋廠發(fā)展很快。到1999年前后，陳埭鎮(zhèn)出現(xiàn)了3000多家鞋廠，已然成為了中國旅游鞋行業(yè)舉足輕重的生產(chǎn)基地。 　

　　20世紀90年代中期安踏的年銷售額也只在1000萬元左右。在當時，晉江有不少企業(yè)的規(guī)模比安踏大，在當?shù)氐拿麣庖脖劝蔡ご蟆６�不同之處在于，除了正常的海外訂單，安踏將市場注意力一直集中在國�?nèi)，致力于開拓國內(nèi)市場的分銷渠道。當然這一點并不被看作是什么優(yōu)勢，因為很多企業(yè)手中有大筆的OEM訂單，有穩(wěn)定的利潤。何況在國內(nèi)做分銷，受制于市場，僅有雙星、李寧在主導國內(nèi)市場，像陳埭鎮(zhèn)這樣的鞋廠去拓展國內(nèi)市場，費力不討好，既浪費錢，又收效甚微，國內(nèi)市場對他們而言并不是那么具有吸引力。 　　

　　但丁志忠有不同的見解。在北京滾打5年，丁志忠和很多去那里做營銷的同鄉(xiāng)一樣，背負著一個重要的使命：為晉江產(chǎn)的鞋開辟銷售渠道。5年下來，丁志忠除了積累了大量的營銷經(jīng)驗之外，也確實很好地完成了這個使命。在北京，丁志忠讓自己銷售的鞋走進了所有的大型商場，網(wǎng)絡上的優(yōu)勢為安踏后來的發(fā)展鋪平了道路；時至今日，進大型商場對安踏的同城兄弟們?nèi)匀皇且粋�難題。同時，在市場一線做銷售，在對消費心理、消費習慣有了很多細膩的感受時，丁志忠也明白了一個道理：消費者喜歡什么樣的產(chǎn)品，企業(yè)就應該生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。像鞋這樣的日常消費品，每個人都需要，所以市場很大。而在中國，體育用品業(yè)剛剛起步，市場空間不可限量。從北京回到陳埭打理家族生意時，丁志忠就打定主意：一定要把鞋廠做大。 　　

　　對安踏來說，除了當?shù)赝�行，制鞋業(yè)的另一股力量早已存在——那就是廣東東莞一帶的臺資企業(yè)。20世紀80年代中期，由于成本壓力，臺灣鞋廠的老板們離開了臺灣，由于當時到大陸要轉(zhuǎn)道香港，于是，廣東成為了他們在大陸的第一落腳點。在運動鞋加工業(yè)內(nèi)，三家規(guī)模最大的制鞋企業(yè)——寶成、清祿、豐泰——都來自臺灣，尤其是寶成，這家由臺灣教師蔡其瑞在臺灣鹿港創(chuàng)辦的公司，在20世紀90年代成長為全球最大的運動鞋加工商，在中國內(nèi)地、印度、菲律賓等地擁有100多條生產(chǎn)線，年產(chǎn)運動鞋達1億雙。在規(guī)模方面，臺資企業(yè)與晉江企業(yè)不可同日而語。 　　

　　但臺灣系終究沒有成為晉江企業(yè)的對手，寶成和安踏也并非競爭對手。在2002年以后，安踏鞋甚至開始在寶成下單。代工是臺灣系的主要模式，在島內(nèi)發(fā)展的階段，它們就做出了選擇。由于島內(nèi)市場狹小，臺灣人做鞋，一開始就是以做貼牌為主。不過，和晉江代工企業(yè)的品位不同，寶成等臺資企業(yè)服務的對象都是世界一流的品牌，他們的客戶主要是耐克、阿迪達斯、銳步、PUMA等品牌。眾多的晉江鞋廠只能給國際二線品牌打工。 　　

　　國內(nèi)市場成為晉江鞋企業(yè)追逐的熱門，要追溯到1999年，這一年，安踏成為了晉江鞋產(chǎn)區(qū)名氣最大的公司。 　　

　　打造運動文化大賣場 　　

　　安踏的另一個源頭來自丁志忠的岳父丁思忍創(chuàng)辦的企業(yè)。1994年和2000年，丁思忍以注冊地在香港的安踏企業(yè)公司成立了安踏福建和安踏中國公司，主要在中國從事鞋類制造和銷售。2000年和2002年，丁思忍先后向安踏福建增資1470萬元。2002年4月，由丁志忠及父兄創(chuàng)辦的晉江世發(fā)投資3000萬元人民幣，持有安踏福建60%的股權(quán)，丁思忍通過安踏企業(yè)公司持有另外40%的股權(quán)。2002年5月1日，丁思忍簽署一項協(xié)議，將其持有的安踏福建和安踏中國權(quán)益無償轉(zhuǎn)讓給丁志忠。同日，晉江世發(fā)全體股東簽署協(xié)議，將持有的權(quán)益無償轉(zhuǎn)讓給丁志忠。由此，丁志忠成安踏福建和安踏中國的唯一持有人。 　　

　　盡管家族的支持使丁志忠有了很好的基礎(chǔ)，但他的成功并非來自饋贈。1999年，時年30歲的丁志忠出任安踏集團總經(jīng)理，他召集公司高層開會作出一個重要的決定：和國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請當時如日中天的乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。請明星做廣告，在國內(nèi)早已有之，略有不同的只是，安踏按照運動鞋的行業(yè)定位聘請了一個運動明星。在當時，國內(nèi)運動明星擔綱廣告主角還是頭一回。第一支主題為“我選擇，我喜歡”的廣告在央視甫一播出，在國內(nèi)消費者中引起很大的反響，使安踏迅速贏得了很高的認知度。 　　

　　對于安踏，在晉江眾多的鞋廠多半是把它的成功歸結(jié)為廣告的先行一步。在方圓不大的晉江市，幾千家大大小小的鞋廠都是在相同的時間走上了創(chuàng)業(yè)路，十幾年的浸淫讓彼此知根知底。 　　

　　民營企業(yè)家誰也不服誰，當?shù)赝�行們的這種情緒就像毒癮一樣傳播散開：你找孔令輝，那我就找王楠、馬琳。乒乓球運動員找完了，我就找羽毛球運動員，都沒有了就把影視明星找來。 　　

　　這一撥倉促出戰(zhàn)的同行們似乎來不及拿出更多的創(chuàng)意，他們的做法就是沿著安踏的成名路線走一遍，花大價錢請形象代言人，耗巨資做市場推廣，其中不少企業(yè)是匆匆忙忙地上路，開足馬力追趕安踏。一時間，央視五套的運動鞋廣告鋪天蓋地，由于這些運動鞋廣告基本上來自晉江，所以在一段時間內(nèi)被稱之為“福建頻道”、“晉江頻道”。 　　

　　不過，說安踏的成功是因為廣告是不公平的。因為，安踏成功的真正關(guān)鍵在于渠道。有賴于丁志忠及其父兄自20世紀80年代開始建立的市場網(wǎng)絡，到2002年前后，安踏基本形成了覆蓋全國(縣)市級城市以上的專賣網(wǎng)，在當?shù)赝�行中有著最大的本土市場最大覆蓋率。這個根基在安踏打出廣告之時釋放了很大的能量，否則，1999年的安踏在打出廣告后很難實現(xiàn)35%的增長。 　　

　　而到2003年，安踏銷售網(wǎng)絡大規(guī)模轉(zhuǎn)入直營。截止到2005年年底，安踏已經(jīng)控制了40%的終端。而這40%的自營店，占據(jù)了公司60%的銷售額。同時，安踏投入大量資金，以建設200個左右的旗艦店。另外，值得一提的是，安踏的網(wǎng)點擴張和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網(wǎng)點擴張已經(jīng)進入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡單地為擴大銷售業(yè)績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業(yè)績和長遠發(fā)展有機結(jié)合在一起。 　

　　而在2006年以后，安踏的專賣體系漸入佳境。安踏在全國范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。同時，安踏還有意進入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)。根據(jù)安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡。 　　

　　不斷超越的草根思維 　　

　　一位在丁志忠身邊工作多年的高管曾說，丁志忠最大的優(yōu)點是善于學習，而且反應敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光環(huán)籠罩。但市場并非沒有疑問，很多人想知道，丁志忠到底是戰(zhàn)術(shù)高手還是戰(zhàn)略家。 　　

　　安踏上市之后，資金自然是比較充裕的(據(jù)稱賬上有35億現(xiàn)金)。安踏上市之后的計劃還包括做一個高端的品牌。這個高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考慮收購一個較高端的國際品牌，不過目前還沒有落實對象。 　　

　　過去幾年，安踏在不斷超越自我。20世紀90年代末，安踏的年銷售額還只有幾千萬，而雙星已經(jīng)做到了十多億。但幾年后，安踏超越了雙星。而在另一個本土勁敵李寧面前，安踏不再處于劣勢了。2002年，當時李寧的銷售額大約12個億，而安踏只有4個億左右。而從2007年上半年的財務報表來看，安踏和李寧的銷售額相差已經(jīng)不太大了�，F(xiàn)在，有了大筆資金的安踏能否有更驚人的速度呢？ 　　

　　當然，說到速度，和安踏這樣的公司相比，耐克有過之而無不及。因為，耐克只用了約30年時間就成為了一家世界500強公司。上世紀80年代中期，在“耐克”投產(chǎn)約10年后，耐克公司的年營業(yè)額超過了37億美元，占有美國運動鞋業(yè)市場的一半以上的分額。到1999年，耐克公司年銷售額高達95億美元，并跨入《財富》雜志的500強行列，被譽為“近20年來世界成功的消費品公司”。將原來同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達斯、銳步甩在了身后。 　　

　　耐克起源于夢想。上世紀60年代初，當菲爾·奈特還在斯坦福攻讀碩士學位時，建立一個世界頭號運動鞋公司就成為了他的目標。他的一篇學期論文的題目就是——《在運動鞋領(lǐng)域建立一家小型企業(yè)，利用廉價的日本勞動力生產(chǎn)一種質(zhì)優(yōu)價廉的運動鞋，打敗市場霸主阿迪達斯》。也許是因為商業(yè)環(huán)境的不同，菲爾·奈特一開始就具有了跨越國界調(diào)動資源的眼光。 　　

　　1972年，“耐克”產(chǎn)品正式投產(chǎn)。也是在這時，耐克開始確立了日后受人稱道的虛擬經(jīng)營模式，牢牢把握產(chǎn)品研發(fā)與品牌營銷的核心環(huán)節(jié)，自己不生產(chǎn)一雙鞋。耐克在全球?qū)で笊�產(chǎn)伙伴，它的生產(chǎn)部門見證了制鞋業(yè)在全球梯級轉(zhuǎn)移的過程。從日本、韓國到臺灣地區(qū)，再到中國大陸、印度和越南等地。 　　

　　另外，和安踏這樣的出身草根的企業(yè)不同，創(chuàng)業(yè)之初的耐克就是一家精英公司。不僅僅是菲爾·奈特本人，在耐克公司的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)革新領(lǐng)域，有數(shù)百名研究人員，其中許多人擁有生物力學、實驗生理學、工程技術(shù)、工業(yè)設計學、化學和各種相關(guān)領(lǐng)域的博士后學位。此外，公司還設立了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經(jīng)營人員甚至足病醫(yī)生和整形大夫。 　　

　　安踏也許對耐克的Air Force技術(shù)不大服氣，因為它終究是簡單、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品質(zhì)保障能力畢竟是耐克成功的重要支點，更何況，氣墊鞋與喬丹時代的街頭流行文化同行，已經(jīng)成為了耐克的一種不可磨滅的文化記憶。此外，耐克在品牌營銷上也體現(xiàn)了高超的技巧�？粗�那些全球閃光的體壇巨星和全球各地的耐克迷，很難想象，尋常公司能在短期內(nèi)將資源積累到如此程度。 　　

　　應該說，在企業(yè)發(fā)展的原點上，耐克和安踏的基因也是不一樣。其中的差異，不僅僅在于國情，也在于企業(yè)的整體創(chuàng)新戰(zhàn)略。安踏的近期愿景是，到2011年，安踏在中國市場的品牌美譽度、市場份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十�；�于這個戰(zhàn)略目標，安踏開始采取了三方面的措施：第一是品牌升級；第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細化；第三是繼續(xù)抓住我們定位的大眾消費。 　　

　　第三條耐人尋味。憑心而論，即使到了目前這個階段，拿安踏和耐克比優(yōu)劣，意義不大。在中國市場上，耐克、阿迪達斯、李寧、安踏這些品牌還是各得其所，尚未到正面交鋒之時。而安踏也顯得很有耐心，因為安踏的大眾價位還將延續(xù)下去。除非它的品牌價值在短期內(nèi)有爆發(fā)式的提升。堅持是一種商業(yè)智慧，在日本，阿迪達斯和耐克做不過美津濃，而在中國，美津濃也做不過安踏。成為世界級品牌當然也是丁志忠的夢想，不過，“企業(yè)首先是全國的，然后才是全球的。”