安踏：要做紅海中最大的

    1月12日，07-08賽季CBA全明星賽前夜，“首屆CBA安踏裝備設(shè)計(jì)大賽頒獎(jiǎng)典禮”在成都舉辦，“CBA安踏裝備設(shè)計(jì)大賽就是要讓CBA的草根球迷為我們的CBA設(shè)計(jì)戰(zhàn)靴、全明星戰(zhàn)袍及總冠軍T恤�！边@是主辦者的想法，這個(gè)參與性極強(qiáng)的活動(dòng)，也更突出了安踏的“草根”想法。

    “草根文化”，是創(chuàng)始人丁志忠認(rèn)定的品牌精神，安踏從來不是藍(lán)海企業(yè)，哪怕在“藍(lán)海戰(zhàn)略”最為流行的2006年，也從未打算尋找自己的藍(lán)海�！八{(lán)海很小，但是安踏要做紅海中最大的�！彼麑Α渡虅�(wù)周刊》說。

    自認(rèn)“草根”的丁志忠?guī)ьI(lǐng)安踏集團(tuán)在2007年上演了現(xiàn)代版“灰姑娘與水晶鞋”的故事，上市、奧運(yùn)營銷戰(zhàn)，簽約NBA明星，一系列眼花繚亂的運(yùn)作，讓這個(gè)“草根”品牌成功融入“主流社會”。

    CBA贊助商

    “清醒”這個(gè)詞語很適用于形容37歲的福建人丁志忠。他非常明白自己企業(yè)的品牌定位和產(chǎn)品定位，也正因如此，他知道怎樣抓住眼前的機(jī)會，也知道為將來做怎樣的準(zhǔn)備。

    在沒有贊助CBA之前，安踏更像個(gè)休閑品牌，而到了2007年7月在香港上市僅僅15天，市值就達(dá)到209億港元，也讓安踏擁有了投資者認(rèn)可的專業(yè)形象。這個(gè)形象正是通過籃球，特別是通過贊助CBA中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽樹立起來的。

    但是，時(shí)間倒回到2004年，并沒有多少人看好CBA的商業(yè)前景。那時(shí)四處尋找知名體育品牌贊助的CBA還在商業(yè)經(jīng)營的起跑線上，CBA聯(lián)賽的主辦方中國籃球協(xié)會先后找到了當(dāng)時(shí)中國體育用品市場上的前三名，但均被拒絕。

    2004年11月，安踏與CBA簽署了一份長達(dá)4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為CBA聯(lián)賽唯一指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商。如今，CBA已經(jīng)成為了中國最賺錢的職業(yè)聯(lián)賽，而伴隨著CBA的成長，CBA賽場上不僅出現(xiàn)了大量的安踏場地廣告，球員身上的球衣球鞋也都印上了安踏的紅色商標(biāo)。

    你可以說，安踏與CBA最初的合作是因?yàn)樗鼪]有當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)前三甲那么多資源可供選擇，但是，從此后三年多丁志忠的幾步棋可以看出他對這個(gè)平臺的認(rèn)可。

    簽約的第二年，2005年新的賽季，丁志忠就決定投入大成本進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，為2005-2006新賽季開發(fā)“王者系列”專業(yè)籃球鞋。

    為確定這種籃球鞋的規(guī)格，安踏研究人員配合賽事人員，記錄、分析并且調(diào)查了20場CBA籃球比賽里所有的運(yùn)動(dòng)細(xì)則──跑步、跳躍、強(qiáng)對抗、單腳或雙腳站立、變向、急停等等。他們還向運(yùn)動(dòng)員和教練員們請教，在特定的位置上，哪些動(dòng)作和技巧對取得勝利是至關(guān)重要的；隊(duì)醫(yī)們還會告訴研究人員，什么樣的腳部運(yùn)動(dòng)會帶來最大的損傷。

    安踏成立了自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)“運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”并配備了專業(yè)人才，專門從事人體力學(xué)和產(chǎn)品功能的研究。專業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍讓“王者系列”籃球鞋的研發(fā)非常順利。三款分別命名為“豹派”、“獅派”、“鷹派”的戰(zhàn)靴運(yùn)用了安踏的自主技術(shù)“芯技術(shù)(A-Core)”，不僅大大提高CBA專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的彈跳能力，同時(shí)做到劇烈運(yùn)動(dòng)中吸震效果最好，給腳踝、腳掌絕佳的保護(hù)。鞋面采用全粒面真皮，加強(qiáng)鞋子的透氣性和包腳性，內(nèi)襯材料采用一種防霉抗菌絨面襯里，這種透氣、排汗的材料不僅讓雙腳更舒適，而且能讓高強(qiáng)度比賽后腳底“冷靜”下來，避免出汗球鞋發(fā)散的異味。還有中掌的TPU承托盤盡職盡責(zé)，在關(guān)鍵位置提供良好支持，不僅增加了鞋的牢固度，還可以有效防止啟動(dòng)和急停時(shí)扭傷雙腳。這些技術(shù)得到了CBA的官方認(rèn)可，三款籃球鞋出現(xiàn)在CBA隊(duì)員奔跑跳躍的腳上。

    賽場之外，為培育CBA的品牌形象和公益形象，安踏是“CBA與我共成長公益計(jì)劃”第一個(gè)積極響應(yīng)和支持的捐贈(zèng)者，捐贈(zèng)了100萬元人民幣及價(jià)值200萬元的安踏產(chǎn)品，該項(xiàng)目的資金用以援建希望小學(xué)、CBA希望圖書室、CBA希望體育室或籃球場等公益項(xiàng)目。

    因?yàn)閷�CBA項(xiàng)目的良好運(yùn)作，2006年，安踏如愿和CBA再簽訂了6年的合同。而在這個(gè)基礎(chǔ)上，安踏要更高地起跳，目標(biāo)：NBA。

    從CBA到NBA

    “2007年6月29日，我們開始全球路演，而引入火箭的投資作為基石投資者在6月27日就定了下來�！卑蔡て放乒芾碇行目偙O(jiān)徐陽對記者回憶說，“火箭這樣在國內(nèi)享有較高知名度的NBA球隊(duì)，一方面可以給安踏品牌帶來人氣，另一方面，雙方有機(jī)會合作更好�！�

    休斯敦火箭隊(duì)老板萊斯利·亞歷山大一直看好中國市場，2002年姚明登陸NBA加盟火箭隊(duì)，亞歷山大下定決心要賭一把“中國概念”。目前的火箭俱樂部價(jià)值從2億美元增值翻番到4億美元，亞歷山大初嘗中國甜頭，決定再接再厲。

    國內(nèi)的體育用品公司中，李寧公司是簽約NBA球員的第一家，先有達(dá)蒙·瓊斯，后有大鯊魚奧尼爾，之后還有火箭的海耶斯。匹克則在2006年巴蒂爾被交換到火箭隊(duì)之后與之簽約。

    安踏也擠進(jìn)了火箭隊(duì)小小的更衣室里。2007年9月，亞歷山大向安踏舉薦了斯科拉，安踏隨之順利與之簽約�！皝啔v山大成了安踏的免費(fèi)球探�！毙礻栃ΨQ，如果沒有他的斡旋協(xié)調(diào)，安踏不可能只靠與斯科拉經(jīng)紀(jì)人的Email和電話聯(lián)系，就基本敲定了斯科拉的代言草簽。在火箭確定引進(jìn)弗朗西斯后，安踏同樣先人一步，簽下弗朗西斯。

    2007年11月9日，丁志忠與徐陽飛抵休斯敦。在第二天火箭和雄鹿比賽的“YY大戰(zhàn)”(姚明和易建聯(lián))前，宣布了安踏簽約斯科拉的新聞，并在第二天的比賽后宣布安踏和火箭結(jié)成四位一體的“戰(zhàn)略合作伙伴”，從廣告、球員、籃球鞋和訓(xùn)練營角度，深度整合CBA和NBA。

    徐陽介紹說：“安踏還簽下了火箭隊(duì)的教練阿德爾曼以及非常適應(yīng)阿德爾曼‘普林斯頓’戰(zhàn)術(shù)體系的邦齊·維爾斯�！�

    更重要的是，丁志忠和徐陽要做的不僅僅是來到NBA，還要將安踏已經(jīng)有的資源和NBA整合起來，那就是CBA。安踏需要在兩個(gè)比賽間來一次乘法。安踏的方法是，通過火箭的季前賽訓(xùn)練營幫助國內(nèi)有潛質(zhì)的籃球運(yùn)動(dòng)員成長。具體的計(jì)劃是，幫助國內(nèi)有潛質(zhì)的運(yùn)動(dòng)員在夏季加盟“CBA安踏星銳火箭訓(xùn)練營”，面對面接受阿德爾曼的指導(dǎo)，以及斯科拉、弗朗西斯和維爾斯的“陪練”。反過來，獲得訓(xùn)練營特訓(xùn)、實(shí)力提高的這些運(yùn)動(dòng)員在國內(nèi)聯(lián)賽的精彩表現(xiàn)，又會讓安踏的CBA贊助顯得專業(yè)且有更多營銷機(jī)會。

    當(dāng)初為了打動(dòng)斯科拉、弗朗西斯，安踏簽下耐克著名的喬丹“氣墊鞋”設(shè)計(jì)師比爾·彼得森作為合作伙伴，在2008年二三月份就會推出專為安踏設(shè)計(jì)的新品。六七月份訓(xùn)練營啟動(dòng)，八九月份奧運(yùn)會之后利用斯科拉在國內(nèi)展開安踏的品牌推廣活動(dòng)，恰好可以覆蓋CBA和NBA賽季結(jié)束、新賽季開始之前的空檔期。

    從一個(gè)當(dāng)年不知名的CBA出發(fā)，3年后得以打通NBA資源，這些資源對于安踏這個(gè)急于發(fā)展壯大的企業(yè)而言，則意味著更大的市場和消費(fèi)者更高的認(rèn)同。

    實(shí)際上，2004年丁志忠曾聘請咨詢公司AT科爾尼來共同確認(rèn)安踏的DNA，明確市場定位，制定發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)安踏的品牌知名度和規(guī)模都逐漸增長，丁志忠開始有機(jī)會和能力思考公司如何進(jìn)一步“變大”。而要做大，亟待解決的問題有兩個(gè)：一，安踏的目標(biāo)市場在哪里；二，如何形成與競爭對手的差異化策略。

    經(jīng)過市場和消費(fèi)者調(diào)查后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就中低端市場而言，“大約還有5億中國消費(fèi)者買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會成為安踏的目標(biāo)顧客”。在明確定位之后，安踏壓抑住“價(jià)格上調(diào)”的誘惑�！霸诹闶蹆r(jià)格上，我們比李寧的產(chǎn)品低20%-30%。”安踏首席運(yùn)營官賴世賢說，考慮到耐克、阿迪達(dá)斯的體育明星風(fēng)尚，以及李寧公司的“金牌光環(huán)”，安踏開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運(yùn)動(dòng)員作為代言人。對于不能隨心所欲做營銷的安踏，這樣的品牌策略不會帶來太大的財(cái)務(wù)壓力。

    與此同時(shí)，丁志忠發(fā)現(xiàn)，市場開始出現(xiàn)分化�！耙恍┕�司逐步走運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝的路線，另一些公司開始聚焦在一些專業(yè)市場，例如籃球和網(wǎng)球�！彼�承認(rèn)，在此前的品牌創(chuàng)立階段，和很多晉江企業(yè)一樣，安踏有些搖擺，呈現(xiàn)過娛樂時(shí)尚風(fēng)格，比如找蕭亞軒做代言人，盡管這位歌星代言的那款產(chǎn)品賣得很好，但丁志忠還是很快判斷這是一個(gè)錯(cuò)誤，及時(shí)轉(zhuǎn)回到專業(yè)運(yùn)動(dòng)的道路上。

    有了這樣的品牌認(rèn)知，可以確定丁志忠與CBA簽約以及后來的大手筆投入并非誤打誤撞，而是清醒的戰(zhàn)略選擇。

    品牌第一戰(zhàn)

    但是，1999年丁志忠曾經(jīng)走出了日后被證明是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，今天看來，這關(guān)鍵一步多少確實(shí)有些誤打誤撞的幸運(yùn)。

    1999年，安踏的年銷售額還不上億，丁志忠就驚人地開始了品牌宣傳，以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，同時(shí)拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的約500萬元在央視體育頻道投放廣告。那年李寧公司簽約的廣告明星是名模瞿穎。老實(shí)說，當(dāng)時(shí)的丁志忠并不算懂得體育營銷，但是找有潛力的體育明星當(dāng)代言人，而非影視紅星，后來被證明是安踏關(guān)鍵性的決策。

    2000年，安踏押寶成功：孔令輝在悉尼奧運(yùn)會上奪得乒乓球男單冠軍，炙手可熱的冠軍在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”的安踏品牌口號，安踏幾乎是一炮打響。

    從孔令輝踏上奧運(yùn)冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺的一刻起，安踏的“好運(yùn)”接踵而至。2000年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍。這一年，也正是中國體育用品市場醞釀劇變的一年。國內(nèi)老大李寧公司盡管仍然把阿迪達(dá)斯和耐克拋在身后，但已經(jīng)連續(xù)3年增長緩慢; 阿迪達(dá)斯和耐克則在嚴(yán)密布局中國市場; 晉江鞋業(yè)也開始紛紛冒出小荷一角。眼光加運(yùn)氣，安踏走對了體育營銷的第一步。同期，安踏開始在全國范圍內(nèi)建立銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。為了在北京、成都、沈陽市場更順利地?cái)U(kuò)張，當(dāng)時(shí)的安踏公司通過免息貸款注資等方式扶持了幾家大分銷商,而丁氏家族成員還直接參與廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，持有這些分銷商部分股權(quán)。渠道擴(kuò)張之后，安踏的市場份額和規(guī)模開始擴(kuò)張。在快步成長中，安踏成為國內(nèi)體育用品市場生猛的第二梯隊(duì)。

    也就在2000年，“安踏”被國家工商行政管理局商標(biāo)局評為“中國馳名商標(biāo)”，其產(chǎn)品也被認(rèn)定為“中國名牌產(chǎn)品”，這個(gè)草根品牌開始得到更多承認(rèn)。翌年，中國商業(yè)聯(lián)合會和中華全國商業(yè)信息中心聯(lián)手在人民大會堂舉辦的2001年度中國市場商品銷售信息發(fā)布會上，安踏運(yùn)動(dòng)鞋取得了2001年度運(yùn)動(dòng)鞋市場綜合占有率第一的好成績。

    自此開始，“安踏”牌旅游運(yùn)動(dòng)鞋在同類產(chǎn)品中連續(xù)六年蟬聯(lián)第一。截至2007年6月30日財(cái)報(bào)顯示，安踏在中國各地管理和經(jīng)營4238家特許零售門市。營業(yè)額至14.977億元人民幣。

    哪怕今天已經(jīng)簽約國際國內(nèi)眾多知名體育明星之后，晉江安踏工業(yè)園區(qū)丁志忠寬大的辦公室里，還只掛了唯一一張大幅的體育明星照片——當(dāng)然，正是帶給安踏成長過程中決定性影響的孔令輝，這張孔令輝穿著領(lǐng)獎(jiǎng)服，掛著金牌的照片非常醒目�？梢姟翱琢钶x一役”在丁志忠眼中的分量。

    安踏是眾多晉江體育用品企業(yè)中，第一個(gè)大攻勢進(jìn)行“明星＋央視廣告”的企業(yè)。有意思的是，緊接著的同鄉(xiāng)們也紛紛聘請明星擔(dān)任代言人，到央視五套投放大量廣告，希望能夠成為“安踏第二”，此舉導(dǎo)致央視體育頻道一度被戲稱為“晉江運(yùn)動(dòng)鞋頻道”。

    我們原來是草根

    在完成市場定位思考后，2005年的丁志忠開始考慮上市。此前一年，李寧成功在香港上市。安踏不進(jìn)則退。

    丁志忠不得不再次思考安踏的未來：李寧成功上市，阿迪達(dá)斯和耐克連續(xù)保持高增長，并且牢牢控制著市場銷售額前兩名的地位。雖然安踏在這一年也不遜色，它已經(jīng)連續(xù)第五年成為中國運(yùn)動(dòng)鞋綜合市場第一名，但同時(shí)，它也遇到成長中的新門檻：如何徹底地由一家生產(chǎn)型的公司向品牌營銷公司轉(zhuǎn)型。

    他很清醒地認(rèn)識到，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的“我選擇，我喜歡”的廣告語對消費(fèi)者已經(jīng)失去了吸引力。安踏需要重新審視自己，找到更有內(nèi)涵、更有代表性的品牌理念。

    這一次安踏挑選了國際著名廣告公司威智湯遜，這家國際著名廣告公司曾經(jīng)是耐克的合作伙伴。智威湯遜與安踏一起回過頭去重新審視安踏1994年從福建小城成長起來的歷程。他們發(fā)現(xiàn)，安踏沒有過人的天賦，沒有顯赫的背景，沒有雄厚的資金，是這個(gè)社會的“草根階層”。智威湯遜找到了安踏與消費(fèi)者的共同點(diǎn)：平凡，但是能夠在一次次的失敗面前不屈不撓；他們內(nèi)心充滿希望，積極向上，堅(jiān)忍不拔；他們希望通過不懈的努力與追求，贏得應(yīng)屬于自己的尊重和榮耀。

    “原來我們代表的是草根文化！”丁志忠對自己的員工說。2005年，這位年輕的安踏公司創(chuàng)始人第一次真正意識到自己企業(yè)代表的是“草根”。他松了一口氣�！安莞�”最終成為描述安踏DNA的最核心用語。

    根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，安踏提煉出了“永不止步”這一品牌核心。安踏品牌管理中心總監(jiān)徐陽認(rèn)為，永不止步，也正是中國體育精神�！鞍⒌线_(dá)斯當(dāng)年代表著德國的體育精神，耐克則代表著美國的體育精神，所以他們成功了。而安踏只有抓住中國體育乃至中國的精神，才有成為國內(nèi)第一的機(jī)會�！毙礻栒f。2006年9月，安踏正式在中國市場推出“KeepMoving，永不止步”的全新品牌核心理念——它意味著“永不言敗、拼搏向上、永不言退，一往直前”。

    作為從草根崛起的體育用品代表，安踏把自己定位成這個(gè)市場中的“豐田”，他們瞄準(zhǔn)的是國內(nèi)中等收入人群，主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)格在200—400元的范圍內(nèi)。這恰恰是門檻最低，競爭最為激烈的紅海。要做紅海中的勝利者，安踏必須盡快成為一個(gè)品牌銷售公司。

    推出新口號之后，圍繞這一品牌核心的配套的宣傳緊跟著開始推出�！啊�…讓心跳成為你的宣言，讓疤痕成為你的勛章，讓世界的不公平在你面前低頭……”，伴著皇后樂隊(duì)《Wearethechampion》節(jié)奏激昂的曲子，農(nóng)家院落里默默無名的乒乓球手，鄉(xiāng)村小路上無人喝彩的跑步少年，柵欄里苦練遠(yuǎn)投的籃球隊(duì)員，傷痕累累的極限運(yùn)動(dòng)愛好者，屢遭失敗的舉重少女，都成為安踏全新廣告片里的主角。這是一張張陌生但真摯的面龐。

    “安踏更想傳遞的是體育世界里的一種精神，正如這些渾身是傷但卻孜孜追求自己夢想的運(yùn)動(dòng)員們所展示的：你是一個(gè)普通人，沒有條件，沒有天賦，但是給你一個(gè)夢想，你同樣可以通過自己的努力來實(shí)現(xiàn)�！毙礻栒f。

    接下來，安踏開始通過宣傳不斷強(qiáng)化這一理念�！澳切┻\(yùn)動(dòng)員不斷練習(xí)、不斷努力的故事就成為我們品牌的故事。”徐陽說，“比如我們在夏季推出了透氣跑鞋，我們在宣傳上就不會著重強(qiáng)調(diào)‘透氣讓你舒服’這樣的功能，而是打出廣告詞：‘苦練不怕熱的苦’；我們做籃球鞋的廣告，不說籃球鞋能讓你跳多高，而是說‘認(rèn)真，愿望就會成真’。”

    在一個(gè)名為“安踏我相信”的網(wǎng)站里，普通消費(fèi)者可以把自己的照片上傳：以乒乓球選手王皓，競走選手宋紅娟、李高波，擊劍選手王磊、張亮亮和譚雪等人的故事為腳本的廣告片花，一次次傳遞著安踏“相信”和“不服輸”的品牌內(nèi)涵。這樣的品牌策略，正是與安踏的企業(yè)和產(chǎn)品訴求相配合的。

    “安踏面對的是大眾市場�！毙礻栒J(rèn)為，在品牌定位上，至為關(guān)鍵的是有得必有舍。他說：“耐克、阿迪達(dá)斯的利潤空間固然值得羨慕，不過在中國，更大的是中端市場。”安踏新的品牌定位推出才近一年時(shí)間，徐陽認(rèn)為，安踏并不急于讓消費(fèi)者對安踏的理解一步到位，“這是一個(gè)長期堅(jiān)持的過程”。

    清醒的創(chuàng)業(yè)者

    2006年亞運(yùn)會期間，安踏推出了“讓世界在我面前低頭”的廣告。事實(shí)上，這也是安踏和他的創(chuàng)始人丁志忠的真實(shí)寫照。1987年，17歲的丁志忠獨(dú)自北上，在北京的 王府井 (行情 股吧)，靠一己之力把600雙從老家晉江帶來的運(yùn)動(dòng)鞋推銷掉，“其中所受到的苦不是常人所能想象的”。最終，丁志忠拿下了4000多個(gè)銷售終端，成就了一個(gè)丑小鴨式的安踏傳奇。

    1994年，丁志忠的岳父丁思忍在香港注冊創(chuàng)辦安踏公司，同年在福建晉江注資成立安踏福建公司，制造和銷售運(yùn)動(dòng)鞋�！爱�(dāng)時(shí)沒有品牌影響力，就老老實(shí)實(shí)給外國企業(yè)打工。”丁志忠說，“安踏也只是晉江上千家小鞋廠中的一個(gè)�！�

    丁志忠的過人之處在于，他沒有安享OEM的穩(wěn)定贏利，而是開始艱難的品牌建設(shè)。

    1997年，根據(jù)當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道，安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%—8%。為了提高銷售額，安踏也曾有一段時(shí)間煞費(fèi)苦心地在全國一、二、三線城市都設(shè)立了比以前多好幾倍的銷售網(wǎng)點(diǎn)，但由于這些代理商同時(shí)代理多家產(chǎn)品，而當(dāng)時(shí)國內(nèi)的小品牌又十分雜亂，這些銷售網(wǎng)絡(luò)根本起不了多少作用。

    在品牌知名度和規(guī)模都逐漸增長起來的時(shí)候，丁志忠又不甘心茍安于晉江。為了盡快將公司規(guī)模擴(kuò)大，他適時(shí)地做了一件日后對安踏影響深遠(yuǎn)的事情：理清股權(quán)，不能再用之前的“生意習(xí)慣”來把脈長大后的安踏。2003年，丁氏家族成員首先開始厘清家族內(nèi)的股權(quán)關(guān)系�！爸�前我托管著不少其他家族成員的股權(quán),規(guī)模大了，如果不把這些股權(quán)關(guān)系落實(shí)到法律文件上，以后會比較麻煩�！倍≈局艺f道。

    事實(shí)上，作為主要經(jīng)營者之一，丁志忠所持公司股份并不多，大多數(shù)是托管家族成員股份。在簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之后，到2003年底，丁志忠持有公司34.5%的股權(quán)，成為公司大股東。

    理清股權(quán)結(jié)構(gòu)后，上市就無后顧之憂了。2007年，安踏成功在香港上市。這一年是中國體育用品市場激戰(zhàn)的一年——第二年就是奧運(yùn)。而上市募集的資金中，有部分正是為了安踏的“奧運(yùn)之戰(zhàn)”。

    這是安踏醞釀已久的一場戰(zhàn)役，僅在啟動(dòng)時(shí)間的選擇上就可見一斑。8月8日2008奧運(yùn)倒計(jì)時(shí)一周年這一值得紀(jì)念的特殊日子，安踏廣告宣傳系列之《宣言篇》率先在CCTV1、CCTV2、CCTV3、CCTV8、湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視、上海東方衛(wèi)視等電視媒體密集播放，同時(shí)在各大門戶網(wǎng)站新浪、搜狐、網(wǎng)易等也統(tǒng)一投放。一夜之間撲面而來，宣告安踏奧運(yùn)戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。

    在隨后的17個(gè)月里，安踏將陸續(xù)推出奧運(yùn)備戰(zhàn)系列、奧運(yùn)奪金系列、奧運(yùn)未來系列多支奧運(yùn)廣告，從而組成完整的安踏奧運(yùn)系列廣告。安踏公司稱，這一波巨大的廣告攻勢創(chuàng)造了中國廣告史上的諸多第一：投入最大、拍攝時(shí)間最長、拍攝地點(diǎn)最多、使用的運(yùn)動(dòng)資源最多、投放的時(shí)間最長，同時(shí)這也是中國非奧運(yùn)贊助商第一個(gè)針對2008奧運(yùn)拍攝的電視廣告。

    為備戰(zhàn)2008北京奧運(yùn)，安踏網(wǎng)羅了國內(nèi)數(shù)十名可能奪冠的運(yùn)動(dòng)員為其代言，如王皓、李高波、宋紅娟、唐正東等，分布在乒乓球，競走，籃球，舉重等多個(gè)項(xiàng)目。

    徐陽指出，安踏的奧運(yùn)戰(zhàn)略是一個(gè)具有系統(tǒng)性和規(guī)劃性的工程，并非只針對15天的奧運(yùn)賽期�！鞍蔡�決不打奧運(yùn)的擦邊球。整個(gè)系列的廣告計(jì)劃中，其重心將放在賽后對奪冠運(yùn)動(dòng)員的包裝上，讓運(yùn)動(dòng)員通過自身努力獲得成功的故事成為安踏的品牌故事�！彼�說，“這些廣告片都傳遞了安踏的品牌精神，我們不強(qiáng)調(diào)奪冠，而是強(qiáng)調(diào)奧運(yùn)會和永不止步的運(yùn)動(dòng)精神�！�

    對丁志忠和安踏而言，永不止步并不僅是口號。他給安踏訂立的下一個(gè)目標(biāo)是，2011年要做到全國第一，世界第十。

    安踏要在中國比所有對手跑得快

    ——專訪安踏集團(tuán)CEO丁志忠

    ● 實(shí)事求是地看，買耐克的消費(fèi)者不會買安踏，而買安踏的也不會去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費(fèi)者不買安踏，但是會尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因?yàn)槟愕氖杖氡容^高，認(rèn)為你要買比安踏更貴的東西，但是你的收入沒那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值

    ● 企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來你肯定完蛋，好象我們中國改革開放如果把西方的那套模式拿到中國來，你肯定要完蛋的，做企業(yè)也是如此

    ● 競爭對手永遠(yuǎn)是存在的，但是企業(yè)不會等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在，一個(gè)很重要的原因就是我們在競爭當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對手，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢？你要去研究，打敗對手不見得說別人失敗，而是自己要超越，自己能不能在每個(gè)階段都能升級

    17歲時(shí)只身北上，賣掉600雙鞋，丁志忠從摸爬滾打中開始了自己與耐克、阿迪達(dá)斯同場競技的歷程。年少時(shí)的打拼使他積累了對市場無與倫比的靈敏度和嗅覺，直到20年后的今天，安踏的訂貨會上，丁志忠從幾百種鞋款中仍能馬上判斷出哪種是未來會熱銷的。

    “其實(shí)我們做生意，小的時(shí)候，靠的就是嗅覺跟執(zhí)行力�！倍≈局艺f。而在之后的高速發(fā)展中，丁志忠很快就培養(yǎng)起自己值得驕傲的組織管理和品牌運(yùn)營能力。2007年7月安踏在港交所上市，15天后市值達(dá)到209億港幣。2008年伊始，這位安踏創(chuàng)始人兼CEO接受了《商務(wù)周刊》的專訪。

    《商務(wù)周刊》：安踏的招股說明書提及到收購計(jì)劃，請問目前是否有明確目標(biāo)？會傾向于收購什么樣的公司？

    丁志忠：公司上市之后，資金對我們來講是比較充裕的。沒上市之前我們一直謀劃著上市之后如何做一個(gè)高端的品牌，假如近期可以進(jìn)行收購，對象肯定是一個(gè)高端的國際品牌。目前幾個(gè)項(xiàng)目都在溝通之中，沒有已經(jīng)落實(shí)的對象。

    《商務(wù)周刊》：安踏未來的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃是什么，如何確保實(shí)現(xiàn)呢？

    丁志忠：我們與咨詢顧問公司做了大量工作，在內(nèi)部進(jìn)行了長達(dá)三四個(gè)月的分析討論。現(xiàn)在確立的戰(zhàn)略目標(biāo)是在五年內(nèi)，即到了2011年，安踏在中國市場的品牌美譽(yù)度、市場份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十。

    單獨(dú)安踏這個(gè)品牌在2011年超過100億元的銷售沒有問題。最緊迫的問題就是我們現(xiàn)在整個(gè)公司正在做的三個(gè)方面戰(zhàn)略的實(shí)施。第一個(gè)方面是品牌升級的實(shí)施；第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細(xì)化的實(shí)施；第三是我們?nèi)绾卫^續(xù)抓住我們定位的大眾消費(fèi)。

    《商務(wù)周刊》：安踏進(jìn)行品牌升級是通過收購高端品牌來完成，還是對安踏這個(gè)品牌的升級？

    丁志忠：我所指的是“安踏”品牌的升級。在我們整個(gè)戰(zhàn)略中，以我們銷售的速度，如果純以數(shù)量講，2008年可能在國內(nèi)銷售量上就會是第一，至少也相差不多。但重要的是，我們把品牌美譽(yù)度的提升作為很重要的一個(gè)指標(biāo)去完成。為此，從2006年到現(xiàn)在，我們做了很多事，拉動(dòng)了整個(gè)品牌。未來幾年，安踏每年將投入超過3億元于渠道終端建設(shè)。渠道終端不僅是銷售，還需要品牌體驗(yàn)，要加強(qiáng)和消費(fèi)者的互動(dòng)。國外很多品牌不做廣告，主要投入是做零售空間，因?yàn)榇�言人提升知名度的意義已經(jīng)不大，要讓消費(fèi)者真正體驗(yàn)到產(chǎn)品的好處。我們在2007年開始建設(shè)旗艦店，2008年“五一”前，我們將在北京、上海、廣州等重要城市的核心地段開業(yè)一大批專賣店，包括自建幾層樓那么大的旗艦店，里面有購物、體驗(yàn)、互動(dòng)等等。

    《商務(wù)周刊》：安踏已經(jīng)由一家晉江企業(yè)發(fā)展為一家香港上市公司，而且經(jīng)營體育用品品牌需要有最敏銳的觸覺和訊息，也需要時(shí)尚的元素，你們是否有搬遷總部到北京、上海這樣大都市的想法？

    丁志忠：企業(yè)不能盲目去跟隨。自己的企業(yè)屬什么，你一定要清楚。企業(yè)跟人一樣，你要知道自己的根和脈在哪里。在安踏我提倡根脈文化，安踏的根在福建，我們在福建的優(yōu)勢很多。但是也不能盲目的把企業(yè)鎖定在福建，企業(yè)目前是全國的，以后是全球的，那首先要做出全國的布置，因?yàn)榭紤]到上海那邊的零售比較多，所以我們會去上海建立一個(gè)零售公司。我們也會在北京建立一個(gè)北京分公司，另外我們的設(shè)計(jì)中心和品牌公關(guān)部也在北京。我們在廣州也設(shè)有一個(gè)設(shè)計(jì)室，另外我們在全國設(shè)立了六大管理區(qū)。我們希望把資源進(jìn)行全國性的配置，所以我們的根在福建，資源在全國。

    《商務(wù)周刊》：隨著2008北京奧運(yùn)會的逼近，中國體育用品行業(yè)競爭更為激烈，您認(rèn)為未來會是一個(gè)什么競爭格局？

    丁志忠：我覺得中國體育用品市場還沒到短兵相接的時(shí)候，每個(gè)人都有自己的生存空間�，F(xiàn)在這些所有的大品牌加起來，包括耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏，在整個(gè)中國市場最多只占一半，還有一半的市場品牌你們都不知道。你說這個(gè)市場有多大？另外，中國最起碼還有5億人買不起安踏的鞋。

    中國體育用品行業(yè)這幾年進(jìn)步相當(dāng)大，我一直感覺我們的機(jī)會很多。一個(gè)日本，體育用品行業(yè)還有好幾個(gè)品牌，包括美津濃、艾斯克斯、YONEX，無論規(guī)模大小還是品牌建設(shè)都做得很好。為什么會這樣？首先，消費(fèi)者對本土品牌的認(rèn)同十分重要；第二，這些品牌一直堅(jiān)持自己的品牌發(fā)展方向，阿迪達(dá)斯和耐克在日本就是做不過美津濃。因此，能夠在中國做好品牌，就有機(jī)會成為世界級的品牌，而世界級品牌做很好，不見得在中國做得好。反過來說，在中國這么大的市場沒做好，你不可能成為世界級的品牌。我就一直在公開場合下講，阿迪達(dá)斯和耐克和我同樣價(jià)格的鞋，質(zhì)量肯定沒我們的好。所以，現(xiàn)在條件越發(fā)成熟了，中國發(fā)展自己的體育用品品牌很有機(jī)會，以前也想象不到安踏、李寧會發(fā)展這么快。我想，在未來的幾年中，隨著本土品牌在中國市場的增長，有可能去兼并國際的一些品牌。

    至于安踏，目前我還不想它能夠與耐克等抗衡。實(shí)事求是地看，買耐克的消費(fèi)者不會買安踏，而買安踏的也不會去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費(fèi)者不買安踏，但是會尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因?yàn)槟愕氖杖氡容^高，認(rèn)為你要買比安踏更貴的東西，但是你的收入沒那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值。

    《商務(wù)周刊》：耐克、阿迪達(dá)斯是國際上成功已久的體育用品公司，他們的很多地方值得學(xué)習(xí)，請問在您做企業(yè)這么多年的過程當(dāng)中，有沒有參照過其中某一家作為標(biāo)桿？

    丁志忠：其實(shí)我跟你講，我一直認(rèn)為企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來你肯定完蛋，好象我們中國改革開放如果把西方的那套模式拿到中國來，你肯定要完蛋的。我們企業(yè)也是如此，我剛才講了，從生出來，你的基因就跟人家不一樣，那很重要的問題，你要吸收人家好的。第二點(diǎn)，比如說像耐克，它在整個(gè)品牌的塑造上我們覺得很好，所以我們也學(xué)人家，我們現(xiàn)在的廣告公司也是耐克的廣告公司。類似其他行業(yè)的公司，消費(fèi)品的行業(yè)，跟品牌相關(guān)的行業(yè)，我也會去看。但是你的根在哪里，你的脈在哪里，你的基因是什么，要記住，堅(jiān)持住。第三，你必須要有一個(gè)超越的思維，如何去實(shí)現(xiàn)資源全國化、全球化整合。比如說我們把企業(yè)戰(zhàn)略做完，我們接著做組織架構(gòu)的重組，然后做薪酬體系方面的完善，我們就不是福建的薪酬水平了，而是結(jié)合廣州，深圳，北京，上海，福建四個(gè)地方薪酬的平均值，來考慮整個(gè)公司發(fā)展的實(shí)際情況，因?yàn)槲业娜瞬攀且�全國化�?BR>
    《商務(wù)周刊》：也有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)安踏，在央視五套上打廣告的體育用品公司太多了，匹克甚至也簽約了NBA球星。這些企業(yè)都在快速進(jìn)步著，你覺得他們有沒有可能超過安踏？

    丁志忠：很重要的一個(gè)問題是企業(yè)自己能不能在每個(gè)階段都能升級。競爭對手永遠(yuǎn)是存在的，但是企業(yè)不會等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在，一個(gè)很重要的原因就是我們在競爭當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對手，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢？你要去研究，打敗對手不見得說別人失敗，而是自己要超越。

    其實(shí)我們每個(gè)階段的競爭對手都不同，比如1998年我們參加全國體育用品博覽會，當(dāng)時(shí)我在會場上看到雙星鞋的一個(gè)廣告牌，說雙星那年的銷售額18億元，安踏當(dāng)時(shí)的銷售額才四五千萬，我當(dāng)時(shí)感嘆說，我們什么時(shí)間可以做到18個(gè)億呢？沒有想到幾年之后，我們就超過雙星了，其實(shí)他也在進(jìn)步，但我們是大跨步的進(jìn)步。2002年，當(dāng)時(shí)李寧已經(jīng)很大了，銷售額大約12個(gè)億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們，我們就提出自己的第一個(gè)目標(biāo)：一定要超過他。敢想就有機(jī)會，從2007年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表來看，安踏和李寧的銷售額相差已經(jīng)不那么明顯了。不過，現(xiàn)在如果說要超過耐克，就不太現(xiàn)實(shí)了。

    《商務(wù)周刊》：在這個(gè)企業(yè)這么快速度的發(fā)展過程當(dāng)中，你最擔(dān)心的事情是什么？

    丁志忠：其實(shí)最擔(dān)心的一個(gè)，我們還是感覺企業(yè)快速的發(fā)展，我們的人跟不上。所以這些年我們在這方面一直有比較大的動(dòng)作。我們有一個(gè)自己的思考方式，2007年上半年剛剛進(jìn)行了組織架構(gòu)的重組，直到現(xiàn)在仍然在完善中，我們希望能夠制定一個(gè)切實(shí)可行的，在國內(nèi)不單是體育用品行業(yè)，在整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)也能夠留住人才的一個(gè)用人體系。相信效果不久后就能夠看到。