安踏為什么

    讓安踏集團(tuán)董事長(zhǎng)丁志忠耐心地坐下來(lái)，跟著你的思路，談上兩個(gè)半小時(shí)，不是件容易的事情。親近他的人，都知道，丁志忠是個(gè)思路很快的人，他喜歡琢磨問(wèn)題，在獲取外界信息時(shí)，采用的是快拍式(snap)收集法，而后他會(huì)將“快拍”截取來(lái)的信息，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)一家快速成長(zhǎng)型公司的理論工具。 

    例如，在和咨詢機(jī)構(gòu)AT科爾尼，一起確定安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略后，丁志忠開始習(xí)慣性地追問(wèn)，“安踏是誰(shuí)？安踏要做什么？現(xiàn)在做的事情，是否背離上述定位？”。 

    今年7月，丁志忠和他的父兄、岳父，一起創(chuàng)建的運(yùn)動(dòng)服裝品牌安踏集團(tuán)在香港上市，公開發(fā)售部分獲得183倍超額認(rèn)購(gòu)，國(guó)際配售方面亦獲得135倍的超額認(rèn)購(gòu)。在胡潤(rùn)“2007年中國(guó)內(nèi)地富豪榜”首次上榜，丁志忠家族便以145億元財(cái)富位列服裝行業(yè)第二，僅次于波司登的高德康。 

    上市之后，在晉江安踏辦公大樓內(nèi)，談及安踏下一步的發(fā)展規(guī)劃，丁志忠還是習(xí)慣性地先自問(wèn)自答地述及“安踏是誰(shuí)？安踏要做什么？”。 

    這樣的習(xí)慣，讓人忍不住想起已故管理大師彼得·德魯克對(duì)管理者的告誡，在德魯克看來(lái)，要能獲得可持續(xù)增長(zhǎng)，首要前提是公司決策者要能問(wèn)對(duì)問(wèn)題。 

    生意習(xí)慣 

    不過(guò)，在2003年之前，丁志忠并不會(huì)這么系統(tǒng)地去思考這些關(guān)于“戰(zhàn)略”的問(wèn)題。用丁志忠的話說(shuō)，“安踏規(guī)模還小的時(shí)候，該如何走，我是有把握，我相信我的把握是沒(méi)錯(cuò)的�！痹诙≈局铱磥�(lái)，一切公司，在規(guī)模還沒(méi)上來(lái)時(shí)，最有效的經(jīng)營(yíng)手段，是依靠商人的“生意習(xí)慣”。 

    1987年，17歲的丁志忠獨(dú)自北上，在北京的王府井，靠一己之力把600雙從老家晉江帶來(lái)的運(yùn)動(dòng)鞋推銷掉。1994年，丁志忠的岳父丁思忍在香港注冊(cè)創(chuàng)辦安踏公司，同年，安踏公司在福建晉江注資50萬(wàn)成立安踏福建公司，用以制造和銷售運(yùn)動(dòng)鞋。 

    在之后的幾年內(nèi)，善經(jīng)營(yíng)的丁志忠，同時(shí)負(fù)責(zé)安踏福建以及他和父兄共同創(chuàng)辦的晉江世發(fā)公司(亦從事制鞋業(yè)務(wù))的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 

    這期間，雖說(shuō)在1999年，出其不意地用160萬(wàn)簽下孔令輝作為形象代言人和在中央電視臺(tái)進(jìn)行廣告投放，讓安踏在一干晉江公司中脫穎而出，且在銷售上也有新的斬獲，但是，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，安踏依然還是一個(gè)生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)。 

    只不過(guò)，一簽成名，讓這家晉江公司的銷售額開始接近億元門檻，并開始在全國(guó)范圍內(nèi)建立銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。為了在北京、成都、沈陽(yáng)市場(chǎng)更順利地?cái)U(kuò)張，當(dāng)時(shí)安踏公司管理層，通過(guò)免息貸款注資等方式，扶持了幾大分銷商，而丁式家族成員還直接參與廣州、泉州、鄭州等分銷渠道建立，持有這些分銷商部分股權(quán)。 

    渠道擴(kuò)張最直接的效應(yīng)，則是規(guī)模上的膨脹。 

    2003年，丁志忠逐漸意識(shí)到，不能再用之前的“生意習(xí)慣”來(lái)把脈長(zhǎng)大后的安踏。這一年，丁氏家族成員首先開始厘清家族內(nèi)的股權(quán)關(guān)系�！爸�前，我托管著不少其他成員(丁氏家族)的股權(quán)，規(guī)模大了，如果不把這些(股權(quán)關(guān)系)落實(shí)到法律文件上，以后會(huì)比較麻煩�！倍≈局艺f(shuō)道。 

    事實(shí)上在此之前，作為主要經(jīng)營(yíng)者之一，丁志忠所持公司股份并不多，大多數(shù)是托管家族成員股份。

    在簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之后，到2003年底，丁志忠持有公司34.5%的股權(quán)，成為公司大股東。他的父兄分別持有7%和34%的股權(quán)，同時(shí)丁志忠的妹妹丁雅麗持有9.75%的股份，剩下9.5%的股權(quán)由丁志忠的表哥王文默持有。 

    思考規(guī)模 

    理順?biāo)�有�?quán)益后，大股東丁志忠開始思考公司進(jìn)一步“變大”的問(wèn)題，“當(dāng)企業(yè)大的時(shí)候，很多事情靠的都是一套的科學(xué)系統(tǒng)來(lái)管理�！彼�認(rèn)為，必須要有“一個(gè)明確的、科學(xué)的依據(jù)來(lái)判斷公司接下來(lái)要怎么做”。 

    為了找到這個(gè)依據(jù)，2004年，安踏聘用咨詢公司AT科爾尼來(lái)共同確認(rèn)安踏的DNA，明確市場(chǎng)定位。 

    當(dāng)時(shí)亟待解決的問(wèn)題是：第一，安踏的目標(biāo)市場(chǎng)在哪？第二，如何形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化策略？ 

    在調(diào)查之后，雙方對(duì)安踏的市場(chǎng)地位分析是：安踏優(yōu)勢(shì)在中低端市場(chǎng)的控制上，而就中低端市場(chǎng)而言，“大約還有5億中國(guó)消費(fèi)者還買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會(huì)成為安踏的目標(biāo)顧客�！痹诿鞔_定位之后，安踏壓抑住“價(jià)格上調(diào)”的誘惑；“在零售價(jià)格上，我們比李寧的產(chǎn)品低20%-30%�！卑蔡さ氖紫�運(yùn)營(yíng)官賴世賢說(shuō)道，考慮到耐克、阿迪的體育明星風(fēng)尚，以及李寧公司的“金牌光環(huán)”，“草根”最終成為描述安踏DNA的最核心用語(yǔ)，并開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運(yùn)動(dòng)員，作為代言人。對(duì)于不能隨心所欲做營(yíng)銷的安踏，這樣的品牌策略不會(huì)帶來(lái)太大的財(cái)務(wù)壓力。 

    與此同時(shí)，丁志忠發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)開始出現(xiàn)分化：“一些公司逐步走運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝路線，一些公司開始聚焦在一些專業(yè)市場(chǎng)，例如籃球和網(wǎng)球�！倍�在此前的品牌運(yùn)動(dòng)中，和很多晉江公司一樣，安踏有些搖擺，既呈現(xiàn)過(guò)娛樂(lè)時(shí)尚風(fēng)格(找蕭亞軒做代言人)，也表現(xiàn)出專業(yè)運(yùn)動(dòng)姿態(tài)(孔令輝代言，贊助CBA)，“蕭亞軒代言的那款產(chǎn)品其實(shí)賣得很好，分銷商都加訂；不過(guò)丁志忠說(shuō)那是個(gè)錯(cuò)誤，因此很快就轉(zhuǎn)回到專業(yè)運(yùn)動(dòng)這條路上�！卑蔡て放浦行目偙O(jiān)徐陽(yáng)說(shuō)道。

    顯然，通過(guò)專業(yè)運(yùn)動(dòng)的訴求來(lái)打造一個(gè)清晰的運(yùn)動(dòng)品牌，沒(méi)有資金是行不通的，一方面需要有能力來(lái)進(jìn)行運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品研究，另一方面要有資本來(lái)贊助合適的賽事和簽約種子運(yùn)動(dòng)員。 

    在完成市場(chǎng)定位思考后，丁志忠開始重新考慮之前有些機(jī)構(gòu)與他提及的“上市”問(wèn)題，“我們需要更多的資金來(lái)實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)�！�2005年底，公司上市開始進(jìn)入安踏管理層的議程。

    “這兩個(gè)方向都確定后，我們才發(fā)現(xiàn)，在公司原來(lái)的組織架構(gòu)下，上述戰(zhàn)略是無(wú)法執(zhí)行的。以前的架構(gòu)適用于生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)�！倍≈局一貞浀馈� 

    2006年，為了徹底轉(zhuǎn)型營(yíng)銷導(dǎo)向，安踏又聘用了美世咨詢公司，為安踏設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和整套的考核體系�！艾F(xiàn)在的考核，基本是360度的，公司、部門、個(gè)人的業(yè)績(jī)都會(huì)影響到你的薪酬�！�2006年從智威湯遜來(lái)到安踏的徐陽(yáng)覺(jué)得安踏的考核很“外企”，越來(lái)越習(xí)慣在安踏呆著。在徐陽(yáng)之后，又有不少來(lái)自行業(yè)內(nèi)的外企職業(yè)經(jīng)理人加盟安踏。與此同時(shí)，安踏開始將銷售體系中出類拔萃者納入到公司的管理層內(nèi)，2006年之前負(fù)責(zé)安踏東北市場(chǎng)的分銷商負(fù)責(zé)人金偉，被聘為后來(lái)成立的渠道管理公司上海鋒線公司總經(jīng)理。 

    在接觸了大量外資中介機(jī)構(gòu)，又進(jìn)行管理層“混血”之后，丁志忠在思考公司發(fā)展問(wèn)題時(shí)，開始習(xí)慣想到并引用各類KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，“我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，大約在24天；應(yīng)收賬款賬期是20天，國(guó)內(nèi)很多品牌需要50天左右；對(duì)上游，我們的應(yīng)付賬款賬期與行業(yè)持平，60天左右。” 

    在善用KPI之外，他亦逐步沉淀“公司做大”的自我思考，“大不一定好，要注意規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；規(guī)模到了一定份上，再增長(zhǎng)，邊際效益遞減。管理成本上升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)會(huì)大打折扣�！痹谒�看來(lái)，生產(chǎn)和銷售，都需要注意“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”問(wèn)題，因此他覺(jué)得比起依靠大OEM或者大分銷商的公司而言，安踏會(huì)更靈活些。 

    靈活的具體表現(xiàn)就是上述KPI值，這些KPI帶來(lái)的則是“現(xiàn)金很充�！薄３湓５默F(xiàn)金，加上資本市場(chǎng)的“后盾”支持，安踏也開始考慮更多的運(yùn)作。 

    投資者安踏 

    除了進(jìn)一步投資于渠道網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張之外，丁志忠開始考慮投資。 

    其實(shí)，在2006年準(zhǔn)備上市期間，這家慣于制造的公司成立廈門投資公司。同年，廈門投資公司注資成立鋒線體育用品發(fā)展有限公司，后者用于經(jīng)營(yíng)阿迪達(dá)斯、銳步和Kappa的零售業(yè)務(wù)，“鋒線成立主要是要積累一些做高端品牌的經(jīng)驗(yàn)，今年，鋒線還會(huì)負(fù)責(zé)投資建設(shè)安踏的旗艦店。我們需要一個(gè)具備國(guó)際零售管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。”丁志忠說(shuō)道，他非�？粗羞@個(gè)渠道的建設(shè)。 

    此后，在上海鋒線成立之后，安踏還迅速建立了蘇州鋒線、北京鋒線、廣州鋒線。在資金的支持上，安踏將用大約5.5億來(lái)建設(shè)銷售國(guó)際運(yùn)動(dòng)服飾品牌的渠道，以及建設(shè)安踏的旗艦店。一家旗艦店的投資，大約在140萬(wàn)-280萬(wàn)之間。 

    對(duì)于廈門投資更大的發(fā)揮空間，丁志忠沒(méi)有細(xì)說(shuō)，但他很肯定“廈門投資要負(fù)責(zé)收購(gòu)業(yè)務(wù)，做高端市場(chǎng)，我們只會(huì)通過(guò)收購(gòu)來(lái)做�！� 

    在徐陽(yáng)看來(lái)，老板丁志忠更善于比別人抓住機(jī)會(huì)；在11月份，陪同丁志忠到美國(guó)休斯敦與火箭隊(duì)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議期間，有一天火箭主場(chǎng)比賽中，安踏剛簽下的運(yùn)動(dòng)員斯科拉的表現(xiàn)平平，在走出賽場(chǎng)后，丁志忠問(wèn)徐陽(yáng)說(shuō)：“當(dāng)你跌倒的時(shí)候，你會(huì)怎么做？”徐陽(yáng)的回答和大多數(shù)人一樣，“跌倒了爬起來(lái)”。丁志忠告訴徐陽(yáng)，“在跌倒爬起來(lái)的那一剎那，你要抓上一把沙，這樣你至少還是賺了點(diǎn)�！�