打敗耐克 你需要生產(chǎn)力

    2001年7月，北京申奧成功之后，在可預(yù)見的2008年北京奧運(yùn)會的催化下，中國的本土運(yùn)動服裝品牌呈現(xiàn)一派整體向上的繁榮景象。2007年7月和10月，位于晉江的本土運(yùn)動品牌安踏集團(tuán)和總部位于北京的中國動向，相繼在香港證券交易所掛牌上市，且都獲得超過100倍的認(rèn)購。緊隨其后的是，即將進(jìn)入上市前緘默期的另一家本土運(yùn)動品牌——匹克公司。

　　借勢這股巨大的整體向上牽引力，中國的本土品牌中是否能夠長成甚至打敗“耐克”？

　　在回答這個問題前，不妨再審視下本土運(yùn)動品牌刻下的發(fā)展態(tài)勢和競爭格局。

　　事實(shí)上，若以1988年、1989年匹克、李寧運(yùn)動服裝品牌的建立為起點(diǎn)，在過去20年內(nèi)，中國本土運(yùn)動服裝品牌在跑步前進(jìn)的過程中，軋出兩條不同的車轍：

　　一是，甫出生就張揚(yáng)品牌的李寧系(其中包括李寧公司和2005年李寧集團(tuán)前任總經(jīng)理陳義紅從李寧手里全資收購的中國動向)，他們學(xué)習(xí)耐克，用“虛擬經(jīng)營”的方式，試圖通過品牌的號召力，來調(diào)度生產(chǎn)，整合渠道，進(jìn)而控制市場。

　　二是，以批發(fā)、制造起家，逐步轉(zhuǎn)為品牌導(dǎo)向的晉江系本土運(yùn)動服裝品牌；就品牌數(shù)量而言，以上市公司安踏為代表的群居福建晉江的本土運(yùn)動服裝品牌，至少占據(jù)中國本土運(yùn)動服裝品牌半壁江山。

　　在此前的15年，毫無疑問，在“中字號”運(yùn)動服裝品牌中，李寧公司獨(dú)步天下，甚至一度蓋過國際品牌。這得益于體操王子李寧個人的品牌效應(yīng)，虛擬經(jīng)營方式下的品牌運(yùn)作模式，以及市場競爭的不充分。

　　但是，在之后的五年，情況有了些變化。耐克和阿迪達(dá)斯越發(fā)重視新興市場，同時，之前帶著“鄉(xiāng)土氣”的偏安晉江的公司開始猛起，我們以同在香港上市的李寧和安踏作為代表，對上述兩類公司進(jìn)行比較。從存量上看，按照已有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億的銷售額，依然位列中國本土運(yùn)動服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45%左右；相對應(yīng)，安踏的2006年銷售額僅為12億，毛利率為25.1%；不過在增量指標(biāo)上，2004年到2006年安踏的營業(yè)額以每年151%的速度增長，李寧的銷售增長率則為34.7%；同時安踏的毛利率以每年5.5個點(diǎn)的速度在提高，李寧的毛利率基本不變；從今年年報(bào)的數(shù)據(jù)來看，李寧銷售額達(dá)19.09億，安踏銷售額達(dá)14.97億，同期增長率，分別為：39.2%，203.1%。

　　單從數(shù)字上看，后者顯然呈現(xiàn)出更迅猛的增長勢頭。安踏集團(tuán)的董事長丁志忠的構(gòu)想是，在2010年成為中國第一的本土運(yùn)動服裝品牌，他定義的“第一”，包括“銷售額第一，利潤第一，可持續(xù)增長第一”。

　　對于超越最直接的競爭對手，安踏的信心來自丁志忠關(guān)于企業(yè)競爭力的所有思考，這其中，“必須擁有一定的自生產(chǎn)能力，以快速反應(yīng)來自市場或渠道的需求變化，同時獲得部分成本優(yōu)勢”，是值得關(guān)注的觀點(diǎn)。

　　此前，耐克夢幻般的“虛擬經(jīng)營”模式讓不少中國公司發(fā)出驚嘆，這啟發(fā)了不少經(jīng)營者，李寧公司的管理者是其中之一。問題是，在這個運(yùn)動無國界的行業(yè)內(nèi)，如果你的品牌無法擁有世界范圍內(nèi)的號召力，用“虛擬經(jīng)營”的模式，希望施夷長技以制人，最后可能面臨業(yè)務(wù)發(fā)展不上不下的尷尬境地。

　　在高端市場，首先，你的品牌還競爭不過國際“大腕”，也就不太可能擁有更強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力；其次，價格上也無法顯示優(yōu)勢——由于幾家公司都采用虛擬經(jīng)營(全世界最出名的運(yùn)動服裝品牌，主要的生產(chǎn)都是外包給那么幾家OEM/ODM生產(chǎn)商，以保障產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力)，沒有哪家公司能獲得大幅度的成本優(yōu)勢，甚至你的生產(chǎn)成本要高過耐克、阿迪達(dá)斯，因?yàn)楹笳叩挠唵胃�大；再者，受制于OEM生產(chǎn)商的訂單任務(wù)安排，如果公司在年初訂貨會上推出的某款產(chǎn)品暢銷斷貨，短時間內(nèi)，采用“虛擬經(jīng)營”模式的公司，極有可能面對無法快速補(bǔ)貨的難題。

　　同樣，上述問題也會制約公司向下衍生，攫住中低端市場。畢竟這個領(lǐng)域內(nèi)，存在著眾多擁有自生產(chǎn)能力的競爭對手。

　　我們對品牌頂禮膜拜時，往往忘了尊重“生產(chǎn)力”，甚至沒有意識到“生產(chǎn)力”對于產(chǎn)業(yè)鏈的巨大制約力。

　　為什么這么說？

　　事實(shí)上，最有能力打擊耐克的公司，應(yīng)該是它的OEM/ODM兼渠道商——裕元集團(tuán)——全球最大的運(yùn)動服裝OEM生產(chǎn)商。

　　這家1988年在香港成立的公司由臺灣蔡式家族經(jīng)營著，同一年它在珠海、東莞和中山設(shè)立生產(chǎn)基地，進(jìn)行運(yùn)動鞋OEM業(yè)務(wù)，截至2006年9月30日，該集團(tuán)在中國、越南、印尼經(jīng)營373條鞋類生產(chǎn)線，生產(chǎn)196400000雙鞋，此外還在上述地點(diǎn)以及墨西哥，經(jīng)營著運(yùn)動服裝生產(chǎn)線。產(chǎn)而優(yōu)則售，截至2006年9月底，裕元在大中華區(qū)成立由逾2100名分銷商組成的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，在中國大陸主要城市經(jīng)營逾640家零售店鋪/專柜，分銷耐克、阿迪達(dá)斯及銳步等品牌運(yùn)動鞋及便服鞋以及服裝產(chǎn)品。此外，還持有Converse、Hush puppies、Wolverine三大國際品牌在中國的獨(dú)家特許權(quán)，專責(zé)為該品牌統(tǒng)籌批發(fā)分銷及開設(shè)零售店鋪/專柜。這一年，裕元在大中華區(qū)的批發(fā)以及零售業(yè)務(wù)，同比增長80.4%.。

　　在2001年到2006年的6年期間，有5個年頭，這家代工生產(chǎn)商的營業(yè)額增長幅度，都高于全球范圍內(nèi)品牌鞋類市場。

　　可以想見的是，如果裕元發(fā)生一天的罷工事件，那么這很有可能讓耐克等品牌遭受一個月的銷售額損失。換言之，它成了“主角們”離不開的犀利“大配角”。

　　所以說，要超越耐克，你需要善用生產(chǎn)力。