華為：堅持實事求是的進行產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新

　　作為國內(nèi)自主創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的標志性企業(yè)，華為值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的經(jīng)驗是多方面的，但如果一定要總結(jié)為一條的話，那就是——實事求是的自主創(chuàng)新。最近，華為任正非總裁的一個講話以“實事求是的科研方向和二十年的艱苦奮斗”為題，也說明了這一點。

　　華為從最開始沒有自己的產(chǎn)品和技術(shù)，后來自己開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)，到現(xiàn)在能夠提供具有國際水準的全線通信產(chǎn)品，擁有一萬多項專利，經(jīng)歷了十八年的艱苦努力，其中的經(jīng)驗和教訓數(shù)不勝數(shù)。根據(jù)本人在華為近九年的工作經(jīng)驗，我提出三點歸納：一個導向——始終堅持以市場為導向；二個平臺——產(chǎn)品／技術(shù)平臺和研發(fā)管理平臺；一個機制——研發(fā)人員的動力機制。以下稍作展開：

　　一、始終堅持以市場為導向

　　華為是在激烈的市場競爭中創(chuàng)業(yè)和成長的，作為早期的創(chuàng)業(yè)者和公司最高層，具有強烈的市場導向意識是很自然的。問題是在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、部門職能劃分越來越細的情況下，如何讓研發(fā)人員還能夠堅持市場導向？華為的做法是讓研發(fā)人員直接面向市場，直接對產(chǎn)品的市場成功負責，而不僅是對開發(fā)成果負責，并且從流程運作和考核機制上來保障這種導向。另外，針對國內(nèi)研發(fā)人員普遍存在的重技術(shù)，輕管理，輕市場、缺乏商品化意識、缺乏成本意識等問題（華為內(nèi)部稱之為“幼稚病”）。華為特別注重對研發(fā)人員進行思想改造，強調(diào)研發(fā)人員要市場導向、業(yè)務導向，要成為“技術(shù)商人”。在97年，華為甚至在研發(fā)系統(tǒng)搞了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動，對研發(fā)人員乃至其他部門的員工帶來極大震動。

　　二、打造產(chǎn)品/技術(shù)平臺和研發(fā)管理平臺

　　“小公司靠創(chuàng)意，大公司靠平臺”，這是華為任總對企業(yè)如何做大的見解，所以華為一直非常重視平臺建設。對產(chǎn)品創(chuàng)新而言，關(guān)鍵就是搞好產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺以及研發(fā)管理平臺。華為現(xiàn)在的產(chǎn)品成千上萬，但都源于一個“母親”——那就是CC08數(shù)字交換平臺，這樣使得每個“家族”（產(chǎn)品線/產(chǎn)品系列）和“兒子”（具體的產(chǎn)品）都能夠繼承“母親”的優(yōu)良傳統(tǒng)，從“母親”那里吸收營養(yǎng)，容易盡快成長，而且各“家族”和“兒子”之間能夠相互幫助、相互借鑒、相互提高，而不是相互打架，相互拆臺。形成這種公司大平臺支撐產(chǎn)品線平臺，產(chǎn)品線平臺支撐具體的產(chǎn)品開發(fā)的局面不是偶然的。

　　首先，華為在思想上非常重視平臺化和重用思想。其次，在組織和流程上采用相對集中的產(chǎn)品線模式而不是相對分權(quán)的事業(yè)部模式，產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)流程中注重平臺構(gòu)造和技術(shù)共享，并建立了中央總體技術(shù)部門和產(chǎn)品線的技術(shù)管理部門，負責平臺的整理、規(guī)劃和管理，最后，這與華為一貫堅持集團奮斗、團隊協(xié)作的企業(yè)文化也是密不可分的。

　　產(chǎn)品平臺的背后就是技術(shù)平臺，尤其是核心技術(shù)�！度A為基本法》明確指出：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，開放合作、獨立自主地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系。這句話其實道出了華為在核心技術(shù)發(fā)展方面的戰(zhàn)略思路。確實，在核心技術(shù)方面，國內(nèi)企業(yè)必須承認自己是追趕者，必須承認西方企業(yè)通過幾十年甚至上百年的積累，在科學技術(shù)方面已經(jīng)遠遠領(lǐng)先于我們。華為也不例外，所以實事求是的做法就是抱著開放合作的態(tài)度，虛心向別人學習，不是從零開始，而是站在巨人的肩膀上，更多的通過引進、消化、吸收的方法，然后進行再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，發(fā)展自主的專利技術(shù)體系。

　　在研發(fā)管理平臺的建設方面，華為堅持不折不扣地學習西方先進的、成熟的研發(fā)管理模式和體系。從98年開始，華為花了五年時間、數(shù)千萬美元從IBM公司引進并實施了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，使得華為在較短的時間內(nèi)就打造了具有國際水準的研發(fā)管理平臺，大大提高了產(chǎn)品開發(fā)能力。

　　三、構(gòu)建研發(fā)人員的動力機制

　　在動力機制方面，研發(fā)人員首要關(guān)注的是個人的發(fā)展和工作本身的吸引力�！度A為基本法》明確指出：華為價值分配形式是，機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利、以及其他人事待遇。只要你肯干又有潛力，華為提供給每個研發(fā)人員充分的發(fā)展機會和發(fā)展空間。華為強調(diào)向各級研發(fā)人員下達挑戰(zhàn)性的目標和任務，同時每個開發(fā)項目組會得到充分的授權(quán)，開發(fā)部門的領(lǐng)導主要是把握方向，不會過細干預項目開發(fā)工作。尤其當產(chǎn)品開發(fā)的目標是定位在趕上國外先進水平時，研發(fā)人員會信心十足，而且喚發(fā)出一種民族的自信和自強。

　　高績效的企業(yè)文化和良好的工作氛圍是華為研發(fā)人員動力機制的另一源泉。為了早日實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新突破，縮短與國外通信巨頭的差距，華為必須堅持艱苦奮斗的精神，研發(fā)人員的工作壓力是很大的，工作時間也是比較長的�！按矇|文化”被認為是華為研發(fā)精神的集中體現(xiàn)和象征，早期的研發(fā)人員甚至提出過“干到晚上十點鐘不叫加班”的口號。盡管現(xiàn)在的研發(fā)人員的負荷與原來相比已經(jīng)大為降低了，但加班還是常有的事。同時華為努力營造的較為寬松的環(huán)境和團隊協(xié)作的氛圍，令研發(fā)人員心情舒暢，集中精力投入工作。

　　研發(fā)工作是華為的核心活動，又是創(chuàng)造性勞動，在待遇水平向研發(fā)人員傾斜是華為一直堅持的薪酬政策。根據(jù)職位職責和勝任能力定工資，根據(jù)業(yè)績定獎金，根據(jù)潛力定股權(quán)，是華為在報酬機制上的具體做法。在研發(fā)人員的評價上，兼顧過程和結(jié)果，既要關(guān)注過程中的交付，又要與產(chǎn)品市場成功與否直接相關(guān)，但又不絕對，因為有些是由于公司決策造成的，開發(fā)人員所付出的努力還是應得到承認。同時，華為也清醒認識到在評價和薪酬方面要做到絕對的公平是不現(xiàn)實的，更多的要通過程序的公正來保障結(jié)果的公平，或者說保障研發(fā)人員對結(jié)果的公平感。

　　另外，華為非常重視各種精神方面的認可、鼓勵和獎勵。比如，研發(fā)主管通過各種方式對員工良好的表現(xiàn)和進步進行認可和表揚，根據(jù)評比的獎牌和獎杯，結(jié)合企業(yè)文化的各種榮譽獎（如創(chuàng)新獎、協(xié)作獎、攻關(guān)獎等），公開的表彰，等等。

　　總之，正如華為指出：“中國并不缺乏創(chuàng)新的種子，缺乏的往往是創(chuàng)新的土壤”。華為的經(jīng)驗告訴我們：只要本著實事求是的原則，以市場為基礎(chǔ)，以平臺為支撐，以動力為保障，培植創(chuàng)新的沃土，創(chuàng)新的大樹就一定能夠長成。