解析格蘭仕：如何由＂屠夫＂變成＂鳳凰＂
格蘭仕創(chuàng)建于1978年， 前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠。在過去十多年里，格蘭仕微波爐通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)，迅猛地從中國(guó)第一發(fā)展到世界第一。 2004年，實(shí)現(xiàn)了微波爐銷量十連冠的格蘭仕卻怎么也不能高興起來。由于國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化。國(guó)家的退稅率從17%降到13%，降低的四個(gè)百分點(diǎn)對(duì)格蘭仕就意味著幾個(gè)億；其次是原材料價(jià)格開始暴漲，這種情況下，格蘭仕1月份到9月份的出口出現(xiàn)了前所未有的全面虧損，這種虧損不單單是微波爐虧損，小家電也虧損，空調(diào)也虧損。種種不利局面直接導(dǎo)致了格蘭仕面臨巨大的困難。而這樣的困難也是整個(gè)行業(yè)所面對(duì)的。在這種情況下，格蘭仕決定打提價(jià)戰(zhàn)。從而開始了長(zhǎng)達(dá)兩年的市場(chǎng)煎熬。
2006年，經(jīng)過“浴火烤煉的鳳凰”終于飛翔。2006年，格蘭仕實(shí)現(xiàn)微波爐全球銷售2000萬臺(tái)，占全球約50%市場(chǎng)份額，其中，光微波爐銷量約占95%，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷量600萬臺(tái)。
2007年，格蘭仕提出打造“百年企業(yè)，世界名牌”的口號(hào)。到2009年，企業(yè)團(tuán)隊(duì)要將格蘭仕打造成為銷售收入突破500億元的國(guó)際化消費(fèi)類電器制造國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。
格蘭仕的低價(jià)市場(chǎng)戰(zhàn)略
起步階段的格蘭仕以“低價(jià)占有市場(chǎng)”發(fā)家。這個(gè)人所共知但又屢試不爽的“雙刃劍秘訣”就在于其“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，依托強(qiáng)大的規(guī)模和成本控制能力來保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。隨即成本優(yōu)勢(shì)被轉(zhuǎn)化為價(jià)格戰(zhàn)的資本。信奉“價(jià)格是最高級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段”的總裁梁昭賢，憑借總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階就大幅降價(jià)，不斷地提升微波爐行業(yè)的“入門標(biāo)準(zhǔn)”。生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下；規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)成本線以下。至今，格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)的入門標(biāo)準(zhǔn)提升到了年產(chǎn)1200萬臺(tái)的規(guī)模，1200萬臺(tái)產(chǎn)量以下的企業(yè)，就不得不面臨虧損，即多生產(chǎn)一臺(tái)，就多虧損一臺(tái)。
在格蘭仕的價(jià)格摧毀之下，微波爐行業(yè)儼然成為了中國(guó)乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高行業(yè)之一。強(qiáng)大的規(guī)模壁壘令眾多有意進(jìn)入微波爐行業(yè)的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數(shù)年的LG電子面對(duì)持續(xù)的虧損，也不得不做出調(diào)整，有計(jì)劃的撤出微波爐行業(yè)。
管理人士對(duì)此“斷臂拼殺”的做法并不認(rèn)同。他們表示：“格蘭仕將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕的做法，不是一個(gè)明智的行為。其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的死磕，更多的是意氣用事的成分，并沒有回歸到商業(yè)的本質(zhì)，對(duì)于企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也沒有任何好處”。
但不得不承認(rèn)，格蘭仕這樣做成功地摧毀了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，讓微波爐產(chǎn)業(yè)變成有市場(chǎng)沒有投資價(jià)值的同時(shí)，憑價(jià)格戰(zhàn)為自己構(gòu)筑起堅(jiān)固的經(jīng)營(yíng)安全防線。
格蘭仕的人才戰(zhàn)略
一個(gè)卓越的企業(yè)，定然具備優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化無疑有助于塑造一個(gè)成功的企業(yè)。格蘭仕視人才為企業(yè)發(fā)展最重要的資源，沒有高素質(zhì)的人才，就沒有打造百年企業(yè)的基礎(chǔ)，現(xiàn)在引進(jìn)高素質(zhì)的人才是做強(qiáng)做大，保持可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
就像梁昭賢所說的，“任何的企業(yè)都有一個(gè)自己的生產(chǎn)底線，低于了這個(gè)底線是無法生存的”。面對(duì)已占有的市場(chǎng)卻舉步維艱的生存環(huán)境，總裁梁昭賢怎樣改變企業(yè)自己的發(fā)展方向，改變?cè)械纳a(chǎn)模式來適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。誰來接過沉甸甸的接力棒，帶領(lǐng)格蘭仕繼續(xù)大步前進(jìn)。這時(shí)，美國(guó)學(xué)成歸來的曾和平接過此棒正式出任格蘭仕副總裁兼新聞發(fā)言人，他的到來給格蘭仕帶來質(zhì)的飛躍。
通過兩年的臥薪嘗膽，格蘭仕經(jīng)營(yíng)上可以用“出色”來形容，更為難得的是，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，終于開始擺脫“價(jià)格屠夫”的影子。就此我們也看到一份相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)單：2006年格蘭仕集團(tuán)實(shí)現(xiàn)微波爐全球銷量2000萬臺(tái)，占全球約50%市場(chǎng)份額。其中，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷量600萬臺(tái)；集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)總銷售收入180億元，同比增長(zhǎng)12%；出口創(chuàng)匯8億美元，同比增長(zhǎng)14%，利稅總額11億元，同比增長(zhǎng)37.5%。這份成績(jī)單意味著，格蘭仕已經(jīng)走過了改革過程中的陣痛，熬過寒冬，迎來盎然興旺的春天。
同時(shí)，為有效推進(jìn)集團(tuán)規(guī)范化戰(zhàn)略的實(shí)施，并使集團(tuán)戰(zhàn)略研究提升到一個(gè)新的高度，格蘭仕參照微軟、GE等國(guó)際著名跨國(guó)公司的實(shí)習(xí)生運(yùn)作方案，結(jié)合企業(yè)實(shí)情，格蘭仕6月正式面向全國(guó)著名高校啟動(dòng)“Elite實(shí)習(xí)生計(jì)劃”。已經(jīng)向北京大學(xué)、清華大學(xué)、南京大學(xué)、武漢大學(xué)等全國(guó)著名高校研究生院拋出了在校研可迪凹蘋拈祥�，震}歉窶際思偶棠殼罷諭平木⑷瞬偶蘋敖鸕竇蘋敝�，另一项高矐|穩(wěn)瞬乓�、培养掉[卮筧瞬耪鉸浴?
格蘭仕的內(nèi)在結(jié)構(gòu)變化
對(duì)于大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)，長(zhǎng)期以來都是家族式、家長(zhǎng)式的管理模式，這樣的“企業(yè)架構(gòu)”改革最困難。但就像曾和平先生在對(duì)話欄目所說的，“我覺得格蘭仕在過去的三年中，它所經(jīng)歷的一場(chǎng)它歷史上最大的一場(chǎng)變革，實(shí)際上就是鳳凰涅磐，浴火重生的過程。當(dāng)這個(gè)鳳凰在浴火中展翅騰起的時(shí)候，它閃爍的光芒，照亮的是我們的眼睛，鳳凰涅磐是殘酷的美，同時(shí)也是希望的美”。
格蘭仕集團(tuán)的組織架構(gòu)重組始于2005年。當(dāng)時(shí)，格蘭仕對(duì)媒體宣布，決定開始企業(yè)成立27年以來最大的一次架構(gòu)改革，“集團(tuán)將被‘一分為六’，來形成一種更為有效、更扁平、更明確的管理方式”，“有利于決策、執(zhí)行、監(jiān)督的三權(quán)分立與制衡，有利于提高公司決策效率，有利于實(shí)施專業(yè)化管理，有利于培養(yǎng)人才”。
母子公司模式，這種以資本為紐帶的母子公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離。企業(yè)管理者們想通過這種變化“將經(jīng)營(yíng)平臺(tái)前移”，“提高子公司經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化水平，使其真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”。
但是這種涉及到企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、治理方式、管控模式、人力資源等的自我革命式的改革，帶來的直接變化是子公司一級(jí)管理層的人事變動(dòng)和員工的重新定崗定編。裁員，換崗，辭職一度成為公司內(nèi)部最常見的關(guān)鍵詞。
頻繁的變化超出了許多管理者的想象，各崗位分工，甚至子公司工作分工上的調(diào)整和優(yōu)化一直沒有停止過。就拿市場(chǎng)宣傳部門來說，一年時(shí)間由集團(tuán)下分到各產(chǎn)品分公司，再由各產(chǎn)品分公司整合回到集團(tuán)，變化頻繁得讓人一頭霧水。有的脫離集團(tuán)庇護(hù)的“子公司”也很快就暴露出許多問題�？照{(diào)子公司管理層的頻繁更換曾一度嚴(yán)重影響到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。有人甚至質(zhì)疑：“公司是否在把結(jié)構(gòu)大調(diào)整當(dāng)兒戲？”
最終，原先設(shè)想的集團(tuán)“一分為六”，變成了“一分十四”，整個(gè)集團(tuán)從供應(yīng)、配件生產(chǎn)、整機(jī)生產(chǎn)到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)銷售的整個(gè)價(jià)值鏈，分裂出14個(gè)具有獨(dú)立法人地位的子公司。這是因?yàn)殡S著格蘭仕規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品由原來單一的微波爐發(fā)展為空調(diào)、小家電等多種產(chǎn)品并舉的格局，過去的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)新的形勢(shì)。
董事長(zhǎng)梁昭賢在集團(tuán)改革動(dòng)員大會(huì)上提出：“要通過適時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)，搭建新的舞臺(tái)，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)階層的積極性和主動(dòng)性，釋放企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏的最大潛能�！焙芸�，這種“搭建舞臺(tái)”、“挖掘潛能”的工作迅速從集團(tuán)內(nèi)部外延到其經(jīng)銷商中，從而帶來格蘭仕營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的大變革。
格蘭仕的現(xiàn)金流量管理
近年來，中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的春風(fēng)中生機(jī)勃勃、迅猛發(fā)展，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和社會(huì)穩(wěn)定方面具有獨(dú)特作用，并在推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、緩解就業(yè)壓力和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。然而在中小企業(yè)輝煌的表象背后卻潛藏著其自身基石的薄弱。據(jù)資料顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命在45歲左右，我國(guó)中小企業(yè)平均壽命卻僅為2．9歲。是什么原因?qū)е轮行∑髽I(yè)如此短壽？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的今天，許多因素影響著企業(yè)的生存發(fā)展。但從許多公司甚至大公司的倒閉來看，無一例外都有共性，過度負(fù)債不能償還到期債務(wù)以及無法支付企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)需要的資金最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
由此看來現(xiàn)金流管理在一個(gè)企業(yè)中，占有舉足輕重地位�，F(xiàn)金流斷裂，相當(dāng)人的心臟停止。第一，企業(yè)要償還銀行貸款；第二，企業(yè)自身主營(yíng)業(yè)務(wù)，流出去的錢大于流進(jìn)來的錢，還有投資現(xiàn)金流，就是說企業(yè)還在進(jìn)行投資，但是投資沒有回報(bào)，還是出現(xiàn)負(fù)數(shù)，這時(shí)的企業(yè)處在非常不安全的狀況。任何一個(gè)小的負(fù)面事件都會(huì)將企業(yè)自身的問題無限的擴(kuò)大，從而導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作的滅亡。
在現(xiàn)有格蘭仕的部門中，審計(jì)部門占有舉足輕重的地位。對(duì)于企業(yè)資金的管理和運(yùn)作起到了很好的監(jiān)管作用。對(duì)于大企業(yè)來說，出現(xiàn)問題不可怕，就怕沒有發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)沒有找到對(duì)策。審計(jì)部門成立之后，每個(gè)月都會(huì)把各種預(yù)警告訴集團(tuán)，集團(tuán)會(huì)相應(yīng)地采取應(yīng)對(duì)的措施來解決這些問題。它就為企業(yè)的高速發(fā)展和快速前進(jìn)起到了保駕護(hù)航的作用。
