人力資源與組織文化協(xié)同：殼牌公司人力資源戰(zhàn)略

　　英荷皇家殼牌集團(通常簡稱“殼牌”)以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團。殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個國家，雇員人數(shù)約10萬人。在中國，殼牌的目標(biāo)是成為中國的國際合作伙伴，為中國提供清潔和可持續(xù)發(fā)展的能源解決方案。至今，大陸的投資已逾15億美元，擁有20多家獨資/合資企業(yè)，雇員人數(shù)近千人。2006年，皇家荷蘭殼牌公司(Royal Dutch Shell，第3名)取代了BP公司。殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天，殼牌集團在許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

　　殼牌集團對發(fā)展業(yè)務(wù)有長遠目光。殼牌在許多國家有超過百年的經(jīng)營史，具有長期合作關(guān)系的合作伙伴遍布各個領(lǐng)域。殼牌的許多項目(無論上游還是下游)投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運營周期長達幾十年，為此殼牌建立和使用復(fù)雜遠景規(guī)劃技術(shù)研究未來的發(fā)展。英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次于美國�？松�石油公司。主要經(jīng)營石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲量計算則是世界上最大 的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，約四分之三來自美國。九十年代以來，從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額，公司一直在《幸�！冯s志所列世界最大工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。

　　公司在組織管理方面奉行簡政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司建立四個洲一級的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負責(zé)向分公司提供法律、財務(wù)、信息以及其他各項服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司于1995年對傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責(zé)，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。

　　全球性戰(zhàn)略

　　在世界大約50個國家里勘探石油天然氣，在三十四個國家里提煉石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響。在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保產(chǎn)品獲得高額利潤。否則便馬上撤走。產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少超出熟悉的行業(yè)范圍。此結(jié)構(gòu)極易有效地拉平季度不同的收益。在勘探和生產(chǎn)、提煉、銷售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢。

　　現(xiàn)代企業(yè)中一個很重要的因素是，一個現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資源管理手段，來建立企業(yè)的團隊精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力？殼牌是這樣做的：

　　一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理

　　具體講要考慮以下幾項工作：

　　(一)一個企業(yè)需要四類人力資源。

　　1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)。比如說，一個小學(xué)畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個他現(xiàn)在的能力根本達不到的領(lǐng)域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關(guān)系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那人不認識，也要設(shè)法認識他，和他建立關(guān)系。這樣的人具有企業(yè)家精神。2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā)揮作用�？赡芩�是一個博士畢業(yè)生，他知道這個技術(shù)怎么去研制，怎么去開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做出成績。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)別。3．專業(yè)技術(shù)人員。他是一個能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員。4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。

　　(二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關(guān)鍵崗位，哪些人是關(guān)鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關(guān)鍵人員并沒有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位，但這種人很有潛質(zhì)，也許這樣的人是經(jīng)理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，對他制訂特別的培養(yǎng)計劃。

　　(三)促進企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負責(zé)這項工作的人，應(yīng)經(jīng)�？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發(fā)展。

　　(四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。從這方面講，國內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過一個新的領(lǐng)導(dǎo)人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域，從1個億發(fā)展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。2．建立一種有計劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn)、選拔機制。通過實踐、通過工作，來判斷企業(yè)內(nèi)部員工是否真正具有這種潛質(zhì)，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。3．建立強大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊伍。一些企業(yè)過于看重從內(nèi)部培養(yǎng)，從國內(nèi)企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經(jīng)理人才呢？由于東南亞金融危機，全世界經(jīng)濟比較蕭條，對中國經(jīng)濟也產(chǎn)生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓(xùn)計劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內(nèi)有一個平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那種職位的機會。這對國內(nèi)的企業(yè)來說是一個契機。所以，企業(yè)應(yīng)抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創(chuàng)造。另外，對大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌公司對大學(xué)生都有一個特殊的培養(yǎng)計劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能)，通過一個特殊的培養(yǎng)計劃，三年或五年培養(yǎng)到一個經(jīng)理層次。4．應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。5．大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃。大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好的人力資源，他們雖然沒有特別的經(jīng)驗，但他們的創(chuàng)造性、思維的開拓性非常強，如果有一個好的培養(yǎng)計劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進作用。

　　在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強調(diào)組織變革和管理發(fā)展。

　　第一，組織發(fā)展全球化日趨加強�，F(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界，甚至有人說在經(jīng)濟領(lǐng)域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經(jīng)營越來越強。但企業(yè)在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。

　　第二，技術(shù)發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉(zhuǎn)變?yōu)槿�年五年一個周期。 第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時有發(fā)生。1997-1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，最重要的和突出的是人員的變動和機構(gòu)的調(diào)整。第四，企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調(diào)整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調(diào)整企業(yè)的適應(yīng)性。所以，適應(yīng)環(huán)境變化，最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地更新管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。 最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。1．人力資源負責(zé)人直接報告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策。同時人力資源部門應(yīng)將工作重點放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓(xùn)等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。 2．建立團隊合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。3．人力資源部要負責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業(yè)發(fā)展成50個億，您不僅要告訴他這一目標(biāo)，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購或技術(shù)革新等手段實現(xiàn)這一目標(biāo)，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您的企業(yè)凝聚在一起。

　　二、招聘辦法。招聘的目標(biāo)有兩個：1．在質(zhì)量、數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟的方式。最經(jīng)濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否最經(jīng)濟、值不值得、投入產(chǎn)出如何。2．填補短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如技術(shù)部門需要招一個技術(shù)人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。

　　三、績效管理�？冃Ч芾淼某绦蚴牵汗�司總的目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)�？冃Ч芾矸椒ò�括：日常的工作輔導(dǎo)、年終評估面談、不滿意績效的評估改進、獎勵高績效的人。對不滿意的績效如何管理：①年初上下要達成共識，明確什么是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵，還是由于個人方面的因素？解決的辦法有：培訓(xùn)、調(diào)動、溝通輔導(dǎo)、改變工作環(huán)境、紀(jì)律處分、辭退、不續(xù)簽合同等。

　　四、培訓(xùn)發(fā)展。培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、就業(yè)能力。現(xiàn)在的公司越來越強調(diào)，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這是一個很大的觀念轉(zhuǎn)變。培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是一個重要的趨勢�，F(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有這種不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)的三個流程是：確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃、評估改進。培訓(xùn)的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論�，F(xiàn)在是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個項目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)。還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。

　　五、員工關(guān)系和組織文化。其目的在于形成全公司一個統(tǒng)一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團公司，最主要的標(biāo)志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。我發(fā)現(xiàn)，做得很好的很多國內(nèi)公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，你感覺完全是一種不同的管理風(fēng)格。這是因為領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格不同，導(dǎo)致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團公司，不是一個品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風(fēng)格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對外是一個統(tǒng)一的形象，代表一個品牌。具體工作包括：內(nèi)部信息溝通、員工集體活動、協(xié)助績效改進、員工意見調(diào)查(通過反映員工意見，促進組織變革、組織發(fā)展)。