李寧的追趕策略

    在中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)，耐克、阿迪達(dá)斯大概也只把李寧當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。李寧公司后面又跟著一大批企業(yè)，它們的目標(biāo)通常是，我只要超過(guò)李寧就贏了。后面的這些企業(yè)，產(chǎn)品價(jià)格要比李寧低得多。李寧的處境就是夾在兩者之間，在它之前的公司耐克、阿迪達(dá)斯優(yōu)勢(shì)明顯：擁有全球知名品牌，它們基本上就是運(yùn)動(dòng)用品的代名詞；公司財(cái)力和資源雄厚，掌握最好的體育營(yíng)銷資源；有技術(shù)優(yōu)勢(shì)等等。但由于后有低價(jià)取勝的低端品牌追趕，李寧唯有向“上”走，提升品牌，提高產(chǎn)品價(jià)格。

    就提升品牌而言，耐克與阿迪達(dá)斯掌握著全球最好的體育資源，他們沒(méi)有給李寧留下多大的空間。且不論全球的足球、美國(guó)的NBA籃球資源被這兩家企業(yè)瓜分，僅以2008奧運(yùn)會(huì)為例，阿迪達(dá)斯是正式合作伙伴，“所有獎(jiǎng)牌獲獎(jiǎng)?wù)邔⒋┲�阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服領(lǐng)獎(jiǎng)”，中國(guó)的28支奧運(yùn)會(huì)參賽隊(duì)伍，耐克贊助21支，李寧贊助跳水、乒乓球、射擊和體操等隊(duì)。當(dāng)然，李寧數(shù)量雖少，但贊助的的確都是成績(jī)好、關(guān)注度高的運(yùn)動(dòng)隊(duì)。以上資料及下文引號(hào)中的資料如無(wú)特別說(shuō)明均引自哈佛商學(xué)院案例。

    在中國(guó)市場(chǎng)上，李寧、耐克、阿迪達(dá)斯的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)大致是，李寧的主要優(yōu)勢(shì)在二、三級(jí)城市，在北京、上海、廣州、深圳處于弱勢(shì)；就增長(zhǎng)速度而言，2006年李寧銷售增幅33％，而耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)增幅分別為56%和46%。

    李寧的公司目前的策略比較明確，也是邏輯上講得通的策略，其實(shí)除此之外別無(wú)其他更好的策略：第一是提升品牌（更加時(shí)尚、國(guó)際化），并尋找品牌的獨(dú)特定位（比如東方元素），第二是投資于技術(shù)（比如與香港中文大學(xué)合作采集中國(guó)人腳型）。上面是兩個(gè)比較主要的，其他相對(duì)次要的還有：把產(chǎn)品組合重點(diǎn)放在跑步等5個(gè)主要項(xiàng)目，并且側(cè)重于跑步，因?yàn)椤把芯勘砻鳎�中�?guó)人的體能運(yùn)動(dòng)通常從跑步開(kāi)始”；李寧也在對(duì)性價(jià)比比較敏感的大學(xué)生市場(chǎng)進(jìn)行贊助，它認(rèn)為中學(xué)生市場(chǎng)追求的品牌，對(duì)價(jià)格不敏感。

    關(guān)注大學(xué)生細(xì)分市場(chǎng)，如果僅從短期、中期出發(fā)，是為了獲得這一市場(chǎng)，是可行的。但如果從長(zhǎng)期看，抓這個(gè)追求性價(jià)比的大學(xué)生市場(chǎng)，可能得不償失，因?yàn)檫@是在為耐克和阿迪達(dá)斯培養(yǎng)潛在消費(fèi)群，當(dāng)大學(xué)生開(kāi)始工作收入多了之后，立刻會(huì)轉(zhuǎn)投耐克與阿迪達(dá)斯。當(dāng)然，大學(xué)生群體是一個(gè)長(zhǎng)期存在的龐大群體，是不錯(cuò)的細(xì)分市場(chǎng)，抓住它會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)有幫助。

    李寧的策略都很值得尊敬，因?yàn)椴徽搩蓚�(gè)主要策略、還是兩個(gè)次要策略，看起來(lái)都是長(zhǎng)期性的，它是準(zhǔn)備長(zhǎng)期投資于這一市場(chǎng)。品牌和技術(shù)，都是需要時(shí)間累積的事業(yè)。不過(guò)，李寧的策略有一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題，按照這個(gè)策略，它做得再好，也還是排在耐克、阿迪達(dá)斯之后，除非對(duì)手出現(xiàn)重大失誤。

    我以為，李寧在中國(guó)市場(chǎng)并非沒(méi)有超越耐克、阿迪達(dá)斯的機(jī)會(huì)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)，中國(guó)人會(huì)越來(lái)越重視運(yùn)動(dòng)和健身，這一波浪潮就是李寧的機(jī)會(huì)。單靠投資于品牌、技術(shù)，無(wú)法把握這個(gè)機(jī)會(huì)，要說(shuō)服消費(fèi)者李寧的品牌和技術(shù)比耐克好，很難，并且只要消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起，他們會(huì)轉(zhuǎn)向耐克。我以為，要把握這個(gè)機(jī)會(huì)，李寧應(yīng)投資于“教育”，也就是做比品牌和技術(shù)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資，教育這波正開(kāi)始重視運(yùn)動(dòng)和健康的中國(guó)人，教他們運(yùn)動(dòng)知識(shí)，毫無(wú)功利性質(zhì)地做教育。這種教育，同樣是幫助耐克和阿迪達(dá)斯，但能幫助李寧與潛在消費(fèi)群建立一種獨(dú)特的關(guān)系，這種關(guān)于是靠投資品牌和技術(shù)難以建立的。在未來(lái)，這些人或許能帶動(dòng)他們周圍的人成為李寧的顧客，雖然最早受益于這個(gè)教育的這批人反而可能耐克和阿迪達(dá)斯的顧客。

    這是個(gè)笨辦法，不過(guò)，我總是以為只有靠這種看似很笨的方法，才可能做成好企業(yè)。其實(shí)，在一些企業(yè)看來(lái)，李寧投資于品牌和技術(shù)，也是笨辦法，搞個(gè)“洋名”、搞些噱頭，在中國(guó)市場(chǎng)可以很快掙快錢，不過(guò)，這些企業(yè)終究只能曇花一現(xiàn)。