華潤:26只貓的混亂

    寧高寧的26只貓

    華潤，以貿易起家，在各行業(yè)大打并購戰(zhàn)，縱橫捭闔，快速擴張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大，企業(yè)層級交叉重疊的眾多子公司，華潤遇到了問題。

    華潤在大陸引起廣泛關注，緣起于1990年代中期在地產(chǎn)界收購深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業(yè)將沈陽雪花、四川藍劍、浙江錢啤等37家啤酒企業(yè)的控股權收入囊中。

    當時的華潤以橫掃內地各產(chǎn)業(yè)的瘋狂并購引起普遍質疑，它依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關聯(lián)的業(yè)務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一，于1995年實現(xiàn)了由貿易為主向多元化發(fā)展的轉變。

    華潤前總經(jīng)理寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。僅僅通過并購和資本運作顯然達不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。

    ● 子公司眾多造成集團戰(zhàn)略模糊。

    華潤在1990年代初中期基本上是在不斷并購中度過的，給外界的印象是一個財大氣粗的暴發(fā)戶，缺少理性的并購。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。比如進入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經(jīng)理寧高寧當時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動所致。

    但是對華潤應該走一條什么樣的道路在集團內部卻一直有著激烈的爭論。專業(yè)化的聲音似乎更符合外界的期望，因為世界上能夠多元化成功的企業(yè)簡直是鳳毛麟角，比較中看的標本是GE，而亞洲基本上可以說是沒有；資本市場對華潤的多元化似乎也不買賬，普遍認為其戰(zhàn)略不清，香港的郎咸平更是三番五次的進行質疑。

    當然，華潤自有華潤的道理。華潤作為一家以貿易起家的企業(yè)，如果要在某一個產(chǎn)業(yè)做深做透，缺乏明顯的技術優(yōu)勢、經(jīng)驗積累和人才儲備。但是華潤卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實力，可以趁很多行業(yè)市場集中度差、缺少行業(yè)領導者、沒有市場標準的時候進行大刀闊斧的并購，迅速壯大規(guī)模。一旦成為行業(yè)壟斷者之時，就可以謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。所以，多元化成為華潤當時最現(xiàn)實的選擇。

    然而隨著幾大行業(yè)并購的逐漸成形，其“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達到預期的影響力。由于集團旗下業(yè)務地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務關聯(lián)度低的原因，在華潤集團原有九大業(yè)務類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少，華潤根本無力對諸如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實質的影響力。

    ● 企業(yè)架構紊亂無序。

    華潤在短時間內的快速擴張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務龐雜、交叉經(jīng)營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。有很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。

    ● 財務管控乏力。

    隨著規(guī)模的擴張，華潤財務管理分散、子公司的財務信息失真、投資和擔保易失控、同類業(yè)務分散經(jīng)營、核心業(yè)務不穩(wěn)定等問題開始涌現(xiàn)。

    雖然華潤資本實力雄厚，但是面對大規(guī)模的收購和迅速增多的子公司，華潤也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔�！保�但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團造成巨大損失。

    面對產(chǎn)業(yè)整合的難題，財務出身的寧高寧于1999年為華潤導入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分，形成了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進一步引入BSC，增強集團的戰(zhàn)略協(xié)同性。

    縱向梳理：6S 體系理順母子關系

    華潤通過6S體系，對旗下繁雜的子公司進行整合，在業(yè)務上進行同類項合并，在財務上進行集權，對母子公司的權、責、利進行明確。

    ● 利潤中心專業(yè)化路向

    為了回應外界對華潤戰(zhàn)略模糊的憂慮，確立自己未來的發(fā)展方向，寧高寧認為華潤應該在集團層面保持多元化的優(yōu)勢，在具體的利潤中心實現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。并且決心將一級利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩(wěn)健發(fā)展。

    但是在原有的諸多產(chǎn)業(yè)和子公司中，什么樣的產(chǎn)業(yè)能作為專業(yè)化對象，位于相同產(chǎn)業(yè)的子公司如何處置，怎樣才能從層級重重的二、三級子公司中發(fā)現(xiàn)未來業(yè)務的亮點？這都是寧高寧亟待解決的問題。

    一是編碼利潤中心：從2000年開始，寧高寧就在華潤內部推動了一系列的“資產(chǎn)清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤中心編碼制度。他們不按產(chǎn)權關系，而是按專業(yè)化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，將多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心劃歸為一級利潤中心，再往下將每個利潤中心劃分為更小的分支利潤中心，如二級利潤中心等，依次類推，逐一編制號碼。如此一來，集團層面一眼就可以看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點和問題點產(chǎn)業(yè)，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。

    二是業(yè)務拆分與整合：那些業(yè)務單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關系或業(yè)務相同的就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；那些業(yè)務單元有市場前景、經(jīng)營基礎好的，但掛在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；那些不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業(yè)務，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤特鋼就屬于注資盤活一類。

    經(jīng)過清理重組，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產(chǎn)整合為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，前三類分別由華創(chuàng)、華潤置地和華潤勵致進行，管理架構也發(fā)展為現(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務相對突出的實業(yè)型控股集團架構，華潤逐步轉向了有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

    ● 財務集權式管控

    鑒于以往嚴格的財務審計，使得華潤在1997年成功避過金融風暴，因此華潤對財務管控非常重視，此次導入的6S體系從本質上說也是一套財務管理體系。

    在財務方面，華潤集團首要的就是將原先在二級公司手上的“資金使用權”全部回收，不再進行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點”。集團層面，則是從整個資源調配角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。在被收回了“財權”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監(jiān)測。這一制度有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。2004年華潤物流存在的個別人違反財務紀律的情況就是通過內部審計及時發(fā)現(xiàn)的。

    那么利潤中心的角色是什么呢？華潤CFO蔣偉指出：“實際上從集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團公司的多少錢，就需要‘使用者付費’，從利潤中扣除相應大小的資本成本，返還給集團�！睋�(jù)蔣偉介紹，集團下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統(tǒng)一管理。集團相應減去利潤中心所應承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現(xiàn)金流，提高了整個集團的投資回報率。

    在業(yè)績評價中，當國內還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值時，華潤就于1997年導入增值利潤(EVA)的概念，重視股東價值方面的保值增值了。在建立6S體系的時候，EVA體系中“派息文化”已經(jīng)導入，華潤旗下的二級公司下面的子公司就比較能夠接受新的評價體系。

    華潤通過預算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實成本”和“真實收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財務失控的現(xiàn)象。

    ● 打造強勢總部

    寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴重的官僚主義，缺乏強大的控制力去推行。

    2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標。通過對業(yè)務的清理與重組、設置利潤中心、回收財權和投資決策權等方式，華潤成功確立了中央集權式的母子關系。集團總部從紛繁復雜的具體業(yè)務運作中脫離出來, 轉而追求在特定業(yè)務領域內的投資回報最大化。而將利潤中心被限定為資產(chǎn)經(jīng)營者，負責最大化占用資本的回報率及具體的業(yè)務經(jīng)營。

    但是中央集權下如何做到對利潤中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓上，華潤在初步規(guī)劃了利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略后，明確了集團的角色和對利潤中心的授權范圍。指出集團的職責有7個方面：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負責財務政策、資金管理、預算和評價考核、協(xié)調內部資源、負責企業(yè)形象。利潤中心的責任是確定自己的競爭戰(zhàn)略，在批準的年度預算內行使充分的經(jīng)營自主權。

    ● 治理標本：華潤水泥

    水泥原是華潤機械五礦經(jīng)營的一個商品。隨著貿易的邊際利潤降低，公司清理整頓貿易業(yè)務之后，手中僅剩下東莞水泥廠這唯一的一個實業(yè)項目。當時，東莞水泥正處于嚴重虧損時期。經(jīng)過重組股權，取得對東莞水泥的控股權后，華潤對該公司的管理團隊進行了調整。

    在此基礎上，他們把握機會，兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩(wěn)定的熟料供應基地、知名品牌，擴大了產(chǎn)能，2003年中港混凝土與東莞水泥實現(xiàn)重組后，華潤水泥又進入了下游的混凝土攪拌和預制件生產(chǎn)領域。至此，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產(chǎn)能力為520多萬噸，商品混凝土年生產(chǎn)能力達470多萬立方米，混凝土預制件年生產(chǎn)能力達30萬噸。2004年，公司營業(yè)額為14.38億港元，股東應占溢利為8,866萬港元。

    橫向織密：BSC引領戰(zhàn)略協(xié)同

    加強了掌控，卻忽視了協(xié)同。于是華潤引入BSC將華潤戰(zhàn)略直擊業(yè)務單元最基層，以嚴密的考核網(wǎng)絡糾正著對財務指標的偏愛，整合效應開始凸顯。

    ● 6S的困境

    GE前總裁杰克•韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調。而為了加強溝通和協(xié)調，你必須把這些墻和門拆除�！�

    華潤當時的6S利潤中心管控體系管控了集團的財權，對集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應，比如全國布局的華潤置地本來可以和零售產(chǎn)業(yè)進行很好的整合，就像萬達模式所作過的那樣，而華潤的零售也可以和它的啤酒，物流發(fā)生化學反應，華潤的基礎建設和置地也可應整合的更好。甚至就在啤酒產(chǎn)業(yè)內部，如何進行不同品牌之間的協(xié)同，都是一個很頭痛的話題。

    6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關系還需要進一步明確。怎么樣在多元化業(yè)務之間串其一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。

    ● 戰(zhàn)略協(xié)同的兩大關鍵

    2003年華潤開始引入平衡記分卡(BSC)來補充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業(yè)務戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

    一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業(yè)務單元數(shù)量龐大，華潤總部的戰(zhàn)略思路要想深入一級利潤中心下的業(yè)務單元是非常困難的，也容易出現(xiàn)眉毛胡子一把抓的情況。而引進BSC后，華潤對所有的業(yè)務單元進行縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向關聯(lián)化的研究，對各利潤中心任何一項業(yè)務經(jīng)營的好壞都按戰(zhàn)略進行檢討，然后圈定一些華潤具有相對優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)業(yè)，將其按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務單元(SBU)加以重點扶持，比如電力，鋼鐵，基礎建設等。

    以華潤機械屬下原有康貿公司利潤點為例，它原來是做印刷機械、印刷業(yè)務和相關貿易的。在原有的戰(zhàn)略型業(yè)務單元中無法歸類，沒法跟核心業(yè)務掛上鉤，也就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務單元，但調整的結果就是將其對應分解為制鋼業(yè)務利潤點，以及待研究發(fā)展的印刷利潤點和貿易利潤點。這樣這三個利潤點都是有戰(zhàn)略型業(yè)務單元，是有相應的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)研究的，可以橫向比較，可以從戰(zhàn)略的高度對其進行管理。

    二是優(yōu)化評價體系：由于寧高寧自身的財務背景，最初引進的6S體系處于對財務集權的需要，在業(yè)績評價中過于重視財務指標，強調利潤貢獻，這在后期的戰(zhàn)略協(xié)同和整合中開始不適應。所以需要引入BSC，更多的關注指標間相互驅動的因果鏈關系，猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實現(xiàn)從業(yè)績評價到業(yè)績改進、從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動效應。

    改革后，利潤中心業(yè)績評價體系轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業(yè)績指標體系，對企業(yè)的業(yè)績評價由改革前比較偏重短期、財務性、與過去比。轉變?yōu)槭蛊髽I(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻度、環(huán)保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度等。

    以華潤集團人事部為例，他們在如何判斷、挑選、評估經(jīng)理人的問題上改變單純依靠業(yè)績評價的做法，將業(yè)績評價與經(jīng)理人考核結合在一起，即在利潤中心業(yè)績評價的基礎上，再按經(jīng)理人標準進行考核。其中利潤中心業(yè)績評價得分占70%權重，經(jīng)理人考核結果占30%權重，兩者共同形成利潤中心負責人的評價。

    在構建經(jīng)理人標準的過程中，華潤集團高層經(jīng)過多次研討和廣泛征求意見后，廢除了過去沿襲行政管理體制，對國有企業(yè)領導要求很綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了很多非企業(yè)因素和標準。將華潤經(jīng)理人的特質分為無形和有形分別加以衡量，并最終確定為兩個層面的12條標準，具體為：激情、學習、團隊、誠信、創(chuàng)新、決斷，學歷、經(jīng)歷、智力、表達、體質、環(huán)境。其中無形的特質即前6條標準在職務越高時影響越大、越重要，有形的特質在完成一項特別任務時更重要，但要通過無形的東西逐步釋放出來。

    2004年6~7月間，華潤進行了第六次高層培訓，董事長陳新華號召在華潤系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰(zhàn)略的“行動計劃”落地，生成“戰(zhàn)略結果”。

    結語：經(jīng)過一番6S體系的艱苦整頓，華潤希望將一級利潤中心都打造為獨立的上市子公司的目標逐步成為現(xiàn)實，目前截至已有華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化、華潤萬眾7家上市公司，而擬議中的華潤啤酒也力圖明年上市。另外，戰(zhàn)略協(xié)同的效果也日益顯現(xiàn)。作為一級利潤中心中的多元化企業(yè)——華潤創(chuàng)業(yè)，2005年之中期業(yè)績也頗為不俗，零售、飲品和紡織業(yè)務表現(xiàn)理想及物業(yè)重估盈余，公司上半年純利大增70%至12.62億元，公司主營業(yè)務中，零售業(yè)務盈利上升66%至1.05億元，啤酒業(yè)務盈利升14%至5,989萬元，食品經(jīng)銷業(yè)務盈利上升26%至2.47億元，紡織業(yè)務盈利升32%至5,566萬元，物業(yè)投資業(yè)務盈利4.29億元，大幅上升158.6%。