TM公司績效考核之怪現(xiàn)象

    導語：

    當績效管理成為一種文化

    TM公司遇到的問題是大多企業(yè)在推行績效管理過程中都會遇到的。隨著企業(yè)績效管理制度的不斷執(zhí)行與完善，績效管理即會形成一種文化。不論對于新員工還是老員工，當你默認這種文化存在的同時，也就默認了遵循績效考核制度。

    公司文化在無形中影響著員工的行為方式和思維模式，績效管理則在制度的層面體現(xiàn)著公司倡導的價值觀和堅持的工作原則。從另一種意義上講，它們都在規(guī)范每一個從業(yè)人員的職業(yè)化行為和習慣。制度的制定可以一朝一夕，文化的形成則必須有時間的沉淀，當二者達成統(tǒng)一，績效管理和公司文化建設(shè)即互為推動力。

    案例：

    顧磊—九略管理咨詢集團高級合伙人、知識總監(jiān)

    夜已深，TM公司的總經(jīng)理王愷還在自己的辦公室里踱步，身為這家企業(yè)的當家人，他深知自己的責任。TM公司的前身是國家級鋼鐵研究設(shè)計院，目前改制為國家控股，骨干管理層參股的股權(quán)多元化的股份有限公司。公司主營業(yè)務(wù)是鋼鐵工程的設(shè)計、采購、建設(shè)總承包，改制成功后，公司面臨的第一個重要工作就是調(diào)整原來事業(yè)單位體制下不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，加強績效管理工作。

    TM公司現(xiàn)有12個專業(yè)科室，5個職能科室，400多名員工。由于公司前身是國家事業(yè)單位，員工的主要收入是工資和獎金。工資實行的是國家事業(yè)單位工資體系，收入差距不大；獎金發(fā)放分為公司總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、部門部長級（高級工程師級）、部門主管級（工程師級）、普通科員幾個等級，同一等級員工獎金采取平均主義原則，沒有設(shè)計人員與職能科室人員的區(qū)分，各個科室員工獎金沒有差別。在這種體制下，員工的收入與能力、貢獻無關(guān)，因此員工沒有積極性，高水平的設(shè)計、管理人員流失嚴重。

    坐在王愷辦公室里的，還有公司人力資源部部長張忠，張忠具有多年人事管理工作經(jīng)驗，對現(xiàn)代人力資源管理工作也有一定了解，在王愷的指示下，他已經(jīng)制定出了新的薪酬績效管理方案。

    “我來說說這套方案的重點�！睆堉艺f道，“公司所有員工分為職能系列和技術(shù)系列兩個系列。職能系列職業(yè)發(fā)展通道為普通科員級、部門主管級、部門副部長級、部門部長級、副總經(jīng)理級、總經(jīng)理級；技術(shù)系列職業(yè)發(fā)展通道為初級技術(shù)員、高級技術(shù)員、初級設(shè)計師、中級設(shè)計師、高級設(shè)計師、資深設(shè)計師。各部門部長和公司高層實行年薪制，其他員工薪酬結(jié)構(gòu)是‘工資＋獎金＋其他福利’。工資實行崗位績效工資制，崗位工資的60％按月固定發(fā)放，崗位工資的40％按月度考核后發(fā)放。技術(shù)人員獎金在項目結(jié)束后由相關(guān)人員對項目進行考核確定項目獎金總額后，由項目經(jīng)理對項目人員進行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發(fā)放，平均獎金基本掌握在同期設(shè)計人員平均獎金的40％�！�

    “詳細說說績效考核部分是如何考核的吧�！蓖鯋鹚坪跽业搅俗约焊信d趣的部分。

    張忠繼續(xù)介紹道：“對各個部門的考核主要是關(guān)鍵業(yè)績指標考核，對各個崗位的考核是關(guān)鍵業(yè)績指標、能力態(tài)度指標考核。公司高層（董事長、總經(jīng)理、其他副總經(jīng)理）按月對各個部門進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核，對部門部長進行能力態(tài)度指標考核；職能部門員工由部長負責按月進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度指標考核；技術(shù)科室員工由科室負責人按月進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度指標考核。

    績效工資＝‘崗位工資×40％×個人績效考核系數(shù)’。個人績效考核系數(shù)分為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’、‘0’五檔。個人績效考核系數(shù)由本部門內(nèi)部員工績效考核結(jié)果強制排序得到，績效考核低于‘60’分，績效考核結(jié)果為不合格，績效考核系數(shù)為‘0’；其他所有員工（部長、副部長除外）月度績效考核結(jié)果從高到低排序，績效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、一般、基本合格的比例各為25％，對應的績效考核系數(shù)分別為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’�！�

    王愷點上了一支煙，陷入了沉思，似乎覺得有一些問題，但是又說不出問題出在哪里，停頓了一會，他重重地掐滅了手中的香煙：“好，就這么辦，你去落實吧！”

    三個月后TM公司總經(jīng)理辦公會現(xiàn)場

    績效管理已經(jīng)連續(xù)進行了三個月，雖然績效考核堅持下來了，但每個月績效考核都沒有如期完成，總有一些部門不能及時上交績效考核表格以及績效考核結(jié)果。這次總經(jīng)理辦公會的主要議題之一，就是要總結(jié)績效管理的推進效果�？礃幼樱�大家似乎都有一肚子的話要說。

    設(shè)計部李部長是個直性子，先發(fā)了話：“王總，公司推行績效管理，我們大家都是支持的，但是目前的績效管理體系，推行起來好像阻力很大。這幾個月，一到績效考核時間，我的辦公室就擠破了門，全是發(fā)牢騷的，幾乎所有的員工對績效考核都很抵觸。績效考核結(jié)果為基本合格的員工反映考核結(jié)果不公平，說我偏心。有些績效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好的員工，也不滿意，說對他們的激勵不夠大。還有幾個績效很優(yōu)秀的員工私下偷偷跟我說，‘沒多拿多少錢，還背著個脫離群眾的名聲，感覺有點對不起績效考核結(jié)果為基本合格的同事們，不利于同事關(guān)系’，要求我把他們調(diào)到平均水平。我看啊，這個績效管理體系這么搞下去，我要成過街老鼠了�！�

    張忠也忍不住了，他覺得自己很委屈：“公司推行績效考核，大家在年中的會議上是都表過決心的�？墒乾F(xiàn)在呢，有哪一個部門是每月按時提交績效報表的。人力資源部專門請專家給大家培訓績效面談技巧，可是聽完了就算了，平心而論，有多少部長重視績效面談了？員工對考核結(jié)果不理解，我看就是績效面談沒有做好。有些部長，連最基本的績效考核的流程、表單都不是很清楚。這說明績效管理根本沒有引起大家的重視。還有，現(xiàn)在的考核分數(shù)，每個部門打出來都很接近，這是因為平時大家對員工的工作表現(xiàn)缺乏應有的記錄，考核分數(shù)分不出高低，進行結(jié)果排序時就為難了，最后只能搞成平均主義。有的部長干脆開始搞什么‘輪流坐莊’，把績效考核結(jié)果輪流排序，這個月你優(yōu)秀，下個月我優(yōu)秀，這個月你基本合格，下個月他基本合格。再好的體系，也需要大家共同去維護，去執(zhí)行，才會有效果。”

    王愷意識到自己必須發(fā)言了，他沉思了一下，說：“同志們，我們今天開這個會，目的就是要大家知無不言、言無不盡，把我們現(xiàn)在面臨的問題弄清楚。我們是一家志向遠大的企業(yè)，要實現(xiàn)我們的目標，管理的規(guī)范化、科學化是必須要走也不得不走的一步。當然，每一次管理上的變革都不可能一帆風順，出現(xiàn)問題也是正常的。我也談?wù)勎铱吹降膯栴}。

    我們推行績效管理的目的，是要通過績效管理，調(diào)動員工積極性，提高組織和員工的績效。所以前面張部長說得對，我們必須要重視績效面談這個環(huán)節(jié)。目前我們的績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)工作，還是停留在績效考核這個階段，各個部門雖然有年度工作計劃，但是沒有制定月度績效計劃，因此我在對各個部門打分的時候缺少依據(jù)，感覺很多指標很難打分，例如對設(shè)計科室關(guān)鍵業(yè)績指標‘核心項目進展情況’打分評價，就比較困難。有的項目已經(jīng)延遲好幾個月了，但是每次都強調(diào)由于客觀原因沒有及時完成，我也很難知道是由于其他部門配合不力，還是公司資源支持不夠，還是因為甲方計劃變更，或是因為科室員工工作懶散等原因造成項目延遲，因此很難在這個指標上進行公正客觀的評價。

    出現(xiàn)問題不要緊，關(guān)鍵是我們怎樣對待問題，是互相抱怨，還是齊心協(xié)力去解決，我希望大家都能夠站在公司的角度深入思考一下，下一步我們的績效管理到底應該如何改善，如何真正地發(fā)揮作用？”

    專家解讀：

    績效管理三原則

    楊彬—易觀國際首席運營官

    績效管理的首要原則是對公司目標的充分共識。顧名思義，績效管理是對結(jié)果評估基礎(chǔ)上的獎懲管理。如果對預期的商業(yè)結(jié)果，公司上下不能達成一致，不同層級的經(jīng)理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發(fā)，必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向，部門之間和崗位之間不能發(fā)揮協(xié)同作用，從而使公司高管喪失對績效考核的信心；沒有清晰明確的方向，中層經(jīng)理對普通員工的績效考核，往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金；沒有清晰明確的方向，員工們?yōu)闋幦「呖冃И劷鸬呐�力，也往往會演變成在對上層�?jīng)理好惡的主觀判斷基礎(chǔ)上，投其所好。所以，績效管理的前提在于，對公司目標的充分宣傳和一致性前提下的分解。從總裁到普通員工，都有清晰明確的自身目標，績效考核才能夠做到有的放矢。

    其次，績效管理必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持。績效管理體系的設(shè)計，是人力資源部門的重要職責和使命。但績效體系的實施，卻必須由所有管理者共同承擔。由于績效考核與每一個管理者以及員工的切身利益相關(guān)，只要嚴格執(zhí)行，常常會在獎優(yōu)罰劣過程中得罪上級、同級和屬下。于是，績效考核體系推進的初期，一定會阻力重重，怨聲載道。公司高管應該在人力資源部門的配合下，通過績效考核推動業(yè)績提升的案例分享等方式，身體力行地帶動各層經(jīng)理持續(xù)地推進和完善考核體系，解決下屬在績效考核中的瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵和強化以“結(jié)果導向”代替“一團和氣”的考核原則。最終把績效考核從一項被迫的“管理難題”，演變?yōu)楦鲗咏?jīng)理追求卓越的共同習慣。

    再次，績效管理必須結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導大多數(shù)員工的共同利益�？冃Э己说某霭l(fā)點和歸宿是行為和結(jié)果，但考核對象卻是行為和結(jié)果的主體—所有經(jīng)理和員工。在崗位職責明晰的前提下，績效考核應成為晉升、輪崗、降職解職的最重要依據(jù)。通過績效考核，讓考核連續(xù)優(yōu)秀的員工，成為推動企業(yè)發(fā)展的命運共同體；讓考核一般的員工，有機會通過輪崗人盡其才；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業(yè)去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業(yè)結(jié)果獎優(yōu)罰劣外，也必須兼顧員工的職業(yè)發(fā)展，從而引導員工不僅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。

    成功的績效考核必須建立在對公司目標的充分共識基礎(chǔ)上；必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持；必須結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導大多數(shù)員工的共同利益。人力資源部門是績效考核的推動者，但成功的績效考核一定是公司全體管理者和絕大多數(shù)員工身體力行的結(jié)果。正如丘吉爾所說：“戰(zhàn)爭問題太重要了，不能只由軍人主導和參與�！�

    績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展重要一環(huán)

    劉大鋒—北京希杰通汽車貿(mào)易公司董事長

    企業(yè)應用績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)內(nèi)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制績效實施的整個過程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。TM公司的總經(jīng)理王愷無疑是認識到這一點，并希望企業(yè)能夠通過完善的績效管理制度，保證自身的快速、穩(wěn)定發(fā)展。

    企業(yè)績效管理注重發(fā)揮人的潛能，能幫助員工提高工作效率，能對員工的表現(xiàn)做出科學的評價。除此之外，它還能夠幫助管理層掌握管理的技巧，養(yǎng)成科學的管理習慣。

    只有管理層，尤其是高級管理人員從根本上認識到這一點，才可能在整個績效管理的過程中堅決貫徹。也只有這樣，企業(yè)價值最大化才能盡早成為可能。

    有效考核制度因地制宜

    IreneLee--GE中國前任人力資源總監(jiān)

    很多企業(yè)都把績效管理這個任務(wù)交給人力資源部來負責。的確，在整個績效管理的過程中，人力資源部門承載了很多的責任，但這決不是人力資源部門自己的事情。企業(yè)中，高層決策人員、中層管理人員、各部門直接負責人在績效管理的整個執(zhí)行過程中都起著至關(guān)重要的作用�？冃Ч芾硎且粋�系統(tǒng)，要貫穿始終。也就是說只有每一個環(huán)節(jié)都打通，整個系統(tǒng)才可能順利的實施。

    從公司的高層領(lǐng)導來看，他們需要制定出與戰(zhàn)略目標相匹配的考核指標，并且把這種信息傳遞給中層領(lǐng)導。而中層領(lǐng)導則需要配合人力資源部門制定出具體的考核辦法，并具體實施和反饋考核信息。而人力資源部門則是負責構(gòu)建績效管理體系，以及監(jiān)督整個管理體制的有效實施。這些都需要各個部門有效的配合。案例中TM公司若想有效實行績效考核制度，則需要每一個部門領(lǐng)導的有效配合和貫徹實施。這恐怕是留給人力資源部門最大的一個難題。

    除此之外，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對于不同工作性質(zhì)的員工，績效考核的標準也應該因地制宜。這個改變并非要求企業(yè)破壞其原有的考核標準，而是以一種新的方式促使績效考核更加的合理化。

    比如，對于銷售人員，在企業(yè)高速發(fā)展之時，企業(yè)的業(yè)務(wù)量以及銷售額迅速增長，此時，企業(yè)需要以縮短績效考核周期來調(diào)動員工的積極性和工作動力，為員工贏取相應的價值回報。而在企業(yè)增長緩慢之時，銷售速度遞減，則相應的需要增加考核周期。

    如果一味的按照一種標準去衡量，就會嚴重影響整個管理體系的健康發(fā)展。

    從“分離脫節(jié)”到“協(xié)同整合”

    吳志明—清華大學經(jīng)濟管理學院教授

    績效管理的成功必須要有其他相應的配套措施的支持，績效管理不能與公司中其他管理活動分離和脫節(jié)。首先作為績效管理基礎(chǔ)的是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解。一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，而能否以有力的手段保證戰(zhàn)略得到正確地實施也同樣重要。績效管理是一個將組織戰(zhàn)略體系落實到每個員工，通過提高組織中每個員工的績效來實現(xiàn)目標的管理工具。同時，也能讓每個員工看到自己的工作與組織的整體目標之間的聯(lián)系，從而看到自己工作的意義和價值。其次，績效管理還應該與人力資源管理中的其他模塊緊密相連�？己说慕Y(jié)果該如何應用是績效管理中的重要問題。如果績效管理僅僅是為了劃分薪酬等級或者是發(fā)放獎金，那么將給員工帶來較大的壓力，特別是當溝通和反饋都做得不足的情況下更是如此。一套新實施的績效管理系統(tǒng)更應該強調(diào)的是員工發(fā)展的目的，例如怎樣提升員工的績效，并進而與員工在組織中的職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系起來。績效管理體系可以幫助員工了解組織對自己的要求是什么，自己的工作做得怎么樣，有哪些方面需要提高，以及自己的進步意味著能在組織中得到怎樣的職業(yè)生涯發(fā)展。所以，必須要將績效管理與組織中的員工培訓以及發(fā)展體系、職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬體系、晉升體系、接班人計劃等協(xié)同整合起來，才能取得良好的效果。

    有效溝通是績效管理的重要條件

    作者：張大力—華育國際教育集團董事長

    人力資源部門的計劃方案，無論如何完美，都不能保證績效管理的有效實施，這仍需要各部門的有效配合，尤其是企業(yè)管理層的理解與配合。從整個績效管理的實施來講，來自人的阻力是最為困難的因素。人們不會自動改變已有的思想觀念和工作習慣，因此，企業(yè)的管理者要有改革的魄力和貫徹執(zhí)行的決心，并將這種思想傳達給各部門的主管人員，與這些人達成共識。也只有這樣才能賦予人力資源部門實施的動力和溝通的方便。

    在做完這一切基礎(chǔ)的準備工作之后，作為人力資源部門，切忌不能忘記要將績效管理的意義灌輸給每一個員工。員工是績效管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵，員工對績效管理的抵觸大多來自于他們的恐懼與不理解，他們比管理層人員更難以改變既有的思想和習慣。他們會將績效管理視做企業(yè)對員工嚴苛管理的一部分，而沒有體會到企業(yè)鼓勵員工創(chuàng)新、進步的心態(tài)。這恐怕是績效管理制定初期最常見的問題，也是不可避免的問題。讓員工明白績效管理的目的是幫助員工更好的完成本職工作，以及更好的發(fā)展，成為人力資源部門必須協(xié)調(diào)的事情。這個任務(wù)是艱巨的，也是需要不斷的堅持和努力的。

    只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強企業(yè)的活力和競爭力。