萬向的微笑曲線

    追求品質(zhì)，整合資源，萬向成功轉(zhuǎn)向高端。

    當(dāng)魯冠球坐在敞亮舒適的會(huì)客室介紹他的企業(yè)時(shí)，窗外是萬向集團(tuán)大片的生產(chǎn)車間。“我們企業(yè)原來的基礎(chǔ)比較薄，從無到有，從小到大，從低到高逐步做了起來。上世紀(jì)80年代，我們想成為通用汽車的配套商是不可能的�，F(xiàn)階段如果我們?cè)俨皇蔷吐浜罅�，而今后我們還要進(jìn)入更新的領(lǐng)域。”

    萬向集團(tuán)是專業(yè)生產(chǎn)汽車零配件的制造企業(yè)，2005年擁有資產(chǎn)168億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收252億。公司成立30多年來，產(chǎn)品從零件到部件，從二級(jí)市場(chǎng)到一級(jí)市場(chǎng)，從國(guó)內(nèi)走到國(guó)外，實(shí)現(xiàn)了從低端到高端的一步步蛻變。

    萬向轉(zhuǎn)向高端一方面是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迫使，隨著中低端市場(chǎng)被小規(guī)模的中國(guó)企業(yè)蠶食，跨國(guó)公司大跨步進(jìn)入，向高端尋找更高利潤(rùn)也就成為必然；另一方面是因?yàn)榭蛻粜枨蟮奶岣撸�在魯冠球的眼里，客戶的品位逐步提高，企業(yè)產(chǎn)品必須跟上需要，否則就要被淘汰。

    說到從低端向高端的轉(zhuǎn)型，不能不提到附加價(jià)值曲線，又稱為微笑曲線。1992年，宏基電腦的施振榮提出了著名的微笑曲線，描述了產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)附加價(jià)值的形態(tài)。微笑曲線的兩端分別是研發(fā)和品牌，代表著高附加值；中間最低點(diǎn)是制造，意味著低附加值。這個(gè)曲線表明，如果一個(gè)企業(yè)想向高端進(jìn)軍，不能只停留在大規(guī)模低成本的制造，必須在研發(fā)和品牌上有所行動(dòng)。

    萬向的發(fā)展同樣也遵循了這個(gè)模式。不過在注重提升產(chǎn)品的技術(shù)含量的同時(shí)，他還找到了走向高端的其他方式，包括對(duì)全球資源的有效利用和對(duì)其他產(chǎn)業(yè)的開發(fā)。

    踏上品質(zhì)提升之路

    像大多數(shù)企業(yè)一樣，魯冠球也是從微笑曲線的最低點(diǎn)起家的；與當(dāng)今大多數(shù)中國(guó)企業(yè)不同的是，他起家的時(shí)間較早。1969年7月8日，懷揣著4,000塊錢，魯冠球和6個(gè)村民在84平米的茅屋內(nèi)創(chuàng)建了蕭山寧圍農(nóng)機(jī)廠，就是今天萬向集團(tuán)的前身。那時(shí)候的農(nóng)機(jī)廠就是一個(gè)鐵匠鋪，生產(chǎn)鐮刀、鋤頭等簡(jiǎn)單的農(nóng)業(yè)機(jī)械，供當(dāng)?shù)剞r(nóng)民使用。

    為了生存，只要是農(nóng)民需要而農(nóng)機(jī)廠又可以生產(chǎn)的產(chǎn)品，魯冠球都攬下來做。到了上世紀(jì)70年代末期，除了農(nóng)機(jī)具外，農(nóng)機(jī)廠的門口掛了好幾塊產(chǎn)品牌子，鏈條、軸承、噴油嘴、失蠟鑄鋼等不一而足。當(dāng)時(shí)每年300萬的產(chǎn)值，2/3屬于農(nóng)機(jī)產(chǎn)品，員工也只有四五百人。

    萬向節(jié)是軸承的一種，是汽車傳動(dòng)軸和驅(qū)動(dòng)軸上的連接器。農(nóng)機(jī)廠生產(chǎn)萬向節(jié)，主要用在拖拉機(jī)的傳動(dòng)器上。1980年的一天，魯冠球在報(bào)紙上讀到，國(guó)家將大力支持公路運(yùn)輸業(yè)。當(dāng)時(shí)寧圍農(nóng)機(jī)廠正承受著多角經(jīng)營(yíng)帶來企業(yè)資源擴(kuò)散等問題，看到新聞以后，魯眼前一亮。萬向節(jié)是易損件，需要經(jīng)常更換，而汽車零配件又有國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策的扶持�！盀槭裁床粚９トf向節(jié)呢？”

    從多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化以后，魯冠球和他的寧圍農(nóng)機(jī)廠開始走上正軌，自此邁上了從低端向高端轉(zhuǎn)型的起跑線。

    回收事件

    農(nóng)機(jī)廠宣布改為杭州萬向節(jié)廠不久，一個(gè)陰雨連綿的早晨，一封來自安徽蕪湖客戶的退貨信攤在了魯冠球的桌上。“貴廠的產(chǎn)品價(jià)格雖然公道，但有些萬向節(jié)出現(xiàn)了裂縫……”信中措辭雖然委婉，萬向節(jié)廠卻是首次碰到這種事情。魯冠球好像受到當(dāng)頭一棒，氣得他把桌子拍得震天響：“把合格的產(chǎn)品送過去換！把那些次品，不論在蕪湖，還是在四川、濟(jì)南，統(tǒng)統(tǒng)背回來！”

    全廠30多名銷售人員聞風(fēng)而動(dòng)，按圖索驥地走訪用戶。凡有不合格的產(chǎn)品，全部免費(fèi)退貨、調(diào)換，同時(shí)背回了次品3萬多套。這些次品價(jià)值43萬，在倉(cāng)庫(kù)里堆成了山包。

    43萬對(duì)當(dāng)時(shí)的萬向來說，可是天文數(shù)字。怎樣處理這些廢品？當(dāng)萬向尚未拿定主意時(shí)，又收到機(jī)械工業(yè)部要對(duì)所有機(jī)械工業(yè)企業(yè)進(jìn)行整頓的通知。機(jī)械工業(yè)部要在全國(guó)56家萬向節(jié)生產(chǎn)企業(yè)中，選擇3家作為國(guó)家定點(diǎn)專業(yè)萬向節(jié)生產(chǎn)企業(yè)。

    內(nèi)憂外困之時(shí)，魯冠球看到生產(chǎn)萬向節(jié)的工人們正圍著一張整頓通知書大眼瞪小眼。那些工人多是洗腳上田的農(nóng)民工，面對(duì)全面質(zhì)量管理的縮寫“TQC”，許多人只熟悉一個(gè)字母“Q”，還是在撲克牌上認(rèn)識(shí)的，讀作“皮蛋”。

    這樣不行！為了激發(fā)全廠員工的質(zhì)量意識(shí)，魯冠球決定破釜沉舟。他召開報(bào)廢產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，當(dāng)場(chǎng)宣布免除自己半年的獎(jiǎng)金，將回收的不合格產(chǎn)品當(dāng)作廢品賣掉。

    “我們是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，但我們不能像農(nóng)民組織的游擊隊(duì)。作為正規(guī)軍，就得細(xì)，就得嚴(yán)，就得心頭流血。干事業(yè)，一個(gè)‘嚴(yán)’字就是大本錢�！爆F(xiàn)在聽起來，魯冠球當(dāng)年的話仍然振聾發(fā)聵。

    這是一招險(xiǎn)棋。萬向損失了43萬，而工人們一時(shí)又不能適應(yīng)整頓條例中高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求，1980年的產(chǎn)值只有100萬，工人連續(xù)6個(gè)月發(fā)不出獎(jiǎng)金。不過換來的，是從此深深扎根在工人心中的質(zhì)量意識(shí)。

    引進(jìn)人才，致力研發(fā)

    為了提高工人素質(zhì)，魯冠球在工廠里推行“請(qǐng)進(jìn)來，走出去”的人才戰(zhàn)略，以優(yōu)厚的待遇從全國(guó)各地商調(diào)工程師和技術(shù)員，愿付出一定的“培養(yǎng)費(fèi)”，向各大專院校爭(zhēng)取分配大學(xué)生。同時(shí)，他將廠內(nèi)的職工送進(jìn)高等院校代培，向?qū)＜�、教授發(fā)出聘書，組織一個(gè)廠外的專家顧問團(tuán)，定期請(qǐng)到廠里向他們咨詢請(qǐng)教。

    為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，萬向?qū)⒚磕昀麧?rùn)的80%都投入到研發(fā)中，將設(shè)備的折舊從15年改為7年，并從國(guó)外引進(jìn)了最先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備和高精尖機(jī)床，從制度管理、質(zhì)量意識(shí)和設(shè)備上三管齊下，使“錢潮牌”萬向節(jié)質(zhì)量不斷提高。

    在年底的整頓驗(yàn)收中，萬向以99.4的高分奪冠，在全國(guó)56家萬向節(jié)生產(chǎn)廠中脫穎而出。

    經(jīng)過這一事件以后，魯冠球和他的杭州萬向節(jié)廠破除了“小富即安”的意識(shí)，大踏步地向更廣闊的市場(chǎng)邁進(jìn)，尋求新的客戶，積極擴(kuò)大戰(zhàn)果，萬向利潤(rùn)也開始復(fù)蘇。1985年，魯冠球第一次到海外向同行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。那一次游歷對(duì)他的觸動(dòng)很大，回來以后，他加緊了在管理上的變革。

    隨著公司的實(shí)力逐漸增強(qiáng)，“錢潮牌”萬向節(jié)已經(jīng)占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)大部分維修市場(chǎng)，并開始為傳動(dòng)軸廠和底盤上做配套，上世紀(jì)80年代末期成功進(jìn)入主機(jī)市場(chǎng)，創(chuàng)造了“萬向節(jié)奇效”。萬向的品牌逐步建立起來。

    等速萬向節(jié)

    在研發(fā)上魯冠球從未懈怠，他的策略就是對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)不斷提高、提高、提高，并于1992年提出了“高起點(diǎn)投入，高精尖設(shè)備，高檔次產(chǎn)品，高精尖人才”四高的戰(zhàn)略。萬向從低端進(jìn)入高端的一個(gè)標(biāo)志性產(chǎn)品等速萬向節(jié)就是在這個(gè)階段開發(fā)出來的。

    萬向原來的十字軸萬向節(jié)是屬于技術(shù)含量不高的產(chǎn)品，主要應(yīng)用于卡車，市場(chǎng)上的價(jià)格在十幾元。而等速萬向節(jié)主要應(yīng)用于高級(jí)轎車，價(jià)格一千多，利潤(rùn)空間也高很多。

    據(jù)萬向集團(tuán)首席工作室總經(jīng)理莫曉平介紹，在等速萬向節(jié)的開發(fā)和生產(chǎn)上，萬向總共投資幾億元，其中包括引進(jìn)高級(jí)人才研發(fā)，從德國(guó)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，并將所有操作設(shè)備的員工分批送到國(guó)外培訓(xùn)等。因?yàn)榈人偃f向節(jié)的生產(chǎn)對(duì)員工的要求完全不一樣，需要懂程序、數(shù)控的工程師來操作。

    在研發(fā)高端產(chǎn)品的過程中，萬向日益意識(shí)到人才的重要性，對(duì)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)也加大力度�，F(xiàn)在，萬向已擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、博士后科研工作站、高科技孵化中心以及萬向研究院等研發(fā)機(jī)構(gòu)，擁有強(qiáng)大的科技隊(duì)伍。這些成為萬向高端發(fā)展的重要支撐。 

    打開國(guó)際高端市場(chǎng)

    萬向最初出口產(chǎn)品，是被逼上梁山：在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)很難得到汽車零部件的配額，魯冠球只有向海外尋出路。但是后來，隨著市場(chǎng)的開展，他的雄心也被激發(fā)出來，“單會(huì)賺本國(guó)的錢，不算什么本領(lǐng)。有本領(lǐng)，就要去占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，賺外國(guó)人口袋里的錢”。

    從上世紀(jì)70年代末起，魯冠球就是香港、廣州、泰國(guó)等產(chǎn)品交易會(huì)的�？�，萬向質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，終于引起了美國(guó)舍勒公司的注意。舍勒公司是美國(guó)汽車維修市場(chǎng)三大萬向節(jié)供應(yīng)商之一。1983年春季，舍勒公司來到杭州萬向節(jié)廠考察，當(dāng)場(chǎng)下了3萬套萬向節(jié)的訂單，為舍勒貼牌生產(chǎn)。作為中國(guó)零部件企業(yè)出口，這在當(dāng)時(shí)尚屬首家。

    一年以后，舍勒公司再次和萬向簽訂了以后5年每年20萬套萬向節(jié)的意向書。

    “我們談下來的價(jià)格是6.3美元一套，當(dāng)時(shí)美元匯率是3點(diǎn)多。而我們?cè)趪?guó)內(nèi)銷售萬向節(jié)30多塊錢一套，出口還是蠻吃虧的。”莫曉平在公司里已做了20多年，回想起當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景，仍歷歷在目：“但即使虧，我們也做。先進(jìn)去再發(fā)展嘛！”

    出口雖然是虧的，卻對(duì)員工有很大的鼓舞，大家不斷想方設(shè)法提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足舍勒的要求。眨眼間到了1987年，舍勒看到萬向的產(chǎn)品進(jìn)步很快，就提出包銷它的海外市場(chǎng)。

    雖然萬向不知道自己生產(chǎn)的萬向節(jié)在國(guó)際市場(chǎng)上究竟是個(gè)什么價(jià)錢，但經(jīng)過舍勒中轉(zhuǎn)，他們覺得自己是吃虧的，就拒絕了舍勒的要求，自己做出口。

    因?yàn)橛幸郧暗目蛻艋�礎(chǔ)，萬向節(jié)在國(guó)際市場(chǎng)上的銷路還不錯(cuò)，成功取得了日本、意大利、德國(guó)等市場(chǎng)的認(rèn)可。舍勒看到杭萬廠并沒有止步不前，又回頭跟杭萬廠簽訂了訂貨合同。

    在加大出口的同時(shí)，萬向一直沒有停止對(duì)技術(shù)和質(zhì)量的追求。萬向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻說，萬向能打開美國(guó)市場(chǎng)，首先是產(chǎn)品質(zhì)量。比如美國(guó)客戶要求產(chǎn)品按照QS9000國(guó)際最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，并隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的不同需求推出新產(chǎn)品。

    學(xué)習(xí)QS9000標(biāo)準(zhǔn)的那一段歲月，至今令萬向人難忘。莫曉平回憶說，當(dāng)時(shí)萬向公司辦公大樓每天晚上12點(diǎn)以前，仍然燈火通明。走進(jìn)各級(jí)辦公室，見到最多的也是各種各樣的材料，堆起來至少有幾層樓高�！傲硗饩褪欠奖忝娑�。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，樓層里還彌漫著方便面的味道�！�

    后來經(jīng)過三次認(rèn)證審核，萬向公司終于通過了檢查，眾人歡欣鼓舞。為了紀(jì)念這一段艱苦歲月，公司還特地把這段經(jīng)歷制成宣傳冊(cè)。

    而魯冠球認(rèn)為，公司加入QS2000以后，員工的品質(zhì)認(rèn)識(shí)也得到了空前的提高，和當(dāng)年回收事件進(jìn)行的質(zhì)量改造異曲同工。

    2000年萬向成功成為福特公司的配套商，成為第一家進(jìn)入國(guó)際一流主機(jī)廠配套市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)。通用汽車、克萊斯勒等公司的管理人士也紛紛來到萬向，要求購(gòu)買它的產(chǎn)品。但是一些萬向的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍對(duì)他在高端的技術(shù)實(shí)力表示懷疑�！斑@個(gè)行業(yè)需要有很深的電子知識(shí)，以及較高的工程技術(shù)，能夠研究衛(wèi)星廣播干擾或是與汽車座椅智能配合的安全氣囊。這不僅僅是一個(gè)制造工廠那么簡(jiǎn)單。”德爾福董事長(zhǎng)巴騰貝格說。萬向要在高端更好發(fā)展，確實(shí)還有不少挑戰(zhàn)。 

    整合全球資源

    魯冠球常說：“海外戰(zhàn)略成就了今天的萬向�！痹谧非蟾吒郊又档牡缆飞希�海外戰(zhàn)略所起到的作用在上世紀(jì)90年代末的海外收購(gòu)中尤為顯著。在上世紀(jì)90年代初，萬向的出口量已經(jīng)很大，但銷售渠道仍掌握在別人手中。魯冠球認(rèn)識(shí)到要在高端競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須讓企業(yè)走出去。而美國(guó)是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，擁有通用、福特、克萊斯勒等代表汽車工業(yè)發(fā)展方向的國(guó)際企業(yè)，萬向只有取勝美國(guó)，方能取勝全球。1994年，萬向美國(guó)公司成立了。

    作為萬向集團(tuán)海外拓展的支點(diǎn)，萬向美國(guó)公司的發(fā)展是跳躍式的。1995年實(shí)現(xiàn)銷售額350萬美元，1997年突破2,000萬美元，到2004年已達(dá)到4億美元。海外投資的平均年凈資產(chǎn)回報(bào)率超過50%，海外工廠的平均年凈資產(chǎn)回報(bào)率超過80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)同行的平均水平。實(shí)現(xiàn)如此驚人的成績(jī)，萬向整合全球資源的戰(zhàn)略起到關(guān)鍵作用。用魯冠球自己的話說：“我們的成本沒有國(guó)內(nèi)企業(yè)低，技術(shù)上沒有國(guó)外公司高，但我們的優(yōu)勢(shì)是對(duì)全球資源的整合�！�

    收購(gòu)海外價(jià)值鏈下游企業(yè)，將其部分產(chǎn)品和工序轉(zhuǎn)到成本較低的中國(guó)來做，然后再將產(chǎn)品按照國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格銷往全世界。依靠這個(gè)模式，萬向在世紀(jì)之交時(shí)成功走向世界并獲取很高的利潤(rùn)。

    利用國(guó)外的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和資金

    1998年，舍勒由于自身經(jīng)營(yíng)狀況越來越差，自己找到萬向要求被收購(gòu)。萬向并沒有急于與對(duì)方接觸，而是詳細(xì)調(diào)研和分析了舍勒公司的優(yōu)良和不良資產(chǎn)，對(duì)照自身的狀況建立收購(gòu)需求。當(dāng)了解到美國(guó)另一家公司LSB也在與舍勒公司接觸，而他們并不需要舍勒的品牌、專利等無形資產(chǎn)時(shí)，萬向當(dāng)機(jī)立斷，先與LSB公司接洽。

    很快萬向與LSB達(dá)成協(xié)議，LSB接納舍勒的工人、收購(gòu)廠房；而舍勒的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場(chǎng)歸萬向所有。通過這種方法，萬向?qū)?,936萬美元的出售價(jià)格壓低到42萬美元，并取得了自己最需要的專利儲(chǔ)備。利用舍勒的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，萬向在美國(guó)市場(chǎng)每年增加了500萬美元的銷售額。

    2001，萬向收又進(jìn)行了另一次重要的收購(gòu)，收購(gòu)了UAI21%的股權(quán)，成為第一大股東。

    UAI被稱為美國(guó)制動(dòng)系列產(chǎn)品維修市場(chǎng)的“霸主”，1994年在納斯達(dá)克上市。萬向收購(gòu)UAI至少有四大好處：一是UAI公司在中國(guó)的采購(gòu)能力無疑可以擴(kuò)大萬向的出口量；二是可以形成一個(gè)對(duì)接平臺(tái)；三是可以將UAI公司的品牌引入中國(guó)；四是可以利用UAI在美國(guó)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。在美國(guó)，很多連鎖店都是他的客戶，可以擴(kuò)大萬向的出口量。

    為了獲取收購(gòu)資金，萬向美國(guó)公司與花旗、美林等世界著名金融機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。2003年還創(chuàng)建了“萬向制造基金”，邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卣�界、商界知名人士成為股東，首次融資達(dá)3,000萬美元。 

    發(fā)揮國(guó)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)

    在萬向收購(gòu)UAI的過程中，最引人注意的部分是其中的強(qiáng)制性條款：UAI必須每年向萬向購(gòu)買2,000萬美元的產(chǎn)品，且萬向可拒絕其向其他中國(guó)廠商購(gòu)買同類產(chǎn)品。

    國(guó)內(nèi)生產(chǎn)制造產(chǎn)品，成本會(huì)比美國(guó)降低大約30%到40%。萬向?qū)�UAI的產(chǎn)品訂單拿到國(guó)內(nèi)，發(fā)揮出國(guó)內(nèi)制造業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，無疑會(huì)使其產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。

    萬向有30多家合資企業(yè)，包括上市公司、高回報(bào)率公司、破產(chǎn)公司等。萬向收購(gòu)企業(yè)，都遵循了“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的原則，核心不是企業(yè)本身，而是企業(yè)內(nèi)部或外部附帶的有效資源。 

    發(fā)展高附加值副業(yè)

    隨著集團(tuán)實(shí)力的逐漸提升，萬向開始大力發(fā)展多元業(yè)務(wù)。在魯冠球眼里，因?yàn)槠�車零部件行業(yè)市場(chǎng)容量有限，多元化是企業(yè)的必由之路。如今，萬向的觸角涵蓋了遠(yuǎn)洋漁業(yè)、速生林、飲料、金融、能源等幾大行業(yè)。

    旁支這么多，不怕分散集團(tuán)資源嗎？倪頻對(duì)此解釋為：“不管什么戰(zhàn)略，關(guān)鍵還是一個(gè)問題：你能不能創(chuàng)造價(jià)值？我們現(xiàn)在的價(jià)值在哪里？汽車零配件我們有經(jīng)營(yíng)管理的價(jià)值，在其他行業(yè)我們有出錢的價(jià)值�！�

    不懂的不做。萬向運(yùn)作多元化，主要以投資收購(gòu)為手段展開。

    與起家時(shí)“生存型多元化”不同，萬向此時(shí)的多元化，是以創(chuàng)造更大的價(jià)值為目的。對(duì)于萬向來說，利潤(rùn)最大化是他的目標(biāo)。其他產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)是通過賺取利潤(rùn)，支持汽車零配件主業(yè)的發(fā)展。

    2003年，萬向收購(gòu)了浙江硅峰有限公司51%的股權(quán)，成立的萬向硅峰公司以開發(fā)拋光片、集成電路等高科技產(chǎn)品為途徑，著力拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。

    硅單晶產(chǎn)品利潤(rùn)率很高，是信息時(shí)代的熱門產(chǎn)業(yè)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍然供不應(yīng)求。萬向投資的硅峰電子是國(guó)內(nèi)最大的硅材料生產(chǎn)基地之一，它生產(chǎn)的硅單晶和硅片從東方紅甲一號(hào)衛(wèi)星開始，相繼被神州系列衛(wèi)星采用。2005年，神州六號(hào)升空，飛船上兩對(duì)太陽能帆板采用的硅片均由萬向硅峰提供。

    萬向投資硅產(chǎn)業(yè)，看起來是坐收漁利，實(shí)際上在決定投資之前，魯冠球已經(jīng)接連關(guān)注浙江硅峰好幾年。在過去的7年中，萬向集團(tuán)投資部提到魯冠球那里的投資計(jì)劃書里，100份難得有1份通過，是否能增加價(jià)值是投資的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

    不過，沒有什么比投資汽車產(chǎn)業(yè)更讓魯冠球一廂情愿的了，哪怕不能很快見到效益。在零配件行業(yè)摸爬滾打了這么多年，從零件到部件、系統(tǒng)模塊一路走過來，造汽車是魯冠球一直的夢(mèng)�！爱�(dāng)萬向產(chǎn)值1,000個(gè)億，我們拿出100億造汽車”；“我這一代造不了，我兒子也要造！”上世紀(jì)90年代末，萬向開始研制自己的電動(dòng)汽車。

    在電動(dòng)汽車及其關(guān)鍵零部件的研究開發(fā)中，萬向按照電池—電機(jī)—電控—電動(dòng)汽車的發(fā)展規(guī)劃，建起了較完善的電動(dòng)汽車動(dòng)力總成開發(fā)試驗(yàn)平臺(tái)和零部件性能檢測(cè)平臺(tái)。2005年6月，萬向自行研制的電動(dòng)公交車開始在杭州試運(yùn)行。在代表國(guó)際電動(dòng)汽車最高水平的必比登國(guó)際清潔汽車大賽上，萬向電動(dòng)汽車榮獲必比登挑戰(zhàn)賽競(jìng)賽大獎(jiǎng)和國(guó)際汽車協(xié)會(huì)機(jī)構(gòu)認(rèn)可的四個(gè)單項(xiàng)金獎(jiǎng)。

    “價(jià)值”是2006年管理界盛行的一個(gè)主題，不過萬向已經(jīng)早早實(shí)踐了。從上世紀(jì)80年代萬向就進(jìn)入向高端的轉(zhuǎn)型期，在這個(gè)漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型過程中，從人才、技術(shù)到資金等方面的戰(zhàn)略部署，都是圍繞著“價(jià)值”而展開的。而未來仍將是一個(gè)價(jià)值提升的過程，萬向的價(jià)值曲線也終將綻開一個(gè)迷人的笑臉。

    萬向的高端之路，始于對(duì)品質(zhì)的一絲不茍。

    “高精尖”人才是萬向轉(zhuǎn)型的支撐。