LG：入鄉(xiāng)就要隨俗

    無(wú)論在國(guó)際市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們都將不可避免地和韓國(guó)企業(yè)交鋒。

　　這是我們關(guān)注韓企海外本土化營(yíng)銷(xiāo)的重要原因。

　　“金會(huì)長(zhǎng)多次強(qiáng)調(diào)LG電子在中國(guó)不是韓國(guó)的LG，而是中國(guó)的LG。會(huì)長(zhǎng)有沒(méi)有考慮過(guò)干脆把LG中國(guó)有限公司改為中國(guó)LG有限公司？”

　　“我覺(jué)得你這個(gè)創(chuàng)意非常的好，假如你的創(chuàng)意能在LG董事會(huì)通過(guò)的話(huà)，我肯定會(huì)給你一份非常豐厚的禮品�！�

　　這是LG電子全球CEO金雙秀訪(fǎng)華時(shí)與中國(guó)記者的一段對(duì)話(huà)。他的態(tài)度表明了LG融入中國(guó)市場(chǎng)的決心。

　　韓國(guó)LG集團(tuán)的產(chǎn)品如今已經(jīng)行銷(xiāo)全球，入鄉(xiāng)隨俗、營(yíng)銷(xiāo)本地化成為他們海外營(yíng)銷(xiāo)中至關(guān)重要的一條經(jīng)驗(yàn)。

　　2006年7月，《中外管理》記者在LS集團(tuán)青島工廠(chǎng)采訪(fǎng)LS集團(tuán)(原LG電纜集團(tuán))中國(guó)區(qū)總裁李光源時(shí)，他也多次強(qiáng)調(diào)：LS在中國(guó)和在世界任何一個(gè)地方一樣都必須“與顧客同行”，把自己看成是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，而不是韓國(guó)的企業(yè)�！�—也包括營(yíng)銷(xiāo)的本地化：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)要立足中國(guó)市場(chǎng)的需求，按照中國(guó)的思維方式和消費(fèi)習(xí)慣來(lái)進(jìn)行，最大限度地滿(mǎn)足中國(guó)消費(fèi)者的要求。

　　深度本土化

　　2003年才剛剛從LG獨(dú)立出來(lái)的LS集團(tuán)，在當(dāng)年的11月就開(kāi)始了進(jìn)軍中國(guó)的步伐。不到三年的時(shí)間，LS已經(jīng)在中國(guó)建立了多家工廠(chǎng)和產(chǎn)業(yè)園。在未來(lái)，他們也會(huì)像LG中國(guó)一樣，在中國(guó)形成一個(gè)完整型的企業(yè)集團(tuán)。而這么做的目的，就是要融入中國(guó)市場(chǎng)，做到真正的本土化，而不是做這個(gè)市場(chǎng)的看客。

　　真正的“本土化”有四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，那就是：“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本土化”、“科研開(kāi)發(fā)本土化”、“管理人才本土化”、“市場(chǎng)觀念本土化”。雖然越來(lái)越多的外資企業(yè)實(shí)現(xiàn)了中國(guó)本土生產(chǎn)、本土經(jīng)營(yíng)，乃至本土研發(fā)，但是——對(duì)于以中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)觀念經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，則幾乎為所有外資企業(yè)所拒絕。在他們看來(lái)，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路有問(wèn)題，為了市場(chǎng)可以不要利潤(rùn)是錯(cuò)誤的。所以，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，看起來(lái)更像是一個(gè)旁觀者。

　　而LG和LS從進(jìn)入中國(guó)的第一天起, 就充分利用了中國(guó)本地的經(jīng)營(yíng)資源，積極實(shí)施生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、人才的中國(guó)本地化。一切立足中國(guó)市場(chǎng)的需求，按照中國(guó)的思維方式和消費(fèi)習(xí)慣來(lái)進(jìn)行，向企業(yè)注入中國(guó)的文化�！霸谑澜绲娜魏蔚胤降墓�廠(chǎng)，LS都會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)習(xí)慣生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品�！� 李光源說(shuō)。在他們眼中，這不僅僅是我們通常所說(shuō)的簡(jiǎn)單的本土化，而是真正扎根到當(dāng)?shù)氐奈幕�中去�?

　　語(yǔ)言不是最大的障礙

　　30年前，LG開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)時(shí)也遇到了一些問(wèn)題：一是當(dāng)時(shí)LG在美國(guó)沒(méi)有自己的流通公司和銷(xiāo)售渠道，這樣就必須首先求助于當(dāng)?shù)氐墓�司。但是美�?guó)本地的公司會(huì)首先考慮他們自己的利益，而不是首先考慮LG電子的利益，因此在這一點(diǎn)上雙方就會(huì)產(chǎn)生一些利益上的摩擦。二是韓國(guó)經(jīng)濟(jì)與美國(guó)經(jīng)濟(jì)存在著差距，在這種情況下，美國(guó)人是否因此會(huì)看低韓國(guó)產(chǎn)品，也是一個(gè)未知數(shù)。

　　在這種情況下，LG意識(shí)到：美國(guó)人有他們自己判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，那如何使美國(guó)人更多地考慮LG的利益？“語(yǔ)言不是最大障礙，關(guān)鍵問(wèn)題是我們必須先了解他們的文化，包括對(duì)他們的文化、歷史方面的理解�！盠S集團(tuán)副會(huì)長(zhǎng)具滋烈說(shuō)。此后，入鄉(xiāng)隨俗、充分了解當(dāng)?shù)匚幕�也成為了LG在海外開(kāi)拓市場(chǎng)最重要的一條經(jīng)驗(yàn)。

　　有了這樣的體會(huì)之后，韓國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)時(shí)，本地化戰(zhàn)略總是做得很到位：對(duì)即將進(jìn)入的市場(chǎng)作詳細(xì)的調(diào)查，吃透當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，研制開(kāi)發(fā)出真正適合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)需要的、多品種的產(chǎn)品，表現(xiàn)出了靈活的創(chuàng)新性；在人才和生產(chǎn)方面也力爭(zhēng)本地化，從而能夠降低成本，緊跟市場(chǎng)。

　　成為L(zhǎng)S在中國(guó)市場(chǎng)的最高決策者和執(zhí)行官后，具滋烈所做的事，便是了解中國(guó)。如今，我們僅僅用“中國(guó)通”來(lái)形容他已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，可以說(shuō)，他對(duì)于中國(guó)各地文化、歷史和風(fēng)俗的了解，已超越很多土生土長(zhǎng)的中國(guó)人。

　　大眾化策略

　　1986年，韓國(guó)廠(chǎng)商組織了一個(gè)龐大的“促進(jìn)出口代表團(tuán)”，專(zhuān)程赴日考察。得到的結(jié)論是：爭(zhēng)奪日本市場(chǎng)，最好是“以日本方式打入日本市場(chǎng)”。實(shí)質(zhì)上，韓國(guó)人這樣做如同隱去了自己的真身，給對(duì)方以“似日貨”之感，從而欣然接納。依仗這種戰(zhàn)術(shù)，韓國(guó)的許多產(chǎn)品順利突破貿(mào)易壁壘而進(jìn)入日本市場(chǎng)。

　　同年1月1日起，歐共體將外國(guó)錄像機(jī)進(jìn)口稅從8%調(diào)高到40%。韓國(guó)金星電子公司(LG前身)立即采取對(duì)策：到德國(guó)獨(dú)資設(shè)廠(chǎng)，在共同體內(nèi)部制造生產(chǎn)，這不僅繞開(kāi)加高了的貿(mào)易壁壘，還因從內(nèi)部真切地干起來(lái)，使自身成為其中一部分，更具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　LG在中國(guó)的大眾化策略也相當(dāng)成功。回顧2002年及2003年的空調(diào)市場(chǎng)，正是由于LG首先通過(guò)低價(jià)策略出其不意地突擊市場(chǎng)，從而形成了銷(xiāo)售上的快速提升，在某種程度上逼得國(guó)內(nèi)空調(diào)三甲品牌海爾、美的、格力相應(yīng)調(diào)低價(jià)格。在很多人眼里，LG是一個(gè)擅于打價(jià)格戰(zhàn)的外資品牌，也給消費(fèi)者留下了“最像中國(guó)品牌的洋品牌”的印象。

　　在外資企業(yè)看來(lái)，發(fā)動(dòng)及參與價(jià)格戰(zhàn)，是中國(guó)本土企業(yè)的專(zhuān)利，出于品牌形象和利潤(rùn)率考慮，一般對(duì)價(jià)格戰(zhàn)持消極態(tài)度。但是，LG不這么認(rèn)為。它認(rèn)為：要想成為真正意義上的“本土化”企業(yè)，就必須按照中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式去做，不能做中國(guó)市場(chǎng)的看客。

　　2005年1月1日，按照商務(wù)部的終裁結(jié)果，韓國(guó)LG電纜(即LS電纜的前身)的傾銷(xiāo)幅度為7.01，將對(duì)其產(chǎn)品征收相應(yīng)幅度的反傾銷(xiāo)稅，期限為5年。而當(dāng)時(shí)，LS電纜尚未在中國(guó)生產(chǎn)，從他們的銷(xiāo)售價(jià)格看，中國(guó)企業(yè)在電纜生產(chǎn)方面已經(jīng)不具成本優(yōu)勢(shì)。隨著LS越來(lái)越多的中國(guó)工廠(chǎng)的建立，這種優(yōu)勢(shì)將越來(lái)越明顯。

　　前幾年，在說(shuō)到中外企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)時(shí)，中國(guó)的企業(yè)家們愛(ài)說(shuō)這樣的話(huà)：我們擁有成本優(yōu)勢(shì)，我們的勞動(dòng)力成本比他們低�？墒�，當(dāng)面對(duì)LG、LS這樣的外資企業(yè)，他們都在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了本地采購(gòu)、本地生產(chǎn)、本地銷(xiāo)售的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)和他們相比，已優(yōu)勢(shì)不再。

　　過(guò)去，中國(guó)企業(yè)還擁有營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀儽人麄兏�了解中�?guó)消費(fèi)者，而如今這種優(yōu)勢(shì)也正在因?yàn)長(zhǎng)G、LS這樣的韓國(guó)企業(yè)中國(guó)策略的改變而再次陷于迷離。當(dāng)面對(duì)“要市場(chǎng)”還是“要利潤(rùn)”的兩難選擇時(shí)，中國(guó)企業(yè)往往更看重市場(chǎng)。所謂洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因?yàn)樗麄儾辉敢鉃槭袌?chǎng)而犧牲利潤(rùn)，所以在價(jià)格上往往表現(xiàn)為高高在上。而LG卻是為未來(lái)市場(chǎng)而拋棄一時(shí)利益的企業(yè)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)學(xué)會(huì)了中國(guó)企業(yè)的操作模式，真正融入中國(guó)的社會(huì)生活之中。正如中國(guó)LG前總裁孫晉邦在談到中國(guó)市場(chǎng)成功之道時(shí)說(shuō)：LG與其他企業(yè)的不同之處就在于它是以一個(gè)“企業(yè)公民“的身份融入了中國(guó)社會(huì)生活中。

　　韓國(guó)企業(yè)如此這般打開(kāi)了包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的全球市場(chǎng)，我們從中能領(lǐng)悟些什么？